贵阳星际娱乐空间 咋样:从职业经理人到1号店的发动机：于刚一切归零的勇气从何而来？

　　原籍中国湖北宜昌的于刚上世纪80年代留学美国。在1990年获得沃顿商学院博士学位后在奥斯汀的德克萨斯大学任教。在15年的学术生涯期间，他共发表了 80多篇学术论文，4本专业书籍，获得了3项专利，并获终身教席教授。期间他还在美国创立了科莱科技公司，开发航空管理软件。公司在2002年被 ACCENTURE并购。同年，于刚回到中国，在北大，清华等知名商学院执教EMBA。两年后，于刚先后加入亚马逊和戴尔公司，成为其全球供应链和采购部门副总裁。

　　在戴尔公司，于刚遇见了刘俊岭，两人开始迸发出开创中国第一家大型网上超市——1号店的构想。2008年7月11日，1号店正式上线。经历了两年半的快速发展之后，目前该网站拥有800万注册用户，10条产品线。营业额从2008年的417万元(64万美元)升至2010年的8.05亿元(1.23亿美元)。而于刚的目标是让1号店成为网上沃尔玛。

　　从商学院教授到跨国企业高管，再到创办1号店，于刚在创业之路上遇到了哪些挑战?对于网上零售企业来说，最重要的业绩指标是什么?1号店的核心竞争力有哪些?在与沃顿知识在线的访谈中，于刚畅谈了自己对这些问题的看法。

　　以下是经过剪辑的访谈内容：

　　沃顿知识在线：您当时是怎么想到创办1号店的?

　　于刚：创业的想法是峻岭提出的。当时是2007年，我们都是戴尔公司的高管，他是戴尔中国区总裁，我是戴尔全球采购副总裁。我对创业并不陌生，在德州大学任教时就有过一段记忆深刻的创业经历，从家里的地下室开始的，开发航空管理软件，发展到后来有100多员工，几乎美国所有的大型航空公司都购买了我们的软件。当时白手起家的确是一段很坎坷的经历，在美国，作为第一代华裔要成功创办自己的企业是很不容易的，但是事实证明，我的付出是值得的，也基本上经历了企业发展的完整周期。

　　有过那段创业史之后，再加上在亚马逊和戴尔任高管的经历，让我和峻岭可以用成熟的商业思维慎密地看待很多问题，也能够把一些复杂问题想的更透，更清楚，我们两人的合作也非常有默契，机缘巧合下，我们决定一起来做一件更大、更有意义的事情。

　　当时他提出要在中国创业，激发了我的创业基因，让我非常兴奋。起步时我们一起做了大量市场调研，也研究了很多企业，包括百思买，STAPLES, 联华超市，家乐福，以及建材市场等等。最后，我建议要做电子商务。主要原因是我以前在亚马逊管理供应链的时候，也参与过对中国卓越网的收购，这段经历让我感觉到电子商务在中国市场的潜力巨大，但还没完全发展起来。于是，就确定了电子商务作为创业方向，之后一共花了四个多月的时间在一个10平米的房间里和峻岭面对面地坐着写商业计划书，期间经历了大量的求证工作，最后才推出了网上超市1号店的计划。

　　沃顿知识在线：在制定商业计划过程中最大的争论是什么?

　　于刚：我们分析市场时，发现当时绝大多数电子商务网站都是垂直型网站，针对单一产品类别市场，比如京东商城当时主要销售3C数码产品;红孩子重点在母婴产品，当当网以书籍为主。而综合性网站鲜有成功的先例。所以我们当时问自己：如果从一开始就做最难的综合性零售网站，是否可行?

　　但是我们也同时发现这些垂直型网站在起步之后，要向更广泛的产品市场扩张比较难，总会遇到扩张的瓶颈。而在类似于网上超市领域，有企业尝试过，但是没有成功。我们分析过他们失败的原因，认为最主要的问题是物流，是供应链管理。而我正好长期研究过供应链管理，在沃顿商学院读的是运营管理，又教了10多年的运营管理，也从事了近10年的供应链管理的实践工作，所以我们有信心可以克服这方面的挑战。同时，虽然起步阶段会比较难，但是后来经过不断的讨论和调查、实践，我们发现一旦越过一个坎，后续就会简单很多。

　　沃顿知识在线：您在创业过程中最大的挑战是什么?是融资，还是人才管理，还是其他?

　　于刚：我们最大的问题不是融资。早期我们自己投了钱，后来进行过融资。资金不是最缺乏的。就如刚才所提到的，最难的就是供应链管理。网站刚开始就有3000多个商品，几百家供应商，发展到今天已经有7万多个商品，2000多家供应商。因此商品的管理、包括库存管理、质量控制、商品描述、图片展示、价格管理等，这所有一切从无到有，都是很困难的。尤其是库存管理，非常重要，预估偏少就缺货，进货过多就占用更多的资金和导致商品的滞销。

　　因此，我们从一开始花了大量时间开发系统，1号店基本上除了财务软件之外的所有系统，都是自己开发的。整个系统包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理，营销管理等等十几个模块。我们从2008年2月份开始组团队，开发软件，我和峻岭参与早期概念、结构和功能需求的框架建设，整个IT团队日以继夜地工作，1号店网站得以在同年7月11日上线。

　　沃顿知识在线：公司在早期创办的过程中，依靠什么来凝聚人心?

　　于刚：早期，每个员工都是我们一个一个招来的。创业就是这样，没有很高的薪水，我们靠自己对事业的激情和企业的前景来吸引大家。还有什么能吸引这些年轻人呢?我和峻岭两个人什么都放弃了。作为戴尔的外派高管，公司给我们租的豪宅、车、司机，等全都放弃了。我们在企业刚起步时工资也不拿。

　　跨国企业高管，相对是一个大螺丝钉，拧在那个地方让大机器可以高效运转。而现在我们是发动机，要用我们的愿景，领导力和经验，去驱动这个企业的成长，要想各种方法，不断去创造价值。在网上超市领域，我们是第一家。所有的商业模式、规范、流程，制度都没有可效仿的对象，我们是这个市场中第一个吃螃蟹的人。但是我非常享受这个过程，就像看着一个婴孩从无到有，从小到大，逐渐成长，这个过程是让人非常兴奋的。

　　公司发展速度非常快，2010年初只有180人，目前已经有1800人，今年还将新招3000多人。但是，企业的迅速规模化扩张同时也带来巨大挑战。从企业文化到内部体制、从库存管理到售后服务，还有很多问题都不断地出现瓶颈，我们每天都要解决很多问题。但是我不怕，我认为这是“幸福的烦恼”。

　　沃顿知识在线：从外企高管到个人创业的转型中，您是否适应?从您的博客上，看到您的心态特别乐观?

　　于刚：是的，我的性格是比较乐观。我不怕困难，我把困难看做是游戏的一部分。当时在美国创业那么艰难，都过来了。要往好的方面看。这种性格可能比较适合创业。而且这种心态对于一个创业者来说，头等重要。

　　今天我可以以非常成熟的心态来面对困难，接受挑战，而且我很清楚，我要完整地走过全过程。首先，要把自己归零，以前任何辉煌的成绩都归零。一切从头开始。在戴尔和亚马逊任高管时，可以呼风唤雨，可现在，为了我们的事业，我可以放下姿态，登门拜访供应商，一遍不行，两遍，直到成功为止。

　　1号店刚开始的时候，我在自己住的小区里派发目录，当时还拉了一个美国的教授朋友，让他和我一起送。等到傍晚的时候，每人背个学生包挨家挨户往信箱里面投递广告目录。结果被保安发现了，追问我们，是干什么的?还不准我们往别人信箱里塞广告。我笑呵呵地解释：我就住这个小区，等保安掉头之后，继续投广告，几次三番，结果保安只好一直跟着我。

　　我还去过仓库里去拣货，盘点，去配送。很多人都说由奢入俭难，但我不在乎这个变化。如果你要创业，你就要能“放的下”，否则怎么重新开始?别人不会再记住从前的你，以前的辉煌只属于过去，未来，仍然要靠自己去创造。

　　还记得当时我们找投资商的时候，有个VC当面表示，你们这些外企的职业经理人，从1做到10可以，从0做到1不行。我就一直卯着劲要从0做到1，再做到10。

　　沃顿知识在线：很多传统的线下零售商近年来都在逐渐发展电子商务，包括银泰百货，易初莲花超市等等。请问两者之间的主要不同在哪里?

　　于刚：线上零售业和线下零售业实际上是非常不同的业态。电子商务和传统零售之间有很大的区别，包括供应链的架构、人才结构、营销的手段和渠道等等都不一样。比如在供应链架构方面，传统零售商都是由供应商送货到门店，不存在送货到顾客手中的“最后一公里”(LAST MILE)。

　　当然，传统零售商拥有采购资源，拥有供应商网络。但就有另外一个问题，即如何平衡线上和线下定价体系?因为顾客往往希望同样的产品在线上要更便宜一些。但是如果线上定价比线下便宜的话，又会面临一个内部业务自我蚕食的矛盾。即线下业务面临威胁。

　　沃顿知识在线：您认为对于线上零售商而言，最重要的衡量指标是什么?

　　于刚：最重要的是客户体验，而这个客户体验牵涉到很多方面，是一整套综合的体验过程，包括产品丰富度、价格是否有吸引力、网上购买过程是否顺畅、送货是否及时，售后服务是否到位等?它是顾客对企业产品和服务的综合考量。

　　实际上，1号店有几个指标，目前在业界是领先的。首先是顾客转换率，即来访客户中有多少百分比会下单购买，业界的平均数字是1-2%，我们有接近4%，当然，这也和我们的顾客群以及购买产品特性有关系。1号店网站以销售生活日常用品为主，来访者大多是有明确购买欲望和目的的顾客。其次是客户粘度，即重复购买率。我们的顾客中有50-70%都是重复购买的老顾客。每位顾客平均浏览页数是12页，业界平均是7-8页。每单平均购买件数为16.7件，每单购买金额在持续上涨。

　　沃顿知识在线：您认为1号店的核心竞争力是什么?

　　于刚：我认为1号店最大的核心竞争力是我们的五大模块。第一是系统和平台。目前我们共开发了几十套软件系统，申请了多个专利。第二是我们的采购，包括庞大的采购团队，从供应商认证到确保它的产品质量，对供应商进行管理。第三是我们的物流系统，我们在北上广三大城市有仓储中心，今年将在武汉成都西安沈阳四个城市新建仓储中心。第四是配送，我们目前在十个城市有50多个配送站，今年还将在30个城市新增几百个。送货服务中70%是我们内部管理。最后一个就是顾客关系管理模块。我们会对顾客行为做大量的数据分析，建立顾客行为模型，然后根据顾客的不同特点为他做新品推荐。

　　很重要的一点是，这五大体系必须建立在可扩(SCALABLE)的基础上，即，每个模块都能不断地优化、自动化和规模化。

　　沃顿知识在线：您如何看待1号店和线下零售商的竞争?

　　于刚：我们专注于不断提高自己，持续地练好内功。让成本更低，效率更高，业务模式更可扩，不断增加新品种，提升服务能力。1号店的产品价格比线下渠道大致便宜3-5%。这是我们的定价原则。我们有一个智能定价系统(PRICE INTELLIGENCE SYSTEM)，每天会自动根据市场竞争对手的价格情况，对网上定价体系进行实时对比和调整。

　　电子商务和和线下超市相比，是有很多优势的。比如商品更丰富，选择度更高。一般线下中型超市最多也只能容纳2万多个SKU，而我们目前就有7万多个 SKU。同时，网上超市价格更便宜，送货到家更方便。另外，网络还有一个特点是可以在购物的同时，提供更多的乐趣和资讯，比如你在购买葡萄酒的时候，还可以浏览世界十大酒庄的故事，以及学习如何鉴别葡萄酒等趣味知识。

　　沃顿知识在线：在企业快速扩张的时期，您如何应对人才管理的挑战?

　　于刚：人才管理的确是现在面临的非常重要的问题。企业扩张这么快，一年翻数倍地招募新人，不断地有新人加入老团队，对原有员工和企业文化的传承都带来巨大冲击。当然，我们也制定了相关的人才管理战略和培训、激励体系来吸引和留住人才，但是更重要的，我们希望现有员工有很好的心态接受新成员，要让新进的员工接受1号店的企业文化。

　　1号店企业文化很简单，我们称之为“八字箴言”：诚信，INTEGRATY, 顾客，CUSTOMER, 执行EXECUTION和创新INNOVATION。其中，我们把“诚信”放在第一位，因为诚信是万事之基。简单地说，诚信，就是DO WHAT YOU SAY, SAY WHAT YOU DO. 我们要对顾客诚信，对供应商诚信，员工之间要诚信。我在美国学习工作这么多年，能够在事业上有所成就，最得益于诚信两字。试想，作为第一代华人在美国做生意，别人为什么愿意把几十亿美金的业务交给我，就是因为他们相信我能遵守诺言，努力做到最好。

　　我们和宝洁公司的合作也和企业文化有很大关系。当时宝洁全球资深副总裁和我们洽谈合作，现场我们展示了一个关于1号店业务介绍的PPT，他在PPT的下方看到了我们的企业文化标识，其中有诚信INTEGRITY这个词，他感到很兴奋，说和我们是完美的结合(PERFECT MATCH)，因为宝洁的文化中第一重要也是INTEGRITY。针对于企业文化诚信一点我们交谈了十几分钟，之后的交流和合作就好像找到了契合点一样，十分顺畅。

　　我在微博上分享过一句话，叫成功做人，不成功是暂时的，不成功做人，成功是暂时的。

　　沃顿知识在线：您对1号店的五年规划如何?是否打算上市?

　　于刚：上市会是一个里程碑，但不是终极目标，是融资的一个渠道。我们对未来的规划是沿着既定目标一步步扎实开展的，一定要创造新模式、新价值和新的生活方式。而且也会持续扩大产品种类和服务领域。总的来讲，我们的目标是要把1号店打造成一家受人尊敬的公司，为企业有长久的生命力打下坚实的根基。

　　沃顿知识在线：对创业者来说，最重要的是要具备怎样的个人素质?

　　于刚：要有乐观的心态，要有一切归零，从头开始的勇气。还有，你的眼界有多高多宽，就能看到多远。很多人太注重眼前利益，会被羁绊，难成大事。放弃眼前的利益，才能追逐更长久的事业。