华谊总裁刘训峰：成为行业的强者

中西部承接了产业转移,市场和产业空间都在中西部,如果仅仅在上海,那就会离市场越来越远。

华谊集团似有非常强的紧迫感。

“不进则退,慢进也是退。”这是华谊集团总裁刘训峰挂在嘴边的话。

目前,华谊集团一方面加强集团总部管控,收缩层级,并将人事和财务权力集中总部;一方面,在国内大举扩张布点。

这和其所处的市场环境有关。

在刘训峰眼里,化工行业属完全竞争性行业,没有垄断政策的保护。华谊集团的中高档产品面临的是央企、跨国公司的激烈竞争,中低档产品又面临民营企业和其他地方国企的竞争。

“集团的管控和全国扩张,这是企业在市场竞争环境下必须要做的。只有这样才能在非常激烈、残酷的竞争条件下生存和发展下去。”刘训峰对《上海国资》表示。

人努力,天帮忙

《上海国资》:华谊集团2010年业绩表现很不错,3家上市公司业绩都大幅超出去年同期,您认为原因何在？

刘训峰:华谊集团经营业绩攀升,主要有几个原因,一方面是关停了一批亏损企业,止住了不少出血点。这几年,华谊集团下属企业从786家下降至299家,关停了400多家企业。另一方面是,资源向优势企业集聚。比如2009年10月份扩产的丙烯酸工厂,2年就把投资收回来了。有进有退,有舍有得。

更值得一提的是,化工行业的效益实际上与安全、环保有很大的关系,这两年华谊集团花了很大精力,加大安全环保投入和整改,减少装置的非计划停产,2009年至2010年,非计划停产下降了50%,两年来,没有发生一起安全死亡事故。

当然,我们也把握住了行业发展机遇,这也是人努力,天帮忙。

《上海国资》:现在,国家对能耗达标提高了要求,是否阻止了一些竞争对手的进入？

刘训峰:相反,目前的市场环境应该是越来越激烈,虽说眼下化工行业产能过剩,但每一个新进入行业的人都认为,他能活下来,别人会被淘汰,因为新进入的企业没有历史负担,设备先进,技术先进,而且舍得花钱挖同行业的优秀人才,所以不断有新资本进来。而且,近几年,上游原材料价格不断攀升,比如橡胶的价格,2009年是每吨9500元,2010年12月份则冲到了每吨4.3万元,企业运行成本大幅上升。如何控制成本,与先进的对手对标是我们必做的功课。

《上海国资》:那您怎么看待华谊集团的市场地位,如何去适应竞争环境？

刘训峰:改革开放以来,化工行业发展非常快,一些新企业进入了这个领域,同时这些新企业带有技术提升的优势、资本的优势。我们在这个行业当中要发展下去,一定要成为行业的先进和强者。

在这个行业中,我们当然也有自己的优势,比如说技术方面的优势,人才方面的优势,管理方面的优势。但是,我们的历史包袱比较重,辅业资产较大,与行业的新企业、新机制、新技术相比,差距较为明显。

在华谊集团高层管理人员开会的时候,我每次都讲,企业领导每天要做3件事情,第一件事情要看到你的竞争对手在做什么,第二件事情要看到我们的差距在哪里,第三件事情要考虑我们怎么办,我们怎么去改进,怎么超越竞争对手。这就是企业在市场竞争环境下必须要做的。只有这样,才可以在非常激烈、残酷竞争下生存和发展。

走大型跨国公司的治理道路

《上海国资》:您看起来有很强的紧迫感。您在双钱轮胎兼任董事长,听说常常亲自去推销产品,做市场调查？

刘训峰:做企业的领导者,一定要熟悉第一线市场的情况,不能仅仅听下属给你来汇报。我每年都要花一定时间去跑大客户,每次出差,都会同卡车驾驶员聊天,了解他们所用的轮胎状况,为什么买这种品牌的轮胎?因为驾驶员告诉你的才是最真实的数据。我强调自己亲自做市场调查,实际上也是给下属企业领导一个示范,不能老是在办公室里,一定要到你自己产品的市场中去。

此外,一线员工的感受和创造力也很重要。从去年开始,华谊集团规定,集团领导每季度要下一次班组,和一线操作工开一次会,可以了解现场员工的情绪、他们的诉求和企业运行的安全情况。眼睛盯着市场,功夫下在现场。这样才能做好企业。

《上海国资》:您在2008开始大力加强集团管控,包括人权、财权等,您有什么体会？

刘训峰:集团管控一定要坚持下去。作为国企,特别是大中型国企,管控方面要走大型跨国公司的治理道路。这样,我们才能从管理上进一步提高效率,才能和国际接轨,才能在国际和国内市场上竞争。

这3年来,加大集团管控力度,很明显的变化是,整个集团协同性的增加。比如,现在70%的贷款都由集团提供给企业。以前各个企业独自去银行贷款,银行往往会以基准利率上浮10%—20%,但集团经过资金和财务集中,增强了集团对外融资能力,由集团代表各子企业去跟银行贷款,议价能力增强,银行会给集团低一些的利率。这样,财务费用成本大幅降低。又如,以前企业的原材料采购都是独自行事,对被采购方亦缺少议价能力,现在集团统一去采购,就完全不一样了。总体来说,集团实行管控,能发挥整体优势,更利于发挥资源的最大效率,扩大华谊的品牌影响。

《上海国资》:加大总部的管控力度固然能发挥整体优势,但是否会限制下属企业的经营活力？

刘训峰:我不认为会减少企业的经营活力,虽然资金投资等权力上收,但生产经营权仍然在企业。集团所需要的就是企业认真做好生产和经营,不要随意对外投资和融资。

事实上,对各个子公司来说,如果集团给他们创造了价值,就是有效的管理。华谊集团和子企业关系,可以用有一句话来概括,即集团不跟企业争利,企业不跟集团争名。

走出去是“顺势而为”

《上海国资》:华谊这几年布点全国,在各地建立了10多家企业,走出去扩张的步伐很快,为什么？

刘训峰:有一些人开始不赞成华谊集团走出去,有一些疑问,比如上海会不会空心化?走出去能力如何?这两年的实践是华谊集团对疑问的初步回答。首先,上海并没有空心化,因为我们把研发、管理和销售留在上海,2009年建成中央研究院,并打造吴泾国际性开放性研发基地和新能源循环经济示范基地,一些新产品、新技术在吴泾地区进行了研发。

其次,华谊集团先后在安徽、内蒙古等地或自行设厂或与外资合资设厂,业绩也是有目共睹的。安徽无为的新厂,328名工人,销售收入达50亿元,人均劳动生产率1000余万元。

可以说,华谊集团走出去是顺势而为,跟着国家大的产业机构调整方向布局,现在,中西部承接了产业转移,市场和产业空间都在中西部,如果仅仅在上海,那就会离市场越来越远。

《上海国资》:“走出去”有没有碰到水土不服的情况？

刘训峰:跨地区发展对人力资源管理来说是一个巨大挑战。这里面有不同地区人事政策差异带来的问题,还有生活水平、文化环境,甚至气候条件等差异带来的问题。我们采取的策略是核心团队派驻,但中层、基层员工本土化。

我们一方面强化上海总部的人才队伍建设,使其具有随时“分兵”的能力;另一方面,要尽早熟悉当地人才环境,与当地教培机构和人力资源管理机构保持良好关系,以确保本土化的人力资源能够符合集团发展的要求。

《上海国资》:没有考虑去海外发展?

刘训峰:目前,我们还是提“一个华谊,全国业务”,也许再下一个五年,我们会提“一个华谊,全球业务”。现在,我们在海外有销售公司,“十二五”期间,华谊的海外战略还是以销售为主。我们走出去就是要“三看”,要有资源、有市场、有效益。我们会不断地进行比较。在什么地方建设什么基地更为合理,这是我们要考虑的。