诛仙手游传承怎么用:“省钱”商业模式走俏

　　2009年2月，美国连锁行业同店销售额出现了自去年9月以来的首度上扬，然而撇开沃尔玛，2月的同店销售额仍比去年同期下滑了4.1%，表明消费者离信心恢复仍有很长的一段路要走。与此形成鲜明对比的是，以沃尔玛为首的超市、服装等折扣连锁店同店销售额均保持增长，其中沃尔玛当月的同店销售额上扬了5.1%。面对不知何时结束的经济危机，哪怕是对衣食住行等生活必需品，消费者对标签上的数字也格外关注，廉价概念因此而逆市走俏。德国超市连锁Aldi和日本服装连锁优衣库（Uniqlo）由于一贯坚持的低价原则而受益匪浅，将经济危机视为扩张的契机。而因“体验式消费”而著称的星巴克面对内忧外患，选择推出了速溶咖啡以及优惠套餐，希望以低姿态重新赢得消费者的青睐。

　　Aldi超市:“化繁为简”的低价保证
　　作为欧洲最大的“超低价商店”，Aldi出售的商品价格比传统折扣店沃尔玛的价格普遍低15-25%，而与一般超市相比，同类商品的价格优势更是高达35-40%。低价是Aldi超市无可争议的“杀手锏”，创始人之一的卡尔·阿尔布莱希特（Karl Albrecht）早在1975年就明确表示，“我们对生意的管理只建立在最低价格的基础上”。为了严格执行这一宗旨，Aldi从商品选择、店面陈列、宣传公关和组织结构等各方面入手，将零售业的模式简化到最基本的要素。麦肯锡的调查显示，对成本控制的“苛求”使Aldi在德国本土某些地区的运营利润率高达9.3%。
　　Aldi的店面面积通常只有普通大超市的1/3左右，除了考虑地租的因素，更为重要的原因在于Aldi出售的商品仅为后者的约1/30—一般大超市的商品种类在4万种左右，而Aldi则仅有大约1300种商品。沃尔玛超市里单是玉米片的品牌就超过40个，Aldi只有4个，并且都是专营品牌。事实上，Aldi超市里高达95%的商品都是其专营品牌，类似可口可乐和雀巢这样妇孺皆知的品牌是绝不会出现在Aldi超市内。即便是某一品牌的商品，Aldi通常也只会提供一种容量或尺寸以及单一口味的选择。
　　有限的商品种类最初是特定历史条件下的产物。当年Aldi的创始人卡尔·阿尔布莱希特和赛奥·阿尔布莱希特（Theo Albrecht）兄弟俩在二战后回到德国小镇继承家里的超市，当地居民由于条件限制只需要最基本的生活必需品，而且价格也是越便宜越好，但质量又必须有保证。因此，很长一段时间内，Aldi超市的商品都维持在700种左右。尽管随着消费者要求的提高，这一数字几乎翻了一番，但牛奶、鸡蛋和奶酪这类商品的比例仍然高达90%。这使得Aldi的进货量和进货频率都非常之大，保证了Aldi对供货商拥有绝对的议价权，能够争取到最低的进价。商品种类有限的另一个优势在于简化了运输和管理，并方便对每一类商品的质量监控。
　　在Aldi超市里，许多商品就直接摆在原先装运的纸箱里，既减少了陈列架的使用也减少了给货架补货的人力需要。不仅包装袋需要消费者自掏腰包，并且不接受信用卡消费以避免相关手续费。“买一送一”或半价销售等常见的传单从来不会出现，原因之一当然是因为Aldi的定价本来就已经足够低了，而另一方面这也节省了最终会被“扔进垃圾筒的”传单制作成本。
　　在人力安排上，任意一家Aldi门店的员工不会超过5人，一般会有两位收银员、一至两位补货员以及一位迎接顾客的保安；而根据Aldi“一人多责”的原则，那两位补货员极有可能是店长或是其他管理人员。当然，为了保证员工的积极性，Aldi提供了比同类企业更为优厚的待遇，这也是精于节约之道的Aldi唯一不吝惜花钱的地方，Aldi在英国聘用大学毕业生的起薪超过了平均水平的两倍。因此，Aldi的员工流失率极低。从表面上看，Aldi每个员工的人力成本高于业内水平，但精简的人员配置再加上避免了频繁的员工周转所带来的成本损耗，Aldi在总体人力成本控制上发挥到了极致。
　　Aldi英国区的总裁曾指出，“与传统连锁超市相比，Aldi更关注成本的控制而非销售规模的增长”。在过去几十年中，依靠明显的价格优势，Aldi成为低收入者的首选，在欧洲大陆、美国以及澳大利亚拥有超过8500家门店。而经济危机的“东风”，让越来越多的中产甚至富裕人群走进了Aldi。据分析师估计，其2008年的全球收入保持了逾9%的增幅，接近340亿美元，仅美国一地的收入增幅就高达20%，年收入突破70亿美元；英国的收入增长也接近25%。事实上，Aldi把此次金融危机视为大力开拓英美市场的重要机遇，因为可支配收入的减少让两国消费者改变了以往看重品牌的消费习惯。在许多连锁超市受累经济寒冬的2008和2009年度，Aldi仍保持着激进的扩张计划。单在美国市场，继2008年新开100家门店之后，2009年新铺店面预计也将达到75家。
　　优衣库:廉价的基本款
　　早在上世纪末，廉价服装连锁优衣库就被誉为“日本的Gap”。作为全球最大的“自有品牌服装专业零售商（SPA）”，美国休闲品牌Gap自2008年9月起北美市场同店销售额连续下滑6个月，同期优衣库的同店销售额则上扬12.9%。尽管优衣库接近800家门店中的绝大多数位于日本，覆盖区域与以北美为主的Gap不同，但在两国经济同样低迷的背景下，优衣库的市场表现显然更胜一筹。这一点从优衣库母公司迅销集团（Fast Retailing）（优衣库收入占集团的88%，营业利润占99%）和Gap的股价走势中也可见一斑。过去一年多里，迅销的股价上扬18%，同期Gap的股价下滑接近44%（图1）。在新出炉的《福布斯》日本富人榜上，品牌创始人、现任总裁柳井正（Tadashi Yanai）凭借2008年新增净资产14亿美元而跃升为首富，成为日本前50名富人里仅有的财富增加的四人之一。

　　作为服装行业内最早使用SPA模式的品牌之一，优衣库借由供应链管理整合了设计、生产和销售流程，缩减中间环节，既有效控制了成本，也更好地适应了流行周期化和消费者需求的多样化。再加上90%的服装都在中国生产，辅以派驻专业工匠在工厂培训技能和监控质量的方式，优衣库确保了服装的低价与优质。在日本市场，优衣库的定价与Zara和H&M相比优势明显，而比Gap更是低了30%。
　　与同样应用SPA模式的Zara和H&M不同，优衣库并不追赶潮流，而是锁定基本款服装，配合以出色的面料、精良的剪裁，满足各个年龄层的大众需求。并且，优衣库生产的服装种类较少，但同一款式却提供不同面料和多种颜色的选择，与一般服装生产商相比更容易实现规模经济。日本有行业分析师指出，优衣库的核心竞争力就是其不断创新的基本款服装，“优衣库的服装没有明显的品牌标识和个性化的设计风格，可以用来与任何其他潮流的服装搭配”。事实上，优衣库上一次成功转型为休闲服装品牌，就是在上世纪90年代末的亚洲金融危机时，借由质优价廉的厚毛衫让消费者在预算有限的情况下实现了搭配的多样性。而在时尚业受金融危机的影响开吹极简风潮的眼下，优衣库的基本款服装正迎合了花钱愈加谨慎的消费者口味。
　　尽管优衣库采取的是平价销售的策略，但它同时也十分注重提高消费者的购买体验，淡化除了标价以外的一切“廉价”因素。2007年开始优衣库在全球推行品牌推广活动，邀请各地的年轻舞者身着优衣库的服装跳舞，并拍成视频上传至YouTube，既可以将其作为屏保下载，还能够在下载代码后插入博客作为flash时钟，吸引了众多潜在消费者的眼球。在强势的营销推动之下，2008财年（2007年9月-2008年8月），优衣库在中、英、美、法、韩五国和香港地区的国际业务首次录得了正营业利润。或许正是由于这样的底气，迅销集团才会在消费者信心不振的情况下宣布将2009财年的销售预期调高6.9%至6270亿日元（约合71亿美元），营业利润预期调高13.2%至990亿日元（约合11亿美元），并积极寻求海外的并购机会（图2）。

　　星巴克:从“体验式消费”
　　到优惠早餐
　　与在经济危机中获得发展机会的Aldi和优衣库不同，星巴克在前期过度扩张和经济寒流的双重夹击之下，2008财年（2007年10月-2008年9月）出现上市以来的首次亏损，2009财年一季度盈利与一年前相比又大幅下滑69%，股价也从2007年初的35美元跌落至目前的10美元附近。从2007年末销售开始下滑起，星巴克已经陆续关掉了1000多家门店。面对严酷的现实，尽管创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）曾声称，“没有什么比听见把星巴克与折扣连锁店和快餐店相提并论更心痛的事情了”，但于2008年1月重掌帅印的他也不得不亲自放下星巴克的身段，迎合消费者对廉价商品的追捧。
　　2009年3月初，星巴克在美国推出了售价3.95美元的优惠早餐，以饮料搭配食品的方式每套为顾客节省1.2美元。同一日，两个包装、单价分别为2.95美元和9.95美元的星巴克速溶咖啡也上架销售，折合每杯咖啡的价格不到1美元。而在不久前，星巴克才推出了包括以25美元购买九折贵宾卡在内的一系列折扣计划，并调整了店内悬挂的咖啡餐牌的顺序，由2美元/杯的冰咖啡和现磨咖啡取代原先4美元/杯的星冰乐的中心位置。接二连三的举措说明，星巴克希望向消费者示好，并向他们传递一个新的信息—星巴克不再是从前标榜的奢侈品牌，而是一顿物美价廉的早餐和一个完全可以负担得起的咖啡品牌—最终保留原有的核心消费者并吸引更多的潜在消费者为其买单。当然这只是星巴克的如意算盘。一个可能的后果是，待经济恢复之后，星巴克从原先的“体验式消费”退化成普通商品的形象将固化在消费者的印象中