逆战第二碗饭瞬狙视频:试论S企业应收账款管理与信用政策

试论企业应收账款管理与信用政策
【论文关键词】：应收账款；信用政策，账龄分析法，收账政策
【论文摘要】本文阐述了我国企业应收账款管理的现状与趋势、成因与目标，阐述了我国目前信用风险管理与对策。阐明了在信用思想指导下，企业如何制定具体的的信用政策，如何利用账龄分析法进行收账，最后引用四川长虹集团的应收账款管理案例作体会，对财会工作者做好企业的应收账款管理有一定的积极意义。
一、        我国企业应收账款管理的现状与趋势
1.       应收账款的定义。
应收账款指因对外销售产品、材料、供应劳务及其他原因，应向购货单位或接受劳务的单位收取的款项，包括应收销售款、其他应收款，应收票据等。
2.  应收账款管理的现状。
应收账款管理现实中存在以下两难局面：对购货企业应收账款放得太松，最直接影响的是企业资金运作，最坏的结果是应收账款不能收回，在企业中形成大量的呆账、死账。 对应收账款管得太死，一些企业走向极端会出现不给钱不发货，紧缩供货现象，这将会影响企业的销售，造成部分客户流失。即常说的“销售难，收账更难”，“一收容易死，一放容易乱”。根据有关部门的统计，我国企业应收账款占用资金居高不下，很多企业应收账款占流动资金的比重达50%以上，远远高于发达国家20%的水平。企业之间相互拖欠货款现象严重，造成许多企业应收账款长期挂账，难以回收，已成为制约企业资金流动性及可持续发展的一个重要问题。
据相关会计师事务所反馈，目前我国大部分企业在应收账款实际管理中存在以下问题：（1）企业并没有树立正确的应收帐款管理目标，片面追求利润最大化，而忽视了企业的现金流量，这其中一个很重要的原因就是对企业领导人的考核时过于强调利润指标，而并没有设置“应收帐款回收率”这样的指标。（2）没有应收账款管理的责任部门。不少企业有大量的应收账款对不上，收不回，一个主要原因是没有明确由哪个部门来管理应收账款，没有建立起相应的管理办法，缺少必要的内部控制，导致对损失的应收帐款无法追究责任。（3）对应收帐款的会计监督相当薄弱。没有建立应收账款台账管理制度，没有对应收账款进行辅助管理或者仅按账龄进行辅助管理。（4）企业未对应收账款按风险程度进行信用管理。目前大多数企业都不对应收账款进行风险评价，没有建立一套完善的赊销制度，对形成的逾期应收账款能否收回、收回多少没有底数。
2.       应收账款管理的趋势
应收账款管理形成分为事前和事后两部分。事前管理即应收账款形成前的控制性管理。目前管理趋势越来越重视对方企业的信用评价。即衡量顾客的商业信用如何。办法有两种，一种是内部自己通过累积的销售情况和掌握的信息对销售客户进行信用评介，一种是外部通过社会中介机构对销售客户进行信用评价，这类机构往往被称为征信机构。征信业在国外已有100多年的历史，而我国目前尚处在起步阶段，发展非常慢。慢不要紧，它是以后信用评价的一个趋势。
应收账款事后管理趋势，主要是对部分不能收回的帐款进行实行风险转移。国外的趋势是应收账款的对象向银行或证券市场转移。即其应收帐款的部分或全部为担保品，在规定期限内向金融机构借款，也可以将应收帐款全部出售给金融机构，金融机构再把应收账款证券化，在证券市场上进行交易，这样企业就将应收帐款回收中存在的风险部分或全部转嫁给了金融机构。目前，这种作法已在一些西方国家实行。
二、        企业应收账款管理的成因与目标
1.       应收账款发生的原因
应收账款发生的原因，有三种：第一是商业竞争。这是应收账款发生的主要原因，在市场经济条件下，存在着激烈的商业竞争。竞争机制迫使企业以各手段扩大销售。除了依靠产品质量、价格、售后服务、广告外，在财务上赊销是扩大销售最重要手段。出于同等的产品价格、同等的质量水平，同等的售后服务，实行赊销的销售额将大于现金销售的销售额。这是因为顾客从赊销中得到好处。出于扩大销售的竞争需要，企业不得不以赊销或其他优惠方式争取客户，于是就产生了应收账款。由竞争引起的应收账款，本质上是一种商业信用，也是本文探讨的主要内容。
第二是销售和收款的时间差。商品成交时间和收到货款的时间经济不一致，这也导致了应收账款。现实生活中现金销售很普遍，特别是零售企业，但就一般批发和大量生产企业来说，发货时间和收到货款时间往往不同，这是因为货款需要通过银行中介进行结算。结算手段越落后，货款到帐的时间就越长，销售企业要承担由此引起的资金垫支。由于销售和收款的时间差造成的应收账款，不属于商业信用，也不是应收账款的主要内容；而且随着银行服务手段的提升，现实生活中已很少采取汇票，托收承付这样的结算方式，结算的时间越来越快。因此，因时间差产生的应收账款，不属于本文的讨论内容。
第三是因内部管理原因产生的应收款。需要指出的是：在会计实际核算中，因内部管理原因产生的应收职工个人欠款，企业出资人因注册资本需要投入后抽回资金形成的其他应收款；公司付出的各类存出保证金，如投标保证金和租入包装物等保证金形成的应收款；企业之间相互拆借资金，有些企业利用应收账款放贷形成的应收款。上述这些应收款，都是非销售产品、材料，提供劳务产生的应收款，都不是严格意义上属于商业信用性质的应收账款，不在本文讨论之列。
2.       应收账款管理的目标
对于一个企业来讲，应收账款的存在本身就是一个产销的统一体，企业一方面想借助于它来促进销售，扩大销售收入，增强竞争能力，同时又希望尽量避免由于应收账款的存在而给企业带来的资金周转困难、坏帐损失等弊端。如何处理和解决好这一对立又统一的问题，便是企业应收账款管理的目标。
应收账款管理的目标，是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时，才能实施和推行使用这种信用政策。同时，应收账款管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断，及对应收账款安全性的调查。如企业销售前景良好，应收账款安全性高，则可进一步放宽其收款信用政策，扩大赊销量，获取更大利润，相反，则应相应严格其信用政策，或对不同客户的信用程度进行适当调整，确保企业获取最大收入的情况下，又使可能的损失降到最低点。
三、        我国企业信用风险管理现状与对策
1.       我国企业信用风险管理现状
我国大多数企业都被较高应收账款所困扰。究其原因，主要是企业缺乏对应收账款进行系统性的管理，即从销售到财务业务流程之间缺乏一套科学的、系统性的信用风险控制体系。从企业内部来看，主要存在如下几方面原因：
（１）、片面追求销售业绩增长，忽略信用管理。在买方市场和赊销方式下，许多企业过分追求市场占有率，通过赊销刺激销售的快速增长，而把信用管理看成是不利于销售额增加的因素，结果是不重视信用管理，乃至于否定信用管理的重要性，交易中一味重视、迁就客户的需要,导致企业背后的财务状况逐步恶化，应收账款急速上升，销售费用不断增加，呆账、坏账上升，企业利润下降。此时若在企业扩张期，企业固定资产、流动资产的投入力度增大，企业可能背上高额负债，从而引发极大的经营风险和财务风险。事实上，许多企业销售部门为了应付公司的业绩考核，不顾企业长远利益，急功近利，或迫于市场竞争压力，单纯追求销售额增长，最终却偏离了企业盈利和合理的净现金流量这些企业最主要的财务目标。强化企业信用风险管理，就是要在业绩增长和风险控制之间不断博弈和均衡，以求二者的协调和一致，确保企业获取高质量收益这一根本目标的实现。
（２）、缺乏独立的信用管理职能部门。在现代企业治理结构中，应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部共同或其中之一部门承担的。这种情况不仅在中小企业中比较普遍，在大企业中也是司空见惯。所以在实践中却常常出现如下问题：职责分工不清、相互扯皮、效率低下，在某些管理方面工作不到位，甚至出现管理真空现象；信用管理工作是一项涉及到销售和财务管理的综合性工作，单独由财务部或销售部负责信用管理，最后只能导致忽视或只强调财务或销售一方面，很难两全兼顾；信用管理人员的专业知识和技能欠缺，缺乏系统性的管理思路。
（3）、从事信用管理的人员，相当部分缺乏专门的训练。企业的高层主管对信用管理工作有一些片面的理解，认为信用管理工作只是收收账，只要能说会道，无需更多的专业知道，所以，企业在招聘信用管理员工时，缺乏科学、严格的标准，大量的缺乏专业知识的人员配置到了信用管理工作岗位，致使信用管理人员的总体素质偏低。
（4）、信用管理方法单一、手段落后。我国大多数企业对信用管理主要是将精力集中在事后“追账”上面，而忽视对交易之前和交易过程中的客户信用过程管理和控制，并且大多数企业缺乏掌握现代先进信用管理技术和方法的人才。普遍存在信用管理方法单一，不能按客户实施目标细分管理；很少对客户的信用风险进行科学评估和预测，交易中凭主观判断作决策，对授信条件缺乏科学的决策依据。
2.       我国企业信用风险管理对策
政府部门应充分重视现代社会诚信体系和制度的建设和宣传，为企业创造一个公平的外部竞争环境。同时，企业内部高层领导亦应重视建立和实施科学、系统的企业信用风险管理体系，提升企业应对信用风险冲击的能力。
（1）、培养专业的信用风险管理人才。培养一支专业的信用风险管理团队，运用现代先进的信用风险管理技术和方法，建立一套与企业销售和财务管理职能相链接的信用风险管理体系，至关重要,关系到企业能否顺利长远发展，企业领导应予以高度重视。
（2）、设置专门的信用管理部门。传统的企业组织结构，一般以财务部门担当信用管理的主要角色，这已不能适应完善企业信用管理的需要。企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作，须由特定的部门或组织才能完成。完善的信用管理需要企业在整个经营管理过程中对信用进行事前控制、事中控制、事后控制，需要专业人员从事大量的调查、分析、专业化的管理和控制，因此设立企业独立的信用管理职能部门是有效信用管理的必要途径。目前在我国企业中一般采取两种方式设立信用管理部门：一种是财务总监领导下的信用管理部门，另一种是销售总监领导下的信用管理部门。两种方式各有利弊，企业可根据各自的经营方式，采取不同的信用管理组织形式，但是无论是采取财务还是销售导向的方式，财务部门和销售部门都必须有效地沟通配合，只有这样信用管理部门才能充分发挥作用。同时还应该及时将信用管理的职责落实到和信用管理相关的职能部门与岗位。
（3）、建立系统化、规范化的信用管理制度体系。一个完善的信用风险管理制度是一个复杂的管理系统，包含信用管理政策、客户信用管理制度、信用额度审批原则及程序、应收账款监控制度、信用风险控制原则及程序、发货控制、逾期应收账款的处理程序、追账原则及方法和信用部门的建立等诸多具体内容。
四、        企业信用政策的具体制定
应收账款赊销的效果好坏，依赖于企业的信用政策。信用政策包括：信用期间、信用标准和现金折扣政策。
1.       信用期间的确定
信用期间是企业容许顾客从购货到付款之间的时间，或者说是企业给予顾客的付款期间。信用期过短，不足以吸引顾客，在竞争中会使销售量下降，信用期过长，对销售额增加固然有帮助，但只顾及销售增长而盲目放宽信用期，所得的收益有时会被增长的费用抵消，甚至造成利润减少。因此，企业必须慎重研究，确定出恰当的信用期。
信用期的确定，主要是分析改变现行的信用期对收入和成本的影响。延长信用期，会使销售额增加，产生有利影响；与此同时，应收帐款、收帐费用和坏帐损失增加，会产生不利影响。当前者大于后者时，可以延长信用期，否则不宜延长。如果缩短信用期，情况与此相反。
收益的增加＝毛利增加
费用的增加主要表现为应收帐款占用资金的应计利息、收帐费用和坏帐损失的增加，存货增加而多占用资金的应计利息。其中：
应收帐款应计利息＝应收账款变现金额×资本成本＝应收账款变现金额×信用期（天数）×日投资回报率
例1，某公司现在采用30天按发票金额付款的信用政策，拟将信用期放宽到60天，仍按发票金额付款不给折扣。信用期变动导致销售量增加，年平均存货水平将从9000件上升到20000件，假设等风险投资的最低报酬率为15%，其他有关数据见下表，问应不应放宽信用期？
30天信用期
60天信用期
销量（件）
100000
12000
销售额（元）单价5元
500000
600000
销售成本
变动成本，每件4元
400000
480000
固定成本（元）
50000
50000
毛利（元）
50000
70000
可能发生的收账费用（元）
3000
4000
可能发生的坏账损失（元）
5000
9000
解：先计算放宽信用期得到的收益，然后计算增加的成本，最后根据二者比较结果用判断
1.       收益增加＝毛利增加＝70000-50000＝20000元
2.       收账费用和坏账损失增加＝（4000-3000）+（9000-5000）＝5000元
3.       存货增加多占资金的应计利息＝（20000-9000）× 4×15%＝1400元
4.       应收账款占用资金的应计利息增加
＝600000×60×15%/360－500000×30×15%/360＝8750元
5.       改变信用期的税前损益＝收益增加－成本费用增加
＝20000－（5000+1400+8750）＝4850元
综上，由于收益增加大于成本费用增加，故应采用60天信用期
需要指出的是：关于应收账款占用资金的应计利息的计算，某些专业教材上采用的是以下公式：
应收账款应计利息＝应收账款占用资金×资本成本
应收账款占用资金＝应收账款平均余额×变动成本率
应收账款平均余额＝日销售额×平均收现期
笔者认为这组公式的算法是不正确的，证明如下：
应收账款应计利息＝日销售额×平均收现期×变动成本率×资本成本
＝销售额/360×信用期×变动成本/销售额×资本成本
＝变动成本×信用期×资本成本/360
＝变动成本×信用期×日资本成本（或日投资回报率）
这样应收账款应计利息就变成了：应收账款所含变动成本在信用期内的应计利息了。实质上如不采用信用期，改采用现金销售，应收账款当时就变现了，应以变现的全部金额按资本成本取得信用期的收益回报。上述公式经简化后，变成了仅应收账款的变动成本金额按资本成本取得信用的收益回报，显然是错误的。错误的原因是采取这组公式的人没有认识到：在信用期取得最低资本回报率的起始基数是应收账款的变现额，和应收账款的变动成本率没用任何关系。
2.       信用标准的制定
信用标准，是指顾客获得企业的交易信用所应具备的条件。如果顾客达不到信用标准，就不能享受企业的信用或只能享受较低的信用优惠。
企业设定顾客的信用标准，目前流行的是通过“5C”系统。考察客户信用和偿付能力的主要五要素均是以C开头故称为5C系统，5C分别指的是客户的品德（Character）、能力（Capacity）、资本（Capital）、抵押（Collateral）和情况\条件（Condition）。
（1）品德：特指客户愿意履行其付款承诺的可能性。
客户是否愿意尽自最大努力来按照承诺付清货款，直接影响到应收账款的回收速度、额度、收账成本。客户品德好坏，主要根据客户过去的信用记录来确定的。在标准的企业资信调查报告中，被调查对象的过去付款记录和征信公司对其的信用评级很是能够说明客户的品德好坏的。
（2）能力：指客户的支付能力，以及偿还货款或服务费的能力。
主要根据客户的经营状况和资产状况来判断。具有较好的的经营业绩，较强的资本实力和全理现金流量的客户，会表现出良好的偿付能力。在标准的企业资信调查报告中，被调查对象的经营状况变化和它的固定资产情况可以说明其能力。对于经营状况走上坡路的企业，一般偿还货款的能力较强。管理素质较高的客户，它一般愿意取得赊销企业提供的现金折扣。
（3）资本：指客户的企业的财务状况，其中包括全部净资产和无形资产净值。
资本状况可以通过企业的财务报表和比率分析得出。标准的资信调查报告提供企业的上一期财务报表和重要的比率。对于核心客户的监控，标准版的调查报告的财务分析内容可能不够，可以通过征信公司的深层次客户的资信调查取得包括资产历史遗留问题在内的资产情况在内的资产情况分析。
（4）抵押：指客户用其资产对其所承诺的付款进行的担保。对于有资产抵押的客户有信用条件可适当放宽。对于没有信用记录和有不良信用记录的客户来讲，以一定的合法资产作为抵押是必要的。
（5）情况\条件：指能够对客户的偿付能力产生影响的经济环境和社会经济发展的一般趋势，以及某些地区或某些领域的特殊发展和变动。如：因三峡工程需要搬迁的一些地区的居民，中央财政一定拨搬迁费用，等于国家支持某些新区建设项目，这些项目的承包商就处于特殊的发展的变动情况之下。
3.       现金折扣政策的制定
现金折扣是企业对顾客在商品价格上所做的扣减。向顾客提供价格扣减，主要目的是扩大销量，缩小收款时间，减少坏帐损失。负面作用是减少了企业所得的现金流量。因此，销售企业都试图将折扣率确定在平衡正面作用和负面作用的水平之上。现金折扣的表示方式为：　2/10，1/20，，n/30这样一些符号形式。这三种符号形式的含义为：2/10表示在10天内付款可享受2%的价格优惠；1/20表示在20天内付款可享受1%的价格优惠，即只需支付99%的款项，n/30表示付款的最后期限为30天，此时付款无价格优惠。
因为现金折扣是与信用期间结合使用的，所以确定折扣程度和方法和程序与前述确定信用期间的方法和程序一致，只不过要把延期付款时间和折扣综合起来，看各方案的延期与折扣能取多大收益增量，再计算各方案的延期与折扣的成本增量，再确定最佳方案。
例2：沿例1基本数据，假定该公司在放宽信用期同时，为吸引客户尽早付款，采用0.8/30，n/60的现金折扣条件，估计有一半的客户（按60天信用期所能实现的销量计）将享受现金折扣优惠，问放宽信用期基础上，是否采用该现金折扣政策？
解：先计算放宽信用期得到的收益，然后计算放宽信用期和采用现金折扣增加的成本，最后根据二者比较结果用判断
1.收益增加＝毛利增加＝70000-50000＝20000元
2. 收账费用和坏账损失增加＝（4000-3000）+（9000-5000）＝5000元
3. 存货增加多占资金的应计利息＝（20000-9000）× 4×15%＝1400元
4. 采用现金折扣后应收账款占用资金的应计利息增加
＝600000/2×60×15%/360+600000/2×99.2%×30×15%/360－500000×30×15%/360＝4970元
5. 改变信用期与采用现金折扣的税前损益＝收益增加－成本费用增加
＝20000－（5000+1400+4970）＝8630元
综上，由于收益增加大于成本费用增加，故应采用60天信用期
五、        信用政策思想下应收账款的管理办法
1.       利用账龄分析表对应收账款回收情况进行监督
企业已发生的应收账款时间有长有短，有的尚未超过收款期，有的已经超过收款期限。一般来讲，拖欠的时间越长，款项收回的可能性越小，形成坏账的可能性越大。因此，企业领导高层应该掌握好应收账款的回收状态，对应收账款的回收情况进行严密监督，监督的手段通常通过账龄分析表来进行。
账龄分析表是一张能显示应收账款在外天数（账龄）长短的报表，其格式可以设计如下两表：
表一：应收账款账龄明细表              年 月 日 　　　　　　　　单位：元
账 龄
A公司
B公司
C公司
合 计
金额
比重（%）
金额
比重（%）
金额
比重（%）
金额
比重（%）
折扣期内
过折扣期但
未到期
过期
1～30天
过期
31～60天
过期
61～90天
过期
91～180天
过期
181天以上
合 计
表二：应收账款账龄汇总表               年 月 日
单位：千元
应收账款账龄
账户数量
金额
百分率
坏账预计
信用期内
过期
1～30天
过期
31～60天
过期
61～90天
过期
91～180天
过期
181天以上
合计
通过以上应收账龄明细表，企业可以了解各个企业具体应收账款的回收情况；通过应收账款账龄汇总表，企业可以了解总体应收账款的回收情况：有多少欠款尚在信用期内，这些欠款是正常的，占比是多少；有多少欠款超过了信用期，超过时间长短的款项各是多少，有多少欠款会因拖欠时间太久而可能成为坏账。在掌握应收账款情况下，对超过信用期不同时间的欠款，企业应采取不同收账方法，制定经济可行的收账政策；对可能发生的坏账损失，应提前出作准备，并充分预计这一因素对当年损益的影响。
2.       收账政策的制定
收账政策亦称收账方针，是指当客户违反信用条件，拖欠甚至拒付账款时所采用的收款策略与措施。即企业采取何种合理的方法最大限度收回被拖欠的账款。
从超过信用期长短的角度考虑，企业对各种不同过期账款采取不同的收帐政策： 对过期较短的顾客，不过多地打扰，以免将来失去这一市场；对过期较长的顾客，频繁地信件催款并电话催询； 对过期很长的顾客，可在催款时措辞严厉，必要时提请有关部门仲裁或提请诉讼。
从客户的历史信用度角度考虑，当账款为客卢拖欠或拒付时，企业对以往不同信用度的企业采取不同的收账政策：对于信用记录一向正常的客户，在去电、去函基础上，不妨派人与客户直接协商，彼此沟通意见，达成谅解妥协，既可密切相互间关系，又有利于较为理想地解决账款拖欠问题，并且一旦将来彼此关系置换时，也有个缓冲的余地。对于信用品质恶劣的客户应当从信用名单中排除，对其所拖欠的款项可先通过信函、电话或者派员前往等方式进行催收，态度可渐加强硬，并提出警告。当这些措施无效时，则可以通过法院裁决。为了提高诉讼效果，可以与其他经常被客户拖欠或拒付账款的企业联合向法院起诉，以增强该客户信用品质不佳的证据力。
从收账的费用角度考虑，催收账款要发生费用，某些催款发生的费用还会很高（如通过法院打官司产生的诉讼费）。一般来说，收帐的花费越大，收帐措施越有力，可收回的账款应越大，坏帐损失也就越小。因此制定收帐政策，要在收帐费用和所减少坏帐损失之间做出权衡。
从回扣的角度考虑，在现实中做生意，给客户的经办人回扣是避免不了的，但是，回扣怎么给，由谁来给，给谁，什么时间给，给多少等等，都是有规矩和规律的。有的款没及时收回来，可能是自己的业务员的原因或者是客户方的经办人的回扣未付问题，只有确定是对方单位的原因，而不是回扣原因，采用前述的收账政策才有效。
六、应收账款管理案例：
长虹集团的应收账款管理
来源：21世纪经济报道2009-09-07
在长虹，风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。
随着赵勇将长虹集团的组织构架从“火车头”向“联合舰队”改造的完成，长虹自身的财务需求也发生了很大的变化。
2005年，长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此，四川长虹电器股份有限公司财务总监叶洪林表示，相较之前的单一治理结构，集团化、多元化的公司发展方向，规避了“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险，提高了子公司的自主权和经营效率。“但问题是，整个公司的管控风险增大了，最怕的就是失控”，怎样来兼顾这种效率和风险的平衡？
一、设立统一结算中心
2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。根据叶洪林的介绍，相应地，财务工作的重点，2005年起也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了四个方面：首先是传统的财务会计类工作；其次是决策支持；第三是公司内部资源的分配；第四则是风险控制。
“直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”，叶洪林说，这四方面的工作实际上都是为了两个目标：效率和风险。
所谓效率，即提高交易处理的效率，建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策支持体系。
“整个集团有四五十个子公司，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际上这些都是做不到的。”叶洪林表示，集团从2000年开始上ERP，直到2004年才逐渐完善。
2007年以后，长虹的财务转变为业务驱动模式。“我们的供应商在系统上创建订单，他去交货，库房在系统上直接收货。收货以后系统会每个月做一个结算单，直接发给我们供应商的电子系统商。供应商根据双方的结算开发票，发票直接发到财务，财务把发票号输入进去检查就可以确认我们付款的时间。”叶洪林表示，这样的好处是，“一是让公司的所有业务的处理效率大大提高；二是让业务的信息和财务信息高度集成，使得整个公司的信息链高度统一，实现一体化的运作。”
除此之外，自2005年开始，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。2008年，正式成立了70号人左右的财务共享服务中心，负责处理全公司的会计处理核算业务，使整个长虹各子公司在财务处理上有了“统一的标准流程、标准服务”。
“除了总部的财务共享服务中心外，我们在全国47个城市也设有共享服务中心，为全国所有产业单元销售服务体系来提供服务”，叶洪林介绍说，通过这种方式来提高效率，很大程度上也同时降低了整个长虹集团的财务成本，因为再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。
而风险则包括在资源管控下实现对资源的控制，通过对一些核心资源高度集成的管理，来实现这种风险控制；以及，通过信息化的财务平台和统一的财务准则，在流程上实现公司的经营风险的控制。
二、引入信用管理系统
在长虹，风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。
事实上，这一切财务制度改变的背后，2004年APEX事件的影响不容忽视。“APEX事件的确很大程度上，促成了我们财务的变革”，叶洪林如是表示。
“2004年出事的高额应收账款，实际上是从2001年开始逐渐累积的结果”。根据叶洪林的介绍，此前，“寄售”是长虹常用的销售方式，“就是把东西放到你那里卖，送给你卖，卖完了我们根据卖了的价格来进行结算”，叶洪林说，对于这种先供货，后付款的交易模式，如何管理应收账款，长虹内部的认识还极其薄弱。
但是，长虹内部人士也表示，在2002年的时候，财务部门在每个月也都递交了一份风险分析报告给决策层。“整个过程原因很复杂，我只能说这首先是国有企业的问题。”
“我们花了很长的时间来扭转这种状态”，叶洪林称，“这个事情(APEX事件)本身对长虹信用管控体系的变化(影响)是非常大的”。
赵勇在2004年刚一上任，就首先明令要求全面停止寄售，并从2006年开始，引入了集睿信用管理系统。
“信用管理系统能够保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是你没有钱要赊销前，都要通过信用管理系统进入审批”，叶洪林说，根本性的变化是：“过去是业务说了算，业务部门自己判断该不该放货，现在财务说了算。”这样杜绝了业务部门为了做大业绩、做大销售额，而导致财务风险加剧的可能。
三、应收账款分级授权
除了引入信用管理系统的软件，长虹在应收账款管理上，还采取分级授权的机制。“十万元以下的信用是一线的财务来决定和保证”，叶洪林说，从一线财务负责人一直到集团董事会，形成了在应收账款额度上层层分级的一个内部体系。这样适当赋予各层级一定灵活性，也有利于提升业务效率。
但管理应收账款，并不是一件容易的事情。叶洪林还清楚地记得，仅就引入系统这一件事，长虹内部开会时，销售系统的员工就曾当着赵勇的面，痛斥使用信用系统，将会如何严重影响销售。
除了来自业务部门的反弹之外，要考虑的，还有如何设计好应收账款的催收制度。长虹现在的做法是：明确规定应收账款最长期限为四个月，即120天，一旦超期，则无条件转移到法律部门，进入法制程序。
根据叶洪林的介绍，就是要求业务子公司“必须在四个月内完成对应收账款的收账工作”。实际上，对于应收账款，业务子公司什么时间该采取什么措施，长虹内部也有明确规定。譬如一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一月，经办人员就会被展厅工作进行催收，一般到了60天――也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。“在催收方面，我们现在是一个非常严密完整的体系”，叶洪林称。
实际上，除了财务管理的要求外，对于业务公司在应收账款上的表现，也被纳入了集团对子公司总经理的绩效考核中。根据负责考核的长虹集团经营管理部部长任宗贵的介绍，应收账款属于考核中的关键指标，如果在这方面发生什么严重问题，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌，而得到两次红牌的总经理，就必须降职、下课。
除了内部机制保证之外，对于应收账款，长虹还引入第三方保证机制。“我们海外市场的应收账款，现在全部由中国进出口信用保险公司进行信用保险”，叶洪林介绍说，而自2008年起，国内大概40%-50%的应收账款，也在中国进出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付90%。
“2004年之后，我们对于信用的管理和风险的保障，都比之前有了质的飞跃”，叶洪林说，目前，长虹还在和中国进出口信用保险公司、平安保险等开展应收账款担保业务的公司，进行更深入的接洽。