西马数控:挖掘人的潜能 提升企业价值！

人力资源和企业文化的核心是对人的管理，其目标就在于挖掘人的潜能。长时间以来，人们已经形成共识，认为有效的人力资源的管理可以大幅度增加盈利。

　　国际上著名的人力资源顾问公司惠悦咨询，研究了加拿大、欧洲、美国750家公司1999和2001年人力资源管理模式和财务数字间的关系，从数据上证明了这种关系。调研结果显示，有效的人力资源管理不仅仅与财务上的回报有关，事实上可以极大的提升企业价值。　　将人视为企业价值的核心

　　这一研究的主要发现有三个方面，表明了人力资本的重要性：

　　1.有效的人力资本管理是财务表现的预示指标而非滞后指标。

　　换言之，有效的人力资源管理可以带来积极的商业产出，而不是可观的商业利润带来好的管理。

　　2.人力资源管理到位的公司其企业价值是人力资源管理薄弱的公司的四倍。

　　在这个调研中，企业价值主要从股东价值与回报方面考察。不管是在经济衰退时期(2001)还是经济繁荣时期(1999)这一结论都成立。

　　3.并不是所有的人力资源管理方式都会增加股东价值。

　　有些管理方式会破坏企业价值，有些方式，如360度绩效管理等，如果使用不当，反而会损害企业价值。

　　近年来，很多企业开始提倡这样的理念：每位管理者都是人力资源经理。管理者要扭转人力资源和企业文化管理专业化的思维定势。人力资源管理不仅仅是人力资源部一个部门的事情，每位管理者首先要树立人本管理的思维，由被动配合人力资源部门安排到主动运用人力资源管理工具，为团队设定目标，支持、指导、激励与合理评价下属人员的工作。理解并配合人力资源部门的工作，创造并提高企业价值是每个领导者与管理者的责任。在部门内采取有效的人力和文化管理措施，会促使部门和团队创造的企业价值增加，进而提高亚文化在企业中的影响力。

　　到底是有效的人力资源管理带来积极的财务结果，还是积极的财务结果带来好的管理？通过比较参加1999和2001年研究中的51家公司的财务数据，我们可以看到，业绩表现最佳的公司不仅仅是有更多或是更好的人力资源项目，他们还与业绩表现较差的公司有不同的人力资源策略组合。高绩效公司善于使用特定的激励机制，如股权激励等，而其他公司则不然。另外，他们不使用或以不同方式使用发展性培训(针对新手的培训)等计划。

　　研究中最令人吃惊的发现是即使在经济衰退的情况下，尽管有成本缩减和关注去年ROI的要求，很少有公司可以最大化地挖掘人的潜在价值。从这种意义上，消减人工成本，代价就是减少了资本投入，绩效自然下降(The Cost of Cutting Costs)。很少有公司可以将员工对企业价值的影响资本化，也就是量化为资本投入。这很大程度上是由缺乏人力资源管理对公司利润、企业价值的影响的一般性认识造成的。

　　提升公司价值的五个方面

　　研究发现，采取和实施的五种(较为宽泛的分类)关键的人力资本管理方式可以带来高达47%的市场价值增值。将这一数据形象化，如果两个十亿元规模的公司在资本结构、行业、研发层次上都极为相似，但在人力资源战略上极为不同，那么仅仅基于广泛的股权范围、灵活的工作安排、员工得到人力资源服务的途径，这两个公司的市场价值差异可能高达五亿。 　对企业价值有重大影响的人力资源管理方式主要可以分为以下五个大类，这些因素的组合可能对企业价值产生极大的影响。

 

　　1.奖励和工作职责

　　通用电气的总裁杰克.韦尔奇认为，最佳的奖赏可以留住最优秀的员工。对奖励和工作职责的安排在影响利润增加的因素中，占到了高达16.5%的比重就不足为奇了。

　　我们从这一结果中可以作出何种推论？第一点就是将奖励与绩效相联系。设置管理体系奖励有突出贡献的员工，对表现时好时坏的员工给相应的奖励和处罚，处置没有进步的员工。这样的政策根据公司的价值观配置资源，可以有效地吸引和留住公司最优秀的员工。

　　根据绩效确定薪酬的体系背后的哲学原理是真正的职责——每一行为都会有相应的结果。但职责如果是变革工作现场，那么就必须从高层开始。从西方企业的经验来看，公司必须通过给CEO提供优先认股权和所有权使CEO持有公司一定股份，这样将确保领导者的个人财产与他为企业所创造的财产同步增减。

　　如果公司使企业价值对员工有意义，员工也会关注企业价值。最明显的方式是通过职工优先认股权将他们变为股东。在安然财务丑闻之前，最大的争论在于是否应该使用这么多的股权激励，这将稀释原有股东的财务回报。

　　研究表明，广泛使用股权激励，强调员工持股计划的公司价值高于未施行员工持股计划的公司3.5%.

　　但是那些财务丑闻也提醒我们，尽管股权是相当重要的工具，使用时也应较为谨慎。股权对公司的总体影响取决于许多因素，包括股份份额、股票市场的状况、公司绩效、企业文化、员工持股程度。董事会成员必须对上述因素保持敏感，这些因素将决定对员工发放多少股权达到激励目的。

　　我们认为成功的公司应该继续使用股权激励员工以企业所有者的角度思考问题，但是这些公司也应该控制股权发放的比例，避免过度稀释原有股东股份和冒险性行为。价值最大化的公司应该有效管理基于股份的激励补偿，控制认股权与股份间的比例。当股票持有者对股权稀释的忍受达到一定程度时，股权价值的上升将开始放缓。在这一点时公司将面临要求增加股份的各方面的压力。

　　同等报酬是成功公司的另一关键因素。正如在公司的各层次实行股权激励，我们认为对所有员工提供报酬，应有相似的结构。如果CEO除了薪水之外还有分红和股权激励，那么部门经理、销售人员和管理助理也应该有。他们共享风险和机遇，他们也应共享奖励。
　　总的来说，激励的最佳效果是员工将企业的事情当作自己的事情去想，但是又不至于人人成为主人而找不到真正的主人。

　　2.建立平等、灵活的工作环境

　　关注工作现场是第二大提高企业价值的因素(9%)。

　　为了使这一人力资源管理方式效用最大化，公司必须认识到员工的满意度对实现任何商业目标都是极为关键的，也是顶尖公司极为重视的，而商业利润本身恰恰不是。

　　或许网络产业加速了这一趋势。但即使在最保守的商业中，缩小身份差距也悄悄成为传统向现代变革的一部分。以前，当雇员从死板的公司阶梯的一级迈上另一级时，强调公司等级是有意义的。而如今，只顶级的经理人进行特殊报酬，是有害无益的。

　　在大部分公司，灵活的工作时间也成为既定事实之一。问题不在于是否提供灵活工作时间，而在于如何创造双方获利最大的灵活项目和政策，以吸引最优秀的人才。 另外一个与传统智慧相反的有趣发现是，高层领导对于员工承诺的重要性。不要低估一个伟大的CEO或CIO的重要性。研究表明，高层领导，而不仅仅是员工的直接领导，对员工的满意度有重要的影响，并且这一影响的重要性正在激增。董事会的成员而非经理个人，才可以有权决定开始或中断变革。遗憾的是，我们的数据也表明，大多数美国员工并不信任他们的高层经理人员。

　　谈到变革，少于一半的员工认为他们的管理层推进变革比较良好。而当管理层变革推进顺畅时，员工承诺几乎会提高四倍，股东三年的总回报上涨了35个百分点。

　　尽管在特定的环境下不太可能确保工作的安全感，研究表明，只要尽力避免离职，就会得到一定回报。员工对工作感到稳定的公司有更高的价值回报，并且相对那些雇员担心失去工作的公司有更高的组织承诺。

　　3.招募和保持员工

　　人力资源管理的第三大关键领域在于招募和保持员工。能够出色的招募和保持员工的公司，市场价值要高出7.9%.

　　这一方法可以被合并为三大规则。首先，将招聘和保持员工看作核心任务；第二，雇用有经验的员工；第三，仅提供好的工作场所是不够的，你必须让员工知道，你为他们提供了好的工作场所。明确并传达招聘员工条件的公司招到所需员工的比例更高，并且可以得到求职者的人才库。

　　雇用有经验的员工似乎与很多公司雇用有潜力员工的看法相悖。但是过去的表现往往是今后表现的最好预测。或许在你办公桌上的一沓简历中，有人可能会成为出色的系统分析员，你也相信求职者所说的能做好这份工作，但是在一天结束时，雇主往往会根据求职者的表达能力和面试中的行为作出判断。即使花费稍高，雇用一个已经是出色系统分析员的求职者也会得到较好的回报。

　　4.沟通分享

　　在知识工作者的范围内，我们可以依据员工分享技能的程度对不同公司做出明显区分。通过电子邮件、电话和网络，信息沟通比以往任何时候都要简单。公司应该投资装备上述技术，确保员工沟通顺畅。在信息沟通上投资的公司可以获得企业价值7.1%的增长。

　　信息沟通应该是开放直接的，但是要注意，不当的沟通方式反而会对公司带来危害。我们的经验表明，收集员工的反馈意见但却忽略其结果会给公司带来灾难。如果员工认为他们的意见毫无价值，这对组织承诺有最大的杀伤力。最好的方式是只在需要的时候收集员工意见，并直接作出反馈。

　　几乎所有的企业都在文化理念中倡导沟通，但是有没有在沟通方式上进行人力资源投入，是沟通结果出现差异的根本原因。

　　5、人力资源服务技术

　　在应用因特网的竞争中，许多公司似乎认为只要采用人力资源办公软件就将给他们带来丰厚的回报。不幸的是，很多人缺少坚实的ROI分析基础。如今的经济形势迫使公司重新关注人力资源软件的成本，谨慎执行eHR(电子人力资源)计划。

 

　　当几年前人力资源软件首次大量出现时，许多公司尽可能多的使用此类软件，并通过电子邮件、互动应答系统、公司内部网络、人力资源中心等等途径，让员工尽可能多地接触人力资源服务技术。他们认为从传统人力资源管理方式到eHR的转变越快，人力资源管理就会越有效率，员工满意度也会越高。 我们的研究表明，从战略角度来说，注重应用结果比加速eHR在企业中的推广范围更具意义。针对明确的提高利润的目标应用这一技术极为重要。使用得当，聚焦人力资源服务技术将使企业价值上升6.5%.

　　一个好的eHR战略依赖于人力资源总监和技术总监强力合作，双方必须协商确定哪些工作可以自动化，确立量化指标，制定计划，谨慎执行。这一过程中的具体步骤包括：

　　理解并实现eHR和公司战略之间的杠杆关系。HR服务系统必须被看作帮助实现公司目标的一部分；

　　计量目前eHR的费用。为了削减成本，执行官必须充分了解目前HR的详细费用和可能降低费用的项目；

　　明确eHR将如何改变HR服务。有必要以描述人员、过程和技术的方式建立并阐述前景；

　　与财务部门密切合作，在制定计划时考虑到净现值、回报率等财务数据。

　　建立目标才能评估过程。正如谚语所说：“考核的事情往往能够得到实现。”

　　警惕三种管理方法的误用

　　除了指出以上能够带来财务回报的人力资源管理方式，研究也对几项多年来逐渐演变为企业文化的人力资源管理方式提出警告。360度考核、发展培训以及采用人力资源技术实现头脑中的“软性目标”——例如变革文化，都可能会损害公司的财务状况。尽管这些方式本质上都没有错误，但是它们常常被误用。

　　360度反馈过程，员工在被上级打分的同时，也被下级和同级评价，仅适用于衡量确实增加价值的行为(最好是可量化的行为)，公司进而通过辅导，强制改进不良行为。研究显示，允许员工评价上级的公司，市场价值反而下降了5.7%，允许同级相互评价的公司，市场价值下降了4.9%.一方面，下级和同级对品格、表现等不可量化指标进行评价，很容易掺杂个人意见，导致结果的失真；另一方面，允许下级、同级评价对管理秩序、相互间的协作都可能产生破坏作用，这个结果，在我国一些盲目推行360度反馈的企业中，已经很明显的看到了。

　　发展性培训的消极作用，是可能导致无效的培训、浪费的培训，培训好的人被竞争者偷猎过去，培训错了人，等等。但是，与其彻底放弃这一工具，不如重组，将目标放在，现有雇佣的潜能挖掘上。

　　在企业文化盛行的时候，文化几乎成了万能胶，几乎所有的企业都要上项目建设企业文化，变革企业文化，甚至换一茬领导、一茬管理者，就要重构一次文化，甚至今天学美国，明天学日韩，后天回归中国特色，在文化的变革中，员工和整个企业都迷失了方向。