运用观察法的论文:08年11月《案例二》

  根据老师考前辅导讲课录音整理

我们主要讲这四块方面的知识，第一点，关于DP点的概念，DP点的知识。第二个是BOM与MRP,再一个是供应链绩效，和物流成本控制。

先看关于DP点的概念，第一个，我们要了解关于DP点的概念，包括五个DP点。DP点的概念，我们讲是存货缓冲点。这里面主要针对的，就是说企业主要的存货形式，我们制造企业有原材料，有中间的一些生产过程中的一些在制品，半成品，有成品，我们这里面主要考哪一块，就是最重要的这个存货的位置。五个存货点，存货点1。存货点1呢，我们讲存货的形式。存货的形式是成品。那么它的存货放在哪儿呢？我们讲是放在离客户最近的地方。我们的企业，那么，通过自己的一些分销仓库，我的生产地点是在一个地方，那么，我经销的范围很广，我们设立许多分销仓库，这样的话，通过分销仓库给客户供货，这是这个我们讲我们产品离客户的距离很近，对客户呢，服务是最好的。显然，时间很短，服务是最好的。这是DP点1.。

DP点2：DP点2的主要存货形式还是成品，也是成品，只不过这个东西放的地方不一样，这放哪儿呢，这个我们讲，放在工厂内仓库，或者是中心仓库，我们没有在全国设立这个分销仓库，那么我的东西都在一个地方集中存放，那么客户有需要呐，就从我这个集中存放的地方去提货，来满足他的需要。那么，DP点1，DP点2，这两个的差别在哪呢？差别主要在这个存货的地方不一样。存货地点不一样，导致了存货的数量不一样。我们讲DP点1，这个存货量，我们看整体的库存量要比这DP点2的库存量要高。我们知道这个，我们学了库存管理，我们知道，当我们存货的地方放的更多的时候，我们整个的库存量要增加。那么减少库存量的一个办法就是减少存货地点的数量，存货地点数量减少了，那个整个库存量就降低了，那么我用集中一点的库存来满足整个的需要。这是存货点1和存货点2的差异、差别，主要在于库存量的不一样。由于这个存货地点数量不一样，导致这个存货量不一样。这个时侯我们讲，这个距离更远了，我们对客户服务怎么样？会要比DP点1要差。时间更长了嘛。那么距离远了，但是仓库量减少了。这是DP点2。

DP点3：DP点3 的存货形式，从存货形式来讲，与DP点1，DP点2都有差别。DP点3，按订单组装。DP点3的存货形式，主要就是一些零件，部件，有了客户订单以后我再去组装产品，按照客户的要求我们去组装这个产品。客户需要什么东西，需要哪个部件，我们按要求去组装，按订单去组装，这种形式。这种形式，最有名的例子就是戴尔电脑的例子。这种差别，DP点3和DP点2的差别，在哪儿呢，就是时间更长了。为什么时间更长了，因为它还有个生产过程，还有个组装过程，然后才能去给客户发运，时间会更长。那么，从库存的量来讲，因为我们讲我们是，所存储的是零部件，这样一些零件、部件，那么它这个本身的物品的价值比成品的价值要低，那么我们成本呢，也会降低，但是呢时间会很长。这是DP点2和DP点3的差别。

DP点4，按订单生产。其存货形式是一些材料，一些元件和材料，比如说我们各种规格的钢材啊，我们存放这些东西。客户来了订单以后，我们才按照，客户需要什么产品，我们才开始去生产，我们才开始去下料，开始去用各种方式改变物体的形状开始，生产，生产什么？零件。然后呢，再把零件组装起来，最后变成成品。你像，很多这个大型设备的采购，就属于这种形式的。进个设备，那么，这个客户，这个供应商才开始根据你需要什么设备，开始去对这个材料进行下料，开始加工，变成零件，然后组装，这个过程。那么它这个存货形式，只是我们的一些材料，还不是成品和零部件，是些材料。那些时间更长，因为我们需要加工，我们需要对零部件进行加工，那么客户愿意等待这么长时间，因为他成品的价值很高，那么如果我们先生产出来的话，这个风险是很大的。一定要根据客户的订单来去做这个事情。它整个加工都需要很长（时间）。这是我们讲的DP点4，它的主要存货形式是原材料，这些原材料的话，我们讲，因为你没有开始加工，没有变成成品，本身它的价值是比较低的。

DP点5：DP点5，也是有一定情况，那么这个呢，就是按照订单来去进行设计。这个呢，用的最多的就是在项目中间，用最多的是。一些大型项目，比如一些建筑项目。那么我们到底做什么呢？不知道。得先设计图纸，设计完图纸以后，进过客户审查，然后我们才开始去购买材料，我们才知道我们需要什么东西，这种的话，那么它的时间会更长。这种企业的话，我们讲，其存货形式呢，我们可以说它没有存货。因为，我不知道我要买什么东西，我需要什么东西，我只有通过产品的设计，我才能明确我们需要的材料，需要的数量是多少，这个就是DP点5。

为什么考到DP点呢？我们主要针对制造企业。制造企业，我们有很多的产品，比如我们消费者看到的都是DP点1的形式。那么，有的产品是DP点2，DP点3，都是有的。那么我们说考察这一点的话，我们说企业能发现一个机会是吧，通过DP点的转移，DP点的改变，要么我们给客户提供更好的服务，那么你带来的结构就是DP点的改变，库存量的增加。DP点改变，成本增加，但是我们给客户提供更好的服务，时间更短。那么有没有可能哈，我们比如说，我们把DP点移动。比如说DP点2变成DP点3，DP点3变成DP点4，在客户允许的情况下，如果客户要求的时间足够长，那么我们有可能往前移动这个DP点，这样的话，我们的成本更低。那么比如说，我不是按库存来生产，我是按订单来组装，有没有可能像戴尔的机会，他就是把DP点移动。这是DP点之间的差别。我们考察这一个问题的话，为什么考察这一点，那么我寻找这样的机会，再一个呢就是我们要注意，DP点，实际上是一个我们按照预测来生产，按照订单来生产的一个分界点。DP点1和DP点2，我们企业如果是这两种的生产模式，我们说他叫做按库存来生产，生产出来的成品，放在那里等待客户，不论这成品离客户的远近也好，那么它都是要生产出来的成品。那么在这个点的话，我们说企业需要做什么呀，需要进行预测工作。那么你就要决定，我成品生产的数量是多少。都是哪些品种，生产数量是多少，我们要做出这个决策，那么我们要了解客户的需要、需求，怎么了解呢，我通过预测做出来，来做出这个生产计划，然后去执行这个生产计划。那么我们预测的准确与否，还是看，我们主要是考这个问题。对它是要做出预测。那DP点3呢，DP点3是不是也需要做出预测呢？DP点3是不是也需要做出预测呢？我们说DP点3是按订单来组装，它也需要做预测，也是要做预测的。为什么要做预测，因为呢呐，它的主要存货形式是零件和部件。那么这个零件和部件我需求的数量是多少，我要做出这个问题呢，我就要存储多少零件和部件，存储量大了也不行，小了也不行，那么我就要根据什么呢，根据我客户需要什么的成品，根据客户需要什么成品类型，这个也是需要我们做出预测的。虽然是客户他去给我下订单，我不知道他到底是要定什么东西，那么我们可以有一个办法，根据以前客户订单的情况，那么这些产品的需求数量是多少，按照产品的订单我们进行分解，分解完以后我们就知道，我们整个零件和部件的数量是多少，我们说也是需要做预测，因为你要决定零件和部件的数量。其实数量适合成品有关系的，这个地方决策不好的话，你要存储很高很多的零件和部件，来满足客户的需要，那么你的成本一样是很高的，所以也是需要作出预测。戴尔电脑他也在做预测，也在做预测。DP点4和DP点5，这个地方我们可以不用做预测。因为具体的客户订单我不知道，那么我就保留这样一些材料，这些材料我们还要加工，它可以变成任何形状的零件，都是一些原始的材料，它可以变成任何形状，那么客户需要什么，我们来加工什么，它就可以不需要做出预测。这是我们讲不同DP点，我们做预测工作，是否需要做预测。我们注意下。那么DP点的转移、改变，给我们组织带来很多变化，那么你的工作重点，侧重点，可能就是反应这些变化，这个地方我们需要注意下，比如说，我们DP点2向DP点3转移，或者说DP点4向DP点3的转移，这个工作重点发生变化。

这是有关于我们讲的DP点的概念。

那么，再一个就是关于BOM清单与MRP。BOM清单，是很重要的一个基础数据。那么这个BOM清单反映什么问题，BOM清单第一，反应了产品中间各种零件、部件它们之间相互关系的问题，哪个零件是哪一个部件的子部件，一些相互关系问题。这些相互关系，从什么来反映出来呢？从产品的结构图来反映出来。我这个产品有哪几个大的部件组成，每一个部件又是分别由哪些小的部件组成，哪个部件又是由哪些零件组成，这是一个结构关系，就是从产品结构图来反应出来本身这些产品及零部件之间的关系问题，这个关系很重要，关系错了，会导致你的产品无法组装，导致我们MRP在运行中出现一些错误，这个层次变的，这个变化是很大的，所以说这个产品结构图呢，我们要，比如说，我们要给出你这个产品BOM清单，我们能够还原出这个产品结构图，这个是很简单的，很简单的哈。我们根据零件的所属关系，我们能够还原出来这个产品的结构图，从这个产品结构图我们能反映出来，我们MPR的怎样来运算，它都是照推的方式，从成品的开始，照推出来零件和部件，它就是根据这个结构图来照推的，这是BOM清单这一块我们要注意的。

再一个，BOM清单反应一个数量关系。整个相关需求，有一个营业的比例关系，也就是数量关系。一个产品有几个部件来组成，一个部件有几个零件组成，这个关系是死的，这个时候决定我们需求的数量。我们MRP的运行也是按着这个关系来运行的，通过对成品分解完以后，那么零件的需求数量，就要考虑这个关系，要乘以这个这个系数，一个零件需要几个部件，两个部件就乘以2，三个部件就乘以3。这个是要注意的。我们MRP和BOM清单是紧密衔接的，BOM清单是MRP的一个输入，如果BOM清单不准确，你这个MRP就运行不起来。

再一个我们考察MRP的机制。MRP的机制就是可以这样来总结：以倒推的形式，以成品的开工日期倒推出来，零部件根据BOM清单，你BOM清单有几个层次，你还要推出它那个最终的最末端的那个层次，推断出来它的开工日期，或者说采购日期，就照推的形式。那么这样呢，它在做出决策的时候，首先是什么呢，首先是考虑我们库存量能不能满足需要，如果满足需要呢，我就不去进货，满足不了需求我就要去进货。那么这里面，前置期，进货数量，是我们运行MRP的一个参数，我们需要确定参数。我们这里面就是说，这个订货批量的问题，有很多办法来确定它，那么前置期的问题，前置期呢我们是作为一个固定的数量来。。它的，可是实际上它有一种情况，我们的前置期怎么样，我们的前置期可能会发生变化，这种前置期的变化，可能就对我们的MRP运行产生影响。你MRP运行，本来原定是什么时候到货，那么那时间它没有到货，那么我们到货呢是为了满足某个部件的组装，什么时间开始组装，这个部件在什么时候完工，才能满足成品在什么时候完工，那么这样的话，我们之前我们MRP所排定的计划，可能就要更改，就要变化，这个对我们MRP的的运行，稳定运行有很大的影响，那可能要不得不重新运行MRP。那么考虑这个问题，我们就会在MRP之间设立安全库存，设立安全库存。那么不到这个时候呢，我们没有计算出来，我们限制这个库存量，库存量小于安全库存的时候，我们就需要订货了，这就是我们对于提前期的考虑，所以呢，我们在运行MRP的时候，我们可能要反过来来运行，为什么要反过来运行呢，因为实际情况发生变化呢，我们需要重新做出计划来，这里面就是我们要考虑这些问题。

第三块呢，就是关于供应链绩效指标。我们书上也列出了许多供应链绩效指标。比如说提高准确交货率啊，服务水平指标，这里边呢，关于绩效指标，绩效这一块的考核呢，有几个方面的问题。第一个就是我们设定绩效指标，我们选择那个指标的问题。这些指标，第一就是它的定义，这个指标是怎么算的，比如准确交货率，根据定义它是怎么来算的，我们给客户的交货，这中间，哪些是按照客户要求的，我做到了是吧，比如说在几个小时之内，及时交货。我们是按这个时间交货的，我做到了，不早也不晚，我们交付次数的比例，我们去计算，定义如果能明确的话，我们才能去计算，如果定义都不明确的话，我们怎么去计算，这个是一个问题。

再一个就是说我们为什么要选择这个指标，这个指标它反映出来我们哪一个方面的问题，指标有很多是吧，比如及时交付，你可以用即时交付，你也可以用完美交付，指标是很多的，我们选择这个指标本身是反映一个问题，这里有很多指标，有成本的指标，服务的指标，运作效率的指标。这里面我们要明白我们为什么选择这个指标，这个指标反映出来我们组织的哪一方面的绩效问题，这个组织这方面的绩效表现，对组织影响。影响小的指标我们不会去选择它，这个指标表现的好与坏，这个指标对各方面的影响比较小，那么我们选择这个指标干么，因为我们选择这个指标就是为了考核这个方面。为了要考核这个方面，这个方面对我们组织影响比较大，比如交付，交付反映我的服务水平，我们交付差了，那么跟我这个竞争对手对比，很差，客户就可能不愿意选择我去服务，比如我给客户做的这个承诺，这个准时交付我做不到，我达不到这个承诺，那么客户就认为我们企业的信誉比较差，比如说成本的指标，那么比如说仓储成本的指标，那么反映出来仓储这块我们的费用问题，因为呢企业控制成本，所以说对这一块的成本是很关注的，那么这是我们总成本的一部分，比如说我们考虑仓库内部的拣货的准确率的问题，比如考虑这个库存准确率问题，这些都是反应仓库运作的指标，这里面可能会有一些具体的，我们要根据这个具体情况来选出这个指标，它到底是怎么来算出来的，是反应哪些方面的问题，这方面的问题可能对组织可能造成什么影响，这是两方面的问题，更深层次的问题，我们选择这个指标，是吧，这个指标也是很关键，定义很明确，但是呢，运行不起来，这本身这个绩效体现的执行情况，指标可能很好是吧，但是运行不起来，我们没法取得这个数据，或者说，我们获得数据的成本很高，我们选择这个指标呢，希望我们企业在这个方面表现得更好。我们不断提高这个标准，使表现得更好。表现得更好的目的是什么呢，是让我企业的利润增加，对客户更好的服务，企业利润的增加，可是如果它花的成本比利润增加的还要多，那它就没有意义。有时这数据是很难去得到，或者说这数据取得的不准确不及时，比如说我们统计数据的人工办法，人工统计数据，统计下来以后呢，这个数据就失去这个意义，有些准确性很差，或者说你对这数据的准确性产生怀疑，这个时候就没法用这个指标体系去测量我们绩效，这就是指标体系的执行情况，有些是好的体系，但是没法去做，这是一个问题，第一就是说数据搜集的问题，数据搜集问题，我无法去测量，那我就没法去管理，那我整个组织的内部没法有效得到这些数据，就没法计算出这个指标，就是你定义的再准确也好，你这个数据测不出来，到底这个准确性是多少？80%？90%？这个数你拿不出来，这是一个问题。第二个问题就是，拿出这个数据，我们要设定一个标准，我们设定一个目标，因为有了这个目标的话，我们才有了个方向，有个方向，然后我们有这个标准以后呢，我们才能，我们才能判定我们到底做的好与坏，我们才知道我们哪个地方需要做出改进，恩，设定一个标准，设定标准的话，比如说你可以做这标杆管理来设定标准，或者你企业设定的标准，根据什么呀，根据你这个组织的目标设定标准，根据你组织的战略目标，经营目标，我们来设定这个标准，比如说成本，比如你的参数成本，平均仓储一箱的成本是多少钱，我们设定出。那么整个一仓库就应该根据这个目标去努力，通过各方面的活动去降低成本，如准时交付，完美交付，完美交付指什么呀，指我们这个订单，订单品种，数量都是按客户的要求来交付的，而且是即使交付，我们要完成这个工作，我们就确定标准，我们一看跟这个交付标准有差距，那么我们就要去努力，各方面努力。那么你这个标准设定的高低就有问题，你标准高，标准高有标准高的优点和缺点，标准低，标准过低，很容易达到，那什么呀，就是说他稍微一做出点努力就达到了，怎么讲，这个时候的标准就失去意义了是吧，可如果目标太高，目标太高它可能可望不可及，这个时候呢，它就失去了努力的动力了，标准的设定是有些技巧的，标准设定不好也会导致你这个整体绩效体制运行情况，我们为什么要设定绩效体制，我们是希望提高这个绩效，这个绩效呢，这个方面对我们的组织有较大的影响，这是我们在指标选定的，目标指标的选定，这也是整个绩效体制执行中的一个问题，执行中的一个问题，那到底我们这个指标是高好还是低好。这就是供应链绩效指标的问题，这个问题是需要根据具体案例情况，去回答。案例分析题就是这样子的，你一定要根据案例和具体情况，不要把书上的内容照抄下来，那是没用的。我们具体的细节是有差别的，那不一样，有可能是采购方面的，有可能是仓储方面的，有可能是运输方面的，也有可能是生产方面的，这都有可能。

再一块呢，就是关于物流成本的问题，物流成本，这里面我们需要一些基本的概念，物流成本呢，我们主要针对一些仓储成本啊，运输成本，为什么要关注这一块呢，因为这一块对企业来讲呢就是一个支出，我要花钱的，那么我就要控制这一块，那我们就好对物流成本进行控制，物流成本就是，整个物流管理这一块一个很大的课题，很大的课题哈。那么怎么来解决呢，我们说我们最终的目的就是对我们整个的物流成本的控制，进行控制，就是说我们用更少的钱来做更多的事情，用更少的钱把事情做更好，控制呢，首先要明白组成，你不了解这个组成，就没法控制，仓储成本是多少，仓储成本太高了，那就要去降低，怎么降低？那么我们肯定是有分成分的，那么有几项组成，哪一块成本高，我们才能管理，我们知道哪一块成本高，才能想办法去解决它。那你不知道自己的东西都是有哪几部分组成的，你就没法去解决，仓储成本这一块，是吧，包括，工资，设备的折旧呀，水电气费用啊，比如说，中间的一些消耗品啊，比如说一些搬运费用啊，各企业不太一样，但是总体就是由这几块组成，知道组成之后呢，我们还要知道它每一个成本的特性，这里成本的特性指，它是固定成本还是可变成本，它是固定成本还是可变成本。我们知道固定成本的特性是什么，可变成本的特性是什么，我们是以仓储为例子，然后运输成本怎么样这个我们的其他课程都讲的很清楚，那么这个固定成本，哪些成本他是属于固定成本，哪些成本是属于可变成本，固定成本它的特性就是，在一定时间内，它这个量，固定成本的大小呢，和我这个整个作业水平没有关系，和作业量没有关系。可变成本，它要随着我的作业量任务量的增加而增加。它是这样一个关系。知道这个成本特性了，那么它的目的是什么呢，它的目的也是我们对成本进行控制。关于成本控制这一块呢，我们以仓库为例子，以仓库为例子来进行控制。那么我们分两块：固定成本怎么控制，可变成本怎么控制。相互之间成本有哪些？工人工资，我们固定设施的折旧，我们的管理费用，基本上是这样一些成本。这些成本的控制，这些成本的特点，在一定时期内，和仓库的作业量没有关系，不管我仓库放几千箱也好，几万箱也好，它的成本是不变的。它的成本怎么降低？怎么减少?这个减少的办法是什么呢？是通过我们更合理的规划仓库来完成的。通过合理的规划仓库，可以降低人员的数量，不需要那么多人来做。提高库存的运作效率，效率提高了，我仓库所使用的设备设施就可以减少了，一个仓库乱成一团，那么这个运作效率比较低，会出很多差错，有时不得不增加人手。仓库的合理规划，那么降低设备数量，不需要那么多设备设施，人家也不需要那么多人员，通过这种方法来去降低费用。比如说我在管理费用之初，我就严格控制，这样的话，我的固定成本这一块就可以降低。再进一步想，固定成本降低下来的好，我这一定时期内都会获得好处。这是固定成本的控制。那可变成本的控制，可变成本有哪些？我们说加班费用，我们仓库的这些消耗品，我们水电气的费用，我们搬运费用，这些成本呢，是和我们的作业量有关系的，这个成本特简单，它和作业量有关系，我们存的货，我们看它单位成本，单位成本在一段时间怎么样。单位可变成本在一定时间是个固定的量，固定的值，这个我们说通过一些办法，我们的一些消耗品是吧，我们降低了一些消耗，用一些包装材料啊等等，降低一些包装消耗来去降低这个成本。还有一块是什么，比如说仓库的这个损坏，库损，那么这个呢通过仓库的更加合理的流程，通过库存管理降低这个损耗，降低这个损失。通过这个方法呢，来对成本的控制。这是我们讲的关于成本的控制，重点呢就是要了解成本的特性，它有哪些组成，比如说，按照成本的组成然后根据它的特点，那么我们来确定控制的办法。这块成本有什么特点，它是由哪些部分组成的，它的影响因素，什么因素影响它的大小，然后呢，采取措施对成本进行控制。这就是我们讲的成本控制，我们以仓库的这块管理为例。相类似的也一样，这块成本有哪些，它的特点是什么样子，我怎么样去控制它，就说你要根据整个的规模水平，我们能用更少的资源来做同样的事情。那么我们通过更合理的流程，更严格的控制，更严格的管理来控制成本，这就是关于成本控制的内容。

那么我们在考察案例的时候，我们每次来讲，这个的问题，那么时间的问题，每次还是，你就是说你要注意的问题，因为我们的案例它是这样的，它和其他考试有些差别，它全是案例的形式，那么这里面呢我们要注意，第一呢要申请题目，不要跑题，回答逻辑要清晰，我一条条地来回答，就关于这个问题考虑哪些方面，我们怎么怎么样是吧，然后再适当的论述，因为通过这些论述呢，你才能明白，你是否真正理解了这个问题，再一个就是我们回答要结合案例，一定要结合案例的情况。因为在具体的企业里面，它的这些情况会有些差别，在这个案例中，你这样做是合理的，换个别的地方呢你这样做可能就有些问题了，就不合理了。所以你一定要结合案例，结合案例的具体情况来回答。