电影产业：赢家通吃的生意

来源:中国经营网  时间： 2011-05-11 09:42   作者：  字体：大  中  小电影业从诞生之初，就是一门引人注目的生意。没有任何一部电影不受商业因素的制约。

　　编者按：电影业从诞生之初，就是一门引人注目的生意。没有任何一部电影不受商业因素的制约。

　　今天仍然活跃着的影视企业是经受住市场考验的本土强者。它们虽然在资源结构、核心能力上，各有不同，但却遵循着相似的商业规律：注重风险控制、把关剧本创作、提高影片质量、信奉“营销大于影片”的推广理念等，总而言之，在这个充满不可控因素的行业中尽量来寻找可控的方式，即使是押注电影这个轮盘赌，也要做一个谨慎而理性的赌徒。

　　做电影就像玩轮盘赌

　　很少有人能说清楚一个产业到底有多大，即便是自己所在的行业，但很多人都知道2010年中国电影市场全年总票房收入达到了100亿元人民币。虽然这个令业内人士欢欣鼓舞的数字跟其他行业比起来并不算起眼，但连续六七年都超过了40%的市场增幅还是让乐观的情绪四处涌动，甚至已有预言声称10年内中国将成为全球最大的电影市场。这一产业本身迅速扩容的同时，场外觊觎入场的资金早已数倍于场内。

　　不过，跟那些运作成熟的产业比起来，一部电影的成功近乎于一个奇迹，或者说，是跟中彩票一般的小概率事件。电影产品属于年产量很少的单宗大额产品，2010年中国电影票房收入过百亿，全年国产片产量共有526部。算上“院线一日游”的影片，2010年在院线上映影片数仅为200部，大部分资金拍出的电影连跟观众见面的机会都没有——从剧本到真正拍成，再到能够进入院线公映，每一道关口都像鬼门关。

　　就算单部电影能够获得成功，也不意味着其出品公司就能持续经营。这个行业中很多公司甚至就是为了制作和发行一部电影而成立的，随后便失去了扩张的方向和动力。从上世纪90年代末开始，涉足影视业的中国民营企业如潮水般前仆后继。大多数企业昙花一现，只有少数幸存了下来，去年上市的华谊兄弟是为数不多的成功例子。一些与华谊兄弟同时期起步，资金实力更为雄厚的企业，或解散，或转行，彻底从业内蒸发。

　　电影业从诞生之初，就是一门引人注目的生意。没有任何一部电影不受商业因素的制约。一个完整的电影产业链包括：投资、策划生产制作、发行营销、院线放映、票房回收、后电影产品开发和电影衍生产品开发。

　　好莱坞电影工业先后经历了明星制度、导演制度和制片人制度三个阶段。好莱坞目前的操作规则是这三种制度的叠加。具体而言，就是邀请大明星出演，知名导演拍摄，配合高科技，以营销大于影片的方式获取利润。在美国市场，电影收益只有20%来自票房收入，主要收入来自版权出让和DVD租赁,许多电影无需进入院线就可以收回成本。

　　与美国市场相比，中国电影市场环境更为严酷。2010年底贺岁档的三部大片，同时选择葛优担纲男主角的现象并非偶然。理由很简单，在竞争最激烈的档期，为了投资安全，制片方宁愿选择片酬更贵,但却有票房保障的导演和演员。由于缺乏版权保护，盗版横行，中国电影无法通过版权出让获利。中国电影产业现行的分账规定，使制片企业承担了最大风险。按规定，制片、发行、院线三个环节的分账比例分别是：43%、7%、50%。制片方因此要承担融资、组建班底、拍摄、发行的全部风险。再加上题材限制，中国电影市场逐渐发展成一个由知名导演和知名演员垄断的寡头市场。有票房号召力的知名导演、知名演员，成为所有制片方争夺的稀缺资源。

　　今天仍然活跃着的影视企业是经受住市场考验的本土强者。它们虽然在资源结构、核心能力上，各有不同，但却遵循着相似的商业规律：注重风险控制、把关剧本创作、提高影片质量、信奉“营销大于影片”的推广理念等，总而言之，在这个充满不可控因素的行业中尽量来寻找可控的方式，即使是押注电影这个轮盘赌，也要做一个谨慎而理性的赌徒。 作为制片环节第一梯队的老牌企业，华谊兄弟有许多领先业内的硬指标，但华谊兄弟传媒的过人之处更在于，率先完成“平台化转型”具备的价值。所谓“平台化”，是指华谊兄弟依靠影视剧制作资源，将公司变成一个具备造星能力的平台。一方面，以提供电视剧、电影参演机会，提升艺人商业价值，提高艺人对外演出的市场价格。另一方面，优质艺人数量增多，经纪人收入和艺人广告代言成为不断增长的盈利点。通过影视剧制作、艺人经纪和广告收入三大业务板块互相联动的效应，放大企业作为平台的价值。在完成了平台化转型之后，华谊正在继续向一个娱乐工厂进化，以摆脱对冯小刚这样的明星员工的依赖。

　　而后来者小马奔腾更是以风险管理为核心建立自己的业务体系，将轮盘赌式的电影投拍决策变成了风险可控的投资组合。它投资的《越光宝盒》实现了对经典电影的再利用，《将爱》、《武林外传》则延续了电视剧翻拍成电影的品牌价值。年初在纳斯达克上市的保利博纳，从原来的核心业务发行、院线，向上游扩张，以“低价买入高价卖出”的方式累计数量可观的影片库。

　　这些民营商业力量的介入，让讲究师徒传承、江湖气浓重的影视业变得更加规范。巧的是，本期“特写”选取的两个本土民营影视企业样本，华谊兄弟和小马奔腾，起步时都曾借用广告资源。华谊兄弟的优势是把美国广告业的操作经验直接用到国内，作为国内最早的CI广告公司，它积累了一批包括宝马、佳能、中国银行在内的优质广告资源，创造性地成为电影业“植入广告”的启蒙者。而小马奔腾的方法，则是借用自己的广告资源打响公司品牌。

　　它用央视广告位、户外广告和视频广告，进行公司推广和影视剧推广。从广告业转入电视剧，又从电视剧进入电影业，两家创办时间相隔近十年的企业，路径竟如此相似，也许这足以说明这个充满不确定性的行业同样存在着一些可以摸索的规律。

　　来自加拿大的狮门影业，更是一个技巧娴熟的创新者，以小博大本是这个行业可遇而不可求的奇招，而狮门却把它变成了自己赖以生存的商业模式，并由此成为近年全球电影业中成长速度最为迅猛的电影公司。

　　华谊兄弟 电影的工厂化

　　在2011年初的春茗会上，华谊兄弟传媒发布了年度电影的“H计划”。与往年不同，华谊最具票房号召力的导演冯小刚的新作《温故1942》将于10月开拍，年底将无新作问世。华谊兄弟的年度电影将与9位新锐导演合作，推出囊括魔幻、都市爱情、喜剧等类型的10部影片。一年之内投拍10部电影，既是华谊兄弟传媒走向电影工业化的标志，也是它在资本市场业绩压力下展开的冒险之旅。

　　“制片人 导演”的华谊模式

　　无论是业内同行，还是外界研究者，大都倾向于把华谊兄弟早期的成功，总结为王忠军与冯小刚的最佳拍档，即“冯王组合”。作为电影产业的上游，制作不仅是产业链上风险最高的一环，还是一个由江湖习气浸染、讲究师徒传承的世界。由于所需资金量的巨大，连续一两部电影投资的失败，就可能让一家崭露头角的公司彻底蒸发。在采访过程中，多名业内人士提到，与华谊兄弟同时期起步、资金实力更为雄厚的世纪英雄、北大华艺等影视企业，如今或解散，或转行。作为电影企业家，王忠军对艺术、市场的判断力和经营管理能力，让华谊兄弟走到了今天。

　　华谊兄弟传媒的前身，是成立于1996年的华谊兄弟广告有限公司。当年回国创业的王忠军，为银行、汽车等企业提供广告CI设计方案，积累了人生的第一桶金。王忠军的第一个广告客户是中国银行，这个名单此后还加入了宝马汽车、佳能等。这些高端客户资源，被王忠军创造性地以“植入广告”的方式，出现在影视作品里。广告收入为早期华谊兄弟参与影视制作供血，今天已成为国内影视产业链上不可或缺的一环。对这一盈利点的挖掘，华谊兄弟堪称是民营影视业的启蒙者。 　同为外来者、门外汉的王忠军，一方面用广告资源弥补拍摄成本，降低投资风险;另一方面，以“加磅”的方式，试水影视制作业。1998年，华谊兄弟作为联合制片方参与投资了陈凯歌的《荆轲刺秦王》、冯小刚的《甲方乙方》。接下来的1999年，华谊兄弟就以执行制片方的身份投资了《没完没了》，并与冯小刚展开了“制片人 导演”的长期合作。对于两人合作的偶然性，一位前华谊兄弟制片人说：“我同意偶然性，但我更看到它的必然性。我觉得王忠军很有眼力、会相马;其次是信任，不怕被架空，有胸怀。而且他和冯小刚都是大院子弟，一个圈子迟早都会遇到的。”

　　王忠军也曾公开表示：“制片我什么都不懂，但我找一帮懂的人来做。”把专业事情交给专业的人去做，是华谊兄弟在实力尚且弱小的阶段，稳步成长的基础。

　　1999年至2004年的这段时间，是冯小刚以一年一部电影的速度积累票房号召力的时期，也是华谊兄弟操作商业电影的学徒期。中国最早的院线发言人、新影联总经理高军说：“在中国电影市场复苏过程中，冯小刚电影重新挖掘了贺岁档的价值，第一次把贺岁档的概念从香港引入大陆市场。”尤其是2001年上映的《大腕》，众多的植入广告，让国内影视制作企业大开眼界，了解到商业运作的价值。王忠军也因此放言：“拍电影是只赚不赔的买卖。”

　　事实上，在完成平台化转型之前，资金压力从未远离过华谊兄弟。早年用广告收入、电视剧收益投资电影的王忠军，几乎冒着走钢丝的风险。由于上下游利润分配结构的迥异，中国电影市场是一个由知名导演和演员垄断的寡头市场。有票房号召力的知名导演、知名演员，是所有制片方争夺的稀缺资源。获取这些稀缺资源，没有资金不行，而只有资金也显然不够。利益之外，导演和演员更加看重影视剧作品给自身商业价值带来的提升。换言之，王忠军看到了“培养”亿元导演的商业价值，冯小刚找到了一个能集合全部资源制作电影的平台。

　　2004年《天下无贼》票房突破亿元，冯小刚成为又一位亿元票房导演;对华谊兄弟而言，票房突破使它对广告商、艺人的吸引力大幅提升，成为华谊兄弟向平台化转型的发力点。《天下无贼》的另一个标本价值，在于它是试水海外市场的第一个实验品。为熟悉海外市场和海外发行渠道，2004年华谊兄弟与哥伦比亚中国分公司展开合作。关于具体合作内容，一位前华谊制片人透露：“就是融入到对方团队，能直接看到财务报表，了解海外市场的游戏规则。比如英国市场，一个15万美元的片子，能排多少院线，卖给哪一家价格更高，然后才是熟悉海外销售渠道。”

　　风光背后，华谊兄弟最大的隐忧，是公司主营业务对冯小刚导演的过度依赖。这个问题2001年第一次以冯小刚突发心脏病的方式出现。能否发掘下一位冯小刚式的导演，如何实现公司盈利多元化，成为迫在眉睫的问题。

　　但寻找的过程充满波折，至今仍未取得成效。从路学长的《卡拉是条狗》、姜文的《鬼子来了》、陆川的《可可西里》到陈大明的《鸡犬不宁》，华谊兄弟陆续投资过一些导演，但或者因题材是艺术片而难以获得商业成功，或者因导演性格过于强势双方无法融合。正如王忠磊所说，作为制片方，华谊兄弟追求的是符合商业水准或市场水准的成功。这一出发点，与导演对作品艺术性、个性化的追求天然存在矛盾。

　　今年春茗会发布的电影计划，是华谊兄弟上市之后，对电影产品所做的一次大胆尝试。与冯小刚作为签约导演的身份不同，华谊兄弟以单片投资方的身份，为冯德伦、彭浩翔、徐克、成龙等9位导演投资。在接受媒体采访时，华谊兄弟传媒总裁王忠磊这样说：“这个(决策)也代表华谊电影的现状和对未来的规划。其实华谊一直都想与新锐导演合作，但电影市场本身的容量造成了选择上的相对狭窄。在还没有真正形成电影工业化的时候，安全就会变得很重要。” 

　　平台化转型

　　让华谊兄弟痛下决心向平台化转型的，是那场轰动一时的危机。作为国内第一代文化经纪人，2001年王京花与华谊兄弟广告公司合作，成立华谊兄弟太合文化经纪公司，王京花担任经纪公司的总裁。艺人经纪业务，成为华谊兄弟在影视制作、发行之外的第三个业务模块。但艺人经纪业务有其特殊性，对影视娱乐企业而言，人是最宝贵的资源，而人本身的流动性，又使之具有不可控性。海岩前经纪人、桦榭集团董事Kallen说：“影视业是销售幻想的行业，在旧社会要捧角儿、拉教头、拜码头、平事儿，这些传统也保留至今。艺人就是商品，通过影视剧让艺人的商业价值最大化，从中提取佣金。许多影视公司，都是靠艺人经纪赚钱活下来的。”

　　王忠军早就认识到，“一个单独的经纪公司是没有造血功能的，艺人经纪必须与影视制作平台结合”。华谊兄弟的确是以制片资源吸引艺人，但存在两个问题：一是华谊投拍的影视剧业务量有限;二是经纪公司扁平化的架构，由王京花一人独揽大权。当外界给出更优厚的条件时，危机出现了。2005年王京花带领大班艺人出走，兄弟二人极力挽留，只剩下李冰冰和范冰冰作为星星之火。突如其来的雪崩，暴露出华谊兄弟公司制度上的漏洞。为避免重蹈覆辙，华谊兄弟将经纪公司权力分拆，授权给三个平行副总裁。同时，加大影视剧制作业务量，提升公司作为一个平台对艺人的吸引力。

　　有观点认为，陈国富在华谊兄弟的平台化转型中起到重要作用。陈国富先前在哥伦比亚中国分公司任职，2002年加盟华谊。他是华谊兄弟在冯小刚导演之外，重点打造的另一个品牌。早期他负责海外发行，此后他以监制身份，作为《风声》、《非诚勿扰》和《狄仁杰之通天帝国》等影片的操盘手。春茗会上，陈国富俨然是排在冯小刚之后的第四号人物。长期研究电影产业的中国电影协会刘藩认为：“由王忠军、王忠磊、冯小刚和陈国富组成的立项小组，在审核剧本、项目预算控制上发挥了核心作用，但也不能因此夸大他一个人的能量。”

　　在国外，监制的作用是协助导演保证拍摄质量，当导演“撂挑子”的时候能迎头顶上。尤其是像斯皮尔伯格这样的电影监制，以过硬的拍摄水准著称，比导演更为强势。而在国内，导演控制着影片的品质，制片人控制着影片预算的执行，监制基本是挂名制，有名无实，陈国富显然是另一种情形。制片人王秀珍说：“以我的观察，陈国富的管理职能不仅体现在一部影片上，还体现在公司运营上。比如利润要比上一年高多少，明年几部影片的拍摄节奏和上影时间，以及票房的回收等。”

　　2006年，华谊兄弟提出“制片人工作室制度”，野心勃勃想要做到国内电视剧制作产业前三名。“制片人工作室制度”分工明确，华谊兄弟与制片人签约，将制作权利下放给制片人。每个制片人工作室独立核算，制片人是工作室老板，旗下可以签约多名导演。制片人业务自由度很高，自己拿剧本，组建班底参与制作。针对不同的项目，华谊兄弟给予条件不等的投资。这种伞状架构，迅速扩大了电视剧业务量。从签约张纪中开始，华谊兄弟逐渐集结了吴毅、李波等一大批成熟的制片人。大量的影视剧参演机会，使华谊兄弟成为名符其实的造星平台。

　　电视剧《士兵突击》中的四名男主角，就是华谊电视剧造星的成果。在参演《士兵突击》之前，除王宝强之外，张国强、段奕宏、张译都只出演过男二号。《士兵突击》通过网络蹿红之后，他们全都能以男一号的市场价格接拍影视剧;作为公司的签约艺人，他们则以低于“身价”的价格为公司演戏。尤其是“许三多”的扮演者王宝强，在电影《集结号》上映之前，他的名气甚至比张涵予更大，不少观众为了“许三多”去看《集结号》。这是一个“人托戏”、“戏托人”的典型例子。它很好地解释了华谊兄弟招股说明书中的描述：“在公司统一平台的整体运作下，电影、电视剧的制作、发行业务与艺人经纪业务形成了显著的协同效应。” 因为“好用”、“片酬低”等优点，华谊兄弟旗下的制片人，更愿意使用旗下签约艺人。2010年,华谊兄弟提出艺人经纪与电视剧制作的“联动计划”。艺人根据商业价值，分为一档、二档、三档、四档。在一部由两个主角、四个配角组成的电视剧里，如果制片人全部使用公司艺人，将采用框架式的片酬打包。制片人能以优惠的价格使用一线艺人，非一线艺人也能得到梯队式的成长。对渴望迅速提升价值的艺人，华谊兄弟构建的这一平台颇有吸引力。以姚晨为例，即使缺少影视剧力作，签约华谊兄弟之后，她迅速跃升到各大娱乐媒体的头版头条。华谊兄弟作为艺人名字前面的定语，在大众中逐渐完成品牌传播。

　　在一位前华谊制片人看来，好的艺人经纪应当具备三个条件，“有艺人、有办法、有实力”。国内的艺人经纪公司，同时满足这三条的并不多。经纪团队首先要正确地判断艺人在市场中的定位，对艺人一至五年内发展有较为明确的方向;其次，要有宣传团队、广告商资源、制片人与导演关系网。他补充说：“要每天持续地推进执行，需要的是一个团队，而不只是几个人，它根本上取决于公司实力。”目前，华谊兄弟已经签下100多名艺人，随着优质产品的增多，艺人的广告代言收入占公司整体收益的比重将会更大。

　　上市之后

　　2009年10月，华谊兄弟成为第一家在创业板上市的民营影视企业。电影工作者秋原在《冯小刚与华谊兄弟》一书中，对华谊兄弟的上市给出了作为同行的赞许。他写道：华谊兄弟把过去几年的财务运营资料和涉及公司重大经营活动的招股书公布于官方网站上，这家公司主动让自己“透明化”了，让外行和同行都能看到自己的详细经营状况。作为申请上市的公司，这不过是一道必须的程序;而在影视圈里，这就是一个质的创举。王忠军为人的直率和坦诚，并非只停留在嘴皮子上。

　　上市给华谊兄弟带来了什么?在外界的目光中，资本市场募集的巨额资金，缓解了华谊兄弟的资金压力，为多元化全产业链布局提供了动力。华谊兄弟传媒一位不愿透露姓名的员工说：“作为公司普通员工，我最直接的感受是运营的规范化，对人员有了更高的要求。”对于公司旗下的制片人，上市带来的压力更是不言而喻。上市前，一部电视剧的立项往往只要得到王忠军的首肯即可。有些准备不够充分的项目，“拍着胸脯也敢上去”。但如今，不仅立项要按照程序层层申报，一旦盈利未达到预期，还要写进报表、承担责任。

　　与投资院线、收购新媒体、打造主题乐园、入股巨人网络进军网游等前景并不清晰的新增业务相比，华谊兄弟“影视娱乐业工业化运作体系”雏形初具。其核心思想是，将业务环节以模块化和标准化的方式再造。比如：“事业部 工作室”的弹性运营管理、“营销与创作紧密结合”的创作与营销管理、对广告资源良性使用的统筹管理。

　　2006年以来，华谊电视剧旗下的制片人工作室，数量已增加到12个。以“末位淘汰”的方式，每年筛去盈利状况最差的工作室，再补充进来新鲜换血。他们当中，既有像张纪中这样的知名制片人，也有像杨善朴、吴晓这样的销售精英、发行人。他们的口碑、与电视台多年的合作，为华谊电视剧的销售铺平了道路。以30集电视剧为例，2000多万元的成本投入，通常能卖到3000多万元，净盈利1000多万元。华谊电视剧的销售渠道是“4 X”，即首轮销售4颗上星电视台，次轮销售再拼两颗卫视、8个普通电视台。由于华谊电视剧制作水准和信誉很高，通常单集售价在110万元左右，远远高于同行，已成为贡献显著的盈利点。

　　2010年年初，华谊兄弟在总部设立“电视剧事业部”。这个部门由制片人杨善朴主管，负责电视剧的成本控制，立项时把控资金链;与电视台达成预售，把电视剧销售期提前。“事业部”旗下，还由多名制片人组成“剧委会”，把关剧本前期质量。以这种弹性管理方式，统管电视剧业务旗下的12个制片人工作室。有前华谊制片人说:“事业部更像是一个为制片人工作室提供服务的平行机构。大到剧本、项目报审，跟各地电视台关系的经营，与主管部门关系的经营;小到业务审批，新闻发布会，电视节的筹备等。”“电视剧事业部”由10多名成员组成，华谊兄弟计划增设广告营销部，把所有电视剧的广告植入统筹起来。 华谊兄弟对广告资源的良性使用尤为值得一提。不少业内同行看到了电影植入广告的短期效应，但很少能像华谊兄弟这样，让广告客户获得市场的正反馈。以《杜拉拉升职记》为例，这部电影植入了20多个品牌。一位不愿透露姓名的制片人说：“我当时接触了这部电影广告运营的团队，上映之后，广告商感到付出与回报不成比例，百万元级别的广告费换来一秒钟的镜头，观众甚至都没有注意到。从这部影片之后，广告商对电影植入广告的热度降温了许多。”相比之下，华谊兄弟在营销与创作的结合上，找到了一条良性运作的方法。对早期广告客户的良性使用，使它的广告资源数量和质量，都让许多制片企业望尘莫及。

　　在电视剧业务之外，华谊兄弟的电影宣传能力最为业内同行瞩目。传统意义上，电影宣传的套路并不神秘。上映前两个月，是比较密集的宣传周期，宣传会密集地发布各式各样的新闻稿、预告片和海报;上映前的一个月，会安排主创接受媒体访谈或者安排首映礼;上映前两周，电影主创班底要去全国各地做“影院见面会”;上映之后，要做口碑稿、票房稿。发行的工作内容包括：确定影片的上映档期，准备拷贝数量和拷贝分配，在影院做好“阵地宣传”。

　　从《集结号》开始，华谊兄弟的推广营销团队提出“盛事营销”的概念,把活动上升到一个大规模的、无可复制的社会事件。一部影片立项通过后，营销团队就开展无数次头脑风暴，制定推广方案。无论是新片发布会，还是去柏林或嘎纳走红毯、出席酒会，都要做到阵容强大、落地有声。比如，电影《风声》的媒体见面会，选在了北京一所老教堂，还原了影片中古老阴森的画面感;在唐山体育馆首映的《唐山大地震》，则布置了一幅巨幕，几万人一起观影。华谊兄弟传媒前身作为广告公司的DNA，使它在团队资源和宣传渠道上，都领先于业内。

　　小马奔腾 不是另一个华谊

　　或许有人还记得两年前华谊兄弟作为首家影视行业公司上市时市场带来的震动，而就在两个月前，影坛新丁小马奔腾凭借一次私募便获得高达6亿元人民币的融资，几乎超过华谊上市的募资总额。而在2010年11月登陆纳斯达克的保利博纳，计划融资的金额也仅为8000万美元，约合5亿人民币。小马奔腾交易简单低调，并未在行业外掀起太大波澜。

　　跟华谊兄弟、保利博纳这样打拼十余年的“老人”相比，刚投身电影市场不到两年的北京小马奔腾影视文化发展有限公司，则是一个不折不扣的“新兵”。更何况这家公司还没有拍出一部里程碑式的“大片”：《越光宝盒》由《大话西游》导演刘镇伟领衔内地与香港数十位明星拍摄而成，内容却存在很大争议;吴宇森监制、苏照彬导演的《剑雨》虽然获得不错的评价，但却票房不济;由中国首部青春偶像剧改编而来的《将爱》票房可观，但观众对于这部代表一代人青春回忆的电影却褒贬不一。

　　不过，换个角度来看小马奔腾被投资方追捧的原因也不难理解：《机器侠》无论口碑还是票房都可以堪称完败，大部分制片方的投资也因此打了水漂，但是最后一家跟投的小马奔腾却成为了唯一一家赚钱的投资方;《剑雨》国内票房未能突破8000万元上限，不足同期上映的《狄仁杰之通天帝国》的三分之一，但由于吴宇森导演在国际市场的影响力，其海外预售版权就收得600万美元，使电影收回成本;投资不足2000万元的《将爱》票房更是突破了2亿元，远远超出了投资方的预估。

　　迟到者

　　小马奔腾的创始人李明毕业于北京广播学院。1994年，积累了一定广告拍摄经验的李明创办了北京新雷明顿广告公司，独家代理央视多个栏目的广告。4年后，在挖到人生第一桶金后，学习摄影出身的李明终于可以“做自己喜欢的事了”——小马奔腾影视文化发展有限公司正式成立，李明开始介入电视剧投资、制作及发行领域。《历史的天空》、《甜蜜蜜》、《我的兄弟叫顺溜》、《三国》等多部优秀的电视剧作品都出自小马奔腾之手。 在电视剧市场发展得风生水起的小马奔腾，直到2009年，才以参与投资(跟投)的方式正式进入电影市场。此时，华谊兄弟已经从事电影制作十多年，出产了《甲方乙方》、《天下无贼》、《风声》等多部知名影视作品，并且，就在小马奔腾进入电影市场的同一年，以69.71倍市盈率登陆创业板;橙天娱乐则通过借壳嘉禾，早于华谊2个月上市。无疑，小马奔腾成为了名副其实的产业“迟到者”。

　　“虽然现在电影还不是一个大的业务板块，但在可预计的时间内，其重要性和产量一定会大于广告和电视剧。”北京小马奔腾影业有限公司总经理钟丽芳向我们这样传达了电影之于小马奔腾的重要性。

　　事实上，小马奔腾对于电影板块觊觎已久，早在2005年，就有投资方找到小马奔腾，欲投其电影事业，但李明当时觉得时机未到。2004年中国的票房总收入不足20亿元，“虽然这个行业很光鲜，但规模还是太小，一个大的地产项目销售额可能就会超过100亿元，相当于2010年中国电影市场票房总收入。”钟丽芳这样为我们描述当时电影行业的现状，“但是，不可否认，中国电影市场一定拥有广阔的未来。”

　　除了产业规模之外，电影行业存在的高风险也是小马奔腾的隐忧。小马奔腾驾轻就熟的电视剧市场与电影市场的规则完全不同。电视剧市场是B2B，做电视剧发行，最重要的是和电视台保持稳定的合作关系，不需过多宣传。“我们只要找到好的剧本、好的演员、好的导演，基本就差不多了，开拍之前再找来几大电视台，大家一商量就能判断出市场反应。”钟丽芳说道，“但电影不一样，电影是一个B2C的行业，需要每一个消费者来埋单，一个大点对无数个小点。所以，宣传、档期、放映时间，和同一档期的影片竞争采取什么策略、上片以后根据市场反应做出怎样的调整等，都需要我们仔细思考。”

　　2009年占小马奔腾总收入四成左右的电视剧板块，遭遇行业发展的天花板——电视台数量有限，播放时间有限，可播放的电视剧数量必然会有一个上限，而此时本土电影市场却以超常规的高速在成长。于是，小马奔腾自然而然地在此时进入电影市场扩充边界。

　　不是另一个华谊

　　选择在产业前景更加明晰时再进入的小马奔腾无疑会面临更为激烈的竞争。“迟到者”意味着很多优秀的资源，如导演、演员等已经被同行提前签走。因而，小马奔腾不可能依靠类似于华谊那样捆绑导演 大腕明星的模式复制成功。

　　打开华谊兄弟公司的官方网站，即使不看简介，大部分观众也能叫出旗下大部分艺人的名字、细数出他们的代表作，而打开小马奔腾的官方网站，点开艺人经纪一栏，大部分艺人对于观众来说都是陌生的。关于艺人经纪，钟丽芳有她自己的看法：“明星是很重要，但我们要一步步来。对于小马奔腾来说，一部好电影一定首先要有一个好的剧本，再好的导演都需要好剧本。”

　　作为国内最早签约编剧的电视剧制作公司，小马奔腾在投身电影领域后，依然在编剧方面下足了功夫，先后签下了有“中国第一编剧”之称的刘恒、为中国电影走向国际的幕后英雄芦苇以及新晋编剧兰小龙。对于普通观众来说，这些名字也许稍有陌生，但对于他们的作品却如数家珍。

　　《集结号》、《秋菊打官司》、《贫嘴张大民的幸福生活》出自刘恒之笔;兰小龙是掀起军旅题材收视高峰的《士兵突击》的编剧;而芦苇则为中国第五代电影导演带来了荣誉，他先后为张艺谋的《活着》、陈凯歌的《霸王别姬》、叶大鹰的《红樱桃》、周晓文的《秦颂》这些走向戛纳的影片担纲编剧。

　　虽然小马奔腾未能签到冯小刚、张艺谋这样的大腕导演，但它与导演的合作也并不逊色。2010年，小马奔腾先后与吴宇森、宁浩达成合作关系，对二位导演的影片拥有优先投资权。“宁浩是我们签的第一个导演，我大着肚子飞到新疆去和他签的约。” 说到宁浩，钟丽芳毫不吝啬对他的赞许，在钟看来，宁浩最大的优点不是他的艺术才华，而是他的职业态度，在电影节宁浩被誉为最会为投资人省钱的导演，而钟丽芳认为，“其实他不是会省钱，而是愿意为投资人负责”。之后，小马奔腾与张一白顺利签约，在钟丽芳眼中，张一白最突出的是资源整合以及运作能力，“他能把杜拉拉运作得那么好(张是《杜》片的监制)，《将爱》也没有让我们失望”。

　　好的编剧与导演是一部影片成功的必要条件，但拥有了这些因素之后，能否就确保影片的成功?如果说风险管理的目的是为了应对市场的不确定性，那么艺术创作至上的电影行业无疑更加需要风险管理的思维。

　　“我最擅长的是风险管理”

　　在很多公开场合，李明都坦陈钟丽芳对于小马奔腾有着非同一般的意义。2003年在英国学习风险投资的钟丽芳回国了，一门心思想要在投行大展拳脚的她从未想过自己可能进入影视剧行业。回国后不久，李明就找到钟丽芳，劝其加入小马奔腾。“李总劝我说这是一个新兴的行业，有很多机会，我和他是多年的朋友，对他的为人绝对的信任，那就试试了。”就这样，双方的合作一直持续至今，李明管外，负责与编剧、导演的沟通，碰撞出好的创意，而钟丽芳则负责公司内部的运营以及项目的把关。

　　钟丽芳学习背景的因素，从一开始就注定了小马奔腾不同于行业内公司那样的“艺术”和“随性”。在我们采访的过程中，“商业”、“风险控制”等词语不停地被钟丽芳提及。

　　也许就是由于钟丽芳的谨慎，使小马奔腾成为唯一一家能够在惨败的《机器侠》身上获利的公司，“《机器侠》找到我们时，影片拍摄已经到了后期，之前的不确定因素太多了，我根本没法准确预估其中的风险，所以我们要求签订优先回款合同，另外，我们还要求回报率在20%，一般来说其他电影的回报率最高也就15%。”

　　钟丽芳强调道：“无论是什么，我们是把电影当做一个生意来做，有严格的预算框架评估，以及风险控制。”2009年《决战刹马镇》团队找到钟丽芳，希望小马奔腾投资该片。钟丽芳坦言，李蔚然是她非常喜欢、并且看好的一名导演，只是这部片子某些指标超出了小马奔腾的投资框架。“我承认这是一部好片子，但我必须放弃。”事后大约5000万元的票房收入也证明了钟丽芳的判断，“但投资就是要学会放弃。”

　　常用于投行的一些方法被小马奔腾用到了电影投资领域。“不要把所有的鸡蛋都放到一个篮子里，”具体运用好这句放之四海而皆准的投资圣经并不是一件易事。按照投资规模，小马奔腾将影片分为三类，并赋予每一类影片不同的意义，再根据每一类影片所承担的责任综合算出一个合适的比例。

　　投资在4000万元以上的项目被小马奔腾看做是大项目，这类影片不一定能赚得特别高的回报，但为公司在行业内树立品牌有很大的帮助。比如万众瞩目的新片《建党大业》，小马奔腾跟投了。这部影片最让小马奔腾看重的地方在于，它能为小马奔腾赢得声誉。

　　千万级及以下的片子是对于小马奔腾来说是小投资，这样的片子往往会有惊喜。而投资额度在1000万到4000万的影片属于中等规模投资，这种影片被小马奔腾看做是风险最高的类型——假如投资到了4000万元，加上后期和宣发等，票房必须在1亿元以上才能保证不赔本，而票房过亿对于一般的电影来说都是一个门槛。《无人区》便是中等投资规模的影片，但小马奔腾还给予宁浩很大的支持。

　　“这样大中小的组合，才能确保我们的投资更加可靠。”对于钟丽芳来说，除了把握好每一部片子的风险控制之外，公司整体的投资组合也是工作重点之一。

　　小马奔腾从1996年开始涉足电视广告代理，拥有充足的渠道和平台，例如《剑雨》很早就在机场LED大屏幕播放片花，并且还借助了小马奔腾的渠道进行宣传。宣传支持只是一方面，小马奔腾真正的核心资源是十多年来手头积累的一大批广告客户，广告植入是业内公认的降低投资风险的一种方式。 为了保证植入广告与剧情自然融合，小马奔腾在电影剧本的研讨阶段就会把植入广告结合进来，更有甚者，在电影拍摄初期小马奔腾就会为衍生品的开发埋下伏笔，例如电影《将爱》中，徐静蕾喝的红酒就是小马奔腾特意为该片研发的品牌。

　　其实多年来的广告经验之于小马奔腾更大的意义在于，小马奔腾是业内少数具有品牌意识的制作公司。今年3月，钟丽芳受邀参加香港国际影视展，发现很多人对小马奔腾都很熟悉，“那几天非常忙，很多好莱坞的人都约了我，时间都排满了”。

　　投资一部“能赚钱”的电影也许不算太难，但是投资所有的影片都赚钱则困难重重。利用有效的投资管理理念降低了每一部影片的风险，让李明和他掌舵的小马奔腾，最终赢得资本市场的青睐。

　　狮门影业：谨慎的赌徒

　　不得不承认，电影产业不是一片商业创新的沃土。尽管在超过百年的发展历程中，电影本身的制作技术在突飞猛进，但电影制片公司的主流商业模式却始终踟蹰不前——延揽明星投入巨资来制造银幕神话，有时候它们成功了，有时候则干砸了，成功自然名利双收，失败则可能带来灭顶之灾。在史诗片《埃及艳后》史诗般的失败几乎把20世纪福克斯公司给拖垮之后，电影制片巨头们仍然在不断重蹈这类覆辙，去年年底传出由于巨额亏损而破产重组的米高梅电影公司就是一个新的例子。

　　在那些考虑购买米高梅公司资产的竞争者中，一家来自加拿大的电影公司狮门影业(Liongate)格外引人瞩目。这家独立电影制片公司由加拿大本地的银行家弗兰克.古斯塔(Frank Giustra)于1997年创立，他当时希望通过购买小型的生产设备和发行商来进入电影业，狮门电影公司由此而成立。

　　虽然不像八大电影公司一样推出过脍炙人口的超级大制作，但狮门却拥有远远超出行业平均水准的超高资本回报率，它甚至推出过好几部投资回报率在整个影史都可以列入前十的电影，包括号称以3.5万美元制作费用获得1.5亿美元票房的《布莱尔女巫》。以小博大在这个行业是可遇而不可求的奇招，而狮门影业却把它把玩得就像出千高手精心做过手脚的骰子一般随心所欲。

　　狮门的第一法则是谨慎控制每部电影的投入，严格控制成本。电影的制作成本一直在水涨船高，近几年受欢迎的大制作电影类型中，战争片的平均制作成本达8600万美元，英雄片1.2亿美元，灾难片更是高达1.35亿美元，除了制作费用，大范围上映电影的宣传成本一般在1500万至1800万美元，而一家大型电影公司的平均市场宣传成本就接近4000万美元。而狮门所推出电影的典型制作成本在200万到2200万美元之间，并且通过海外预售和合作投资最大限度地降低投资。“我不渴望去制作一亿美元的电影，这是毫无意义的。”狮门首席执行官乔恩.菲尔思默说，“要大电影商去做500万至1000万美元的小制作是不可能的;但我们可以，而且这也是我们的特长。”制作总裁麦克.帕斯奥尼克也曾直言不讳地表示：“我们的工作重点就是省钱。”

　　在狮门新近推出的一部电影《活埋》(Buried)中，长达95分钟的故事从头到尾只有一个男人在一个密闭的棺材里挣扎求存，道具几乎只有一部手机和一只打火机，这部电影是狮门此前以400万美元的“高价”从圣丹斯电影节买下，对于这类电影来说，只需要获得两三千万美元的首映票房就是大丰收，而同样的票房对于大制作来说则无异于一场灾难。

　　跟极简的电影风格吻合的还有狮门公司平日的简朴做派，狮门副总裁迈克尔.伯恩斯的办公室比一名普通好莱坞经纪人的办公室还要小。在完成对艺匠公司合并的那一天，狮门公司便削减了150个职位，从那以后，公司职员的总数一直保持在300人左右。在搬到艺匠公司的办公室以后，狮门公司没有换过一件办公家具。 不过，谨慎控制每部电影的支出水准还只是一种消极预防措施，它只能保证单独一部影片失败所导致的亏损不会太大，而并不能保证影片的盈利性，大部分独立制片公司也都是这样做的，狮门的第二法则是清晰的细分市场策略和另类的拍片题材选择。

　　因为单片的成本约束，狮门因此聚焦于恐怖片、惊悚片、家庭伦理片、政治话题片等可能以小成本获得高票房的品类之上。狮门的管理层十分清楚，如果没有钱花在大牌明星和精良制作上，那么一个能够充分吸引眼球的题材创意几乎就是必不可少的。历数狮门的电影作品列表，几乎每一部作品背后都包含着一种不按牌理出牌的精神，从早期直戳中产阶级心态的《美国精神病人》，到极富政治挑战性的《华氏911》和直面种族问题的《撞车》，而近几年的代表作是《电锯惊魂》系列。几乎每一部都在挑战大众的禁忌，也在撩拨观众的神经，用营销理论的话来说，就是卖点非常清晰。

　　2004年推出的成本只有120万美元的《电锯惊魂》简而言之便是一场密闭空间内的杀人游戏，情节阴暗，场面血腥，影评纷纷表示“杀人手法层出不穷”、“去影院看等于虐待自己”、“看电影前，晚饭实在不敢吃到饱，以防看到惊骇或血腥的场面而反胃”，看似一致负面的宣传却让《电锯惊魂》全球票房达到了1亿美元。随后该片几乎以每年一集的速度推出，始终都能获得高票房，到现在为止这个系列已经拍到了第七集，观众仍然乐此不疲。

　　而对于主流电影公司趋之若鹜的奥斯卡奖等标志性奖项，狮门的态度却十分淡然，即便在《撞车》意外获得奥斯卡最佳电影的殊荣之后，观察者猜测狮门是否会因此而回归主流电影，但狮门接下来还是按部就班地制作《电锯惊魂3》和《目无恶魔》。公司主管并不觉得奥斯卡改变了什么，奖项替代不了实实在在的票房，那些遭遇破产的制片公司荣誉室中可能也存放着不少小金人。

　　狮门的第三法则，是运用长尾法则开拓家庭影碟市场，把井喷式的电影限时销售模式做成了细水长流的出租模式。虽然狮门公司在拍摄新片上锱铢必较，但在购买已经拍摄的存量老片上却毫不吝啬。从2003年开始，狮门即把从资本市场筹措的融资主要用于购买影片充实片库，在连续收购拥有大量电影版权的艺匠娱乐公司、现代娱乐公司和红巴士电影发行公司等之后，狮门所拥有电影的数量已经超过8000部，成为片库最大的电影公司。相比之下，八大电影公司中拥有电影最多的环球也只有4000部，时代华纳拥有2500部，华纳兄弟拥有1400部，哥伦比亚电影公司则只有500部。

　　虽然狮门的片库中非主流和小型电影占大多数，单部电影的年销售额并不高，但由于总数大，每年加起来也能够给狮门带来几亿美元的现金流，构成了狮门接近70%的收入来源。而且恰恰由于影片数量的基数大，总收入的波动被大数法则所熨平，这笔收入的增长也十分稳定，狮门电影公司现在已经稳稳占据整个美国家庭娱乐市场超过6%的市场份额。

　　狮门的做法同时暗合了互联网时代开始流行的长尾理论——从需求曲线那长长的尾部挣钱，而非集中于竞争激烈、大得大市的头部。公司首席执行官菲尔思默还准备将这一策略继续深化，他表示，狮门正在“积极筹备特殊的细分市场业务”，他打算创办一系列数字频道，专门播放不同细分品类的类型电影，比如恐怖片和家庭片，以跟业界主流的HBO等收费频道正面竞争。

　　在这个赢者通吃、大起大落的行业中，狮门毫无疑问是个异类。也许正如同一句笑谈“加拿大是美国的反义词”，这家总部位于温哥华的公司在很多方面也是好莱坞公司的对立面，就算跟米拉麦克斯这类美国独立制片公司相比，狮门也显得格格不入。其他公司往往通过大片的成功和奥斯卡战役来树立自己的品牌形象，而狮门则一直致力于超低成本类型电影的制作、低调的发行和家庭片库的收集，围绕着边缘的细分市场寻找机会，这种谨慎务实的态度让它成为了迄今为止行业中投资回报率最高的公司。

（内容来源：21世纪商业评论）