解放军现役迫击炮:如何解决民企的“成长烦恼”

如何解决民企的“成长烦恼”

【按：渡过创业期的众多快速成长的民企，在发展过程中，因基础管理的薄弱及不规范，企业前进的过程中会出现各种各样的问题：人才招不到，招到了留不住；业务链上的各环节之间的缺少配合，冲突激烈，内耗现象较为明显；外部新的竞争对手不断进入并壮大，给企业造成生存压力等等，这些问题都使得企业老板们夜不能寐，那么老板究竟如何做才能更好的应对这些问题呢？我们看下面的案例。】

案例介绍：

FL是一家在业内赫赫有名的电力工程承包商。老总和几位创始人凭借敏锐的市场嗅觉，抓住市场机会迅速将企业做大做强。不过，在快速发展的过程中，老总也有过无奈的决策。由于地处内地，公司很难吸引并留住优秀的人才。为此，一批又一批被挖来的骨干得而复失。公司高层不得将公司最重要部门“设计部”迁往上海。人才流失的问题终于平息了，然而内部的敌对和掣肘现象却又不断冒了出来。一方面，上海公司的设计人员享受着高出总部职工数倍的高工资，却无法拿出令大家满意的设计方案。总部上上下下的员工都有着相当强的不满，尤其是那些和老总一起打天下的销售骨干们。另一方面，设计人员又在抱怨销售人员无法管理好客户的需求，导致项目内容不断变更，浪费设计人员的精力，影响设计以及施工的进程。面对公司内最重要的两个部门，公司老总不知召开了多少次会议，搞了多少个通宵，但问题依然没有解决。两个部门之间的明争暗斗一直没有结束……就在后院着火的同时，公司又面临着竞争对手所带来的危机，业内一些新兴的小公司开始了大张旗鼓的挖人。优厚的待遇让设计骨干们开始权衡自己的利益得失，这让老总们感到了一丝紧张。主管设计的副总虽然也是股东之一，但是为了留住自己的团队，也开始向总部施压……到底该如何留住设计的“骨干”并使其有效开展工作，又将如何摆平销售的“老将”们心中的不平？在老总心中，这个“结”越打越死……

案例解读：

从表面上看，FL公司的案例面临着两个比较突出的问题。第一，企业的业务管理出现了问题。业务链各环节之间的配合存在激烈的冲突，内耗现象较为明显。第二，关键岗位上的员工激励没有做到位。面对这样的问题，企业领导并不是没有作为。案例中所谈到的“会议”和“通宵”，就是企业领导长期思考和解决这一问题的体现。但是，FL的老总们似乎总处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态。直接插手解决企业内部存在的问题，是大多数企业领导采取的方式，但实际收效往往并不明显。这主要是因为直接的解决方案总会触动某些群体的即得 “奶酪”，最终的结果不是“按下葫芦起了瓢”，就是大家都心存抱怨。而且，这些内部管理问题之所以激化也是因为企业的发展速度受到市场环境的影响有所减缓。摆在企业面前的利益“蛋糕”没有了“增量”的变化，大家自然更会关注现有“存量”的瓜分。因此，解决FL公司的问题，绝对不能就事论事，否则仍然会重蹈“会多无结论”以至“明争暗斗”的覆辙。

对于FL公司而言，首先要解决的是现阶段的业务增长点问题。企业的传统业务受到新进入竞争对手的挑战，无论是业务量还是利润额都有所下降。面对这样的情况，FL必须迅速对市场走势有所判断，并采取相应的措施切入新市场或者提供新服务，以此拓展新的利润增长点。一旦成功，企业全体员工便有了明确的前进方向，也有了外部市场所带来的动力。这将促使企业内部大大小小的利益相关者全身心投入到业务的运作中，无暇顾及内部的争斗。当企业内部的管理压力转移到外部的业务动力时，FL的老总们才真的能够抽出身来切实解决业务运作过程中存在的各种问题，并且通过人员的筛选以及管理的规范将问题化解于无形。

同时，FL完全可以将关键岗位员工激励问题的解决加载到业务拓展上一并开展。对于“老将”和“骨干”，除了在薪酬设计上要保证一定的公平性和竞争力之外，很重要的就是加入以股份为代表的长期激励机制。不过，针对他们在企业中发挥作用的不同，长期激励手段也应有所侧重。那些曾经辉煌过的销售“老将”们，在原有业务上仍然有着丰富的经验和强大的关系网络。但随着企业的发展，他们的能力素质已不及顶替上来的“新兵”们，而且自身也有着一定的惰性。出于对历史贡献的认可，FL公司可以考虑将传统业务单独成立一家公司，并将其中的部分股份赠送给这些“老将”们，让他们可以舒舒服服分享企业经营带来的利益。而设计环节的“骨干”们，切切实实是企业不可动摇的关键，因此，这些人不仅要留住，更要激发他们工作的积极性。因此，FL可以根据企业确定的新业务领域，设立相应的公司，并将部分股份或者期权出售或者授予相应的“骨干”们。当然，这里的骨干除了设计的，也应该包括未来的“销售新星”们。此种方式的运用，安抚了“老将”，激励了“骨干”；不仅保证了企业核心团队的顺利过渡，也实现了在业务开拓过程中选择人、利用现有人才干事业的双重目的。