面临不确定性时的战略

传统的战略制定方法要求对未来进行准确的预测，这往往导致高管低估不确定性的影响，其结果可能非常危险。利用一种四级框架，将有助于解决这一问题。

2000年6月 • HUGH G. COURTNEY, JANE KIRKLAND, AND S. PATRICK VIGUERIE

本文包括：

• 图表： 一家地区性银行应对电子商务领域中的不确定性

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传统战略制定方法的核心是假设通过运用一系列功能强大的分析工具，高管可以相当准确地预测任何业务的前景，从而选择明确的战略方向。为了准确地预测未来的前景，以便将其反映在折现现金流 (DCF) 分析中，这一过程往往会低估不确定性的影响。如果未来确实难以预测，这种方法即便有用，作用也是微乎其微，且可能带来极大风险： 如果低估了不确定性，制定出的战略可能既不能帮助公司免受各种威胁之害，又不能利用高不确定性水平提供的机会。不过，走向另一个极端也很危险：如果管理层利用传统方法无法找到有效的战略，他们可能会完全放弃对规划过程进行严格分析的做法，而单凭直觉做出决策。

要想在不确定的条件下做出系统而周密的战略决策，需要一种能够同时避免上述两种危险观点的方法。即使在最不确定的环境下，也很少有管理者对具有重要战略意义的事情一无所知。接下来，我们将介绍一种框架，用于评估战略决策者们面临的不确定性水平，并据此定制相应的战略。

不确定性的四个级别

与战略相关的可用信息通常分为两类：第一类往往能清楚地揭示出趋势，例如，市场人口统计信息，它可以帮助您确定市场对公司未来的产品或服务的潜在需求。 第二类信息是指经过适当分析后，可以将未知因素变为已知因素，帮助公司管理层决策的信息。例如，当前技术的性能特征、某些稳定的产品类别的需求弹性，以及竞争对手的产能提高计划。

在经过最合理的可能性分析后，仍然存在的不确定性称为“剩余不确定性”，例如，仍在进行中的立法辩论的结果，或者某项仍处于开发中的技术的性能特征等。但即便如此，还可以从中捕捉到不少信息。实际上，我们发现，大多数战略决策者面临的剩余不确定性可以分为四个级别。

第一级： 足够清晰的前景

剩余不确定性与第一级的战略决策过程无关，因此，管理者可以做一个单一的预测，这个预测要能够为他们的战略提供足够准确的依据。为了对未来进行这种相当准确的预测，管理者可以使用下列标准战略工具：市场调查、竞争对手成本和产能分析、价值链分析、Michael Porter 的五种驱动因素框架等。随后，可以将这些工具的预测结果纳入 DCF 模型，以确定备选战略的价值。

第二级： 多种可能的前景

在第二级中，可以将前景描述为若干相互独立的场景之一。 虽然分析可能有助于列出各种可能性，但并不能确定实际将出现哪种结果。最重要的是，如果结果是可预测的，战略的某些（乃至全部）要素就会发生改变。

面临重大监管和法规变革的许多企业就遇到了第二级的不确定性。例如，1995年底，美国的长途电话供应商开始制定战略，准备进入市话市场。在国会，旨在从根本上解除行业管制的法案尚在讨论之中，而大多数业内观察家已经清楚地看到新法规的大体框架。但是该法规是否能够获得通过，通过后能以多快的速度实施，仍然是个未知数。即使分析量再大，长途电话运营商也不可能预测到这些结果，而正确的行动方案（如投资于网络基础设施的时机）则取决于哪种结果成为现实。

在典型的第二级场景中，可能的结果是清晰而又相互独立的，但很难预测会发生哪种结果。

在另一个常见的第二级不确定性场景中，战略的价值主要取决于竞争对手的战略，而后者是无法观察或预测到的。 例如，在纸浆和纸张、化学品和基本原料等供不应求的市场中，主要的不确定性往往是竞争对手的产能扩张计划。 规模经济一般要求，任何建造的工厂都应当具有相当大的规模，并可能对行业的价格和利润率产生重大影响。因此，任何一家公司是否投资设厂往往视竞争对手的决策而定。这是一个典型的第二级场景：各种可能的结果是清晰而又相互独立的，很难预测会发生哪种结果。最佳战略要根据实际发生的结果而定。

在这种情况下，管理层必须深入理解关键的剩余不确定性可能如何发挥作用，并以此为根据设想一组相互独立的场景。每种场景可能需要不同的估值模型。收集有助于评估各种备选结果相对可能性的信息，应当是一项需要优先处理的事务。在为每种可能的结果建立一个合理的估值模型，并确定这些结果的可能性之后，就可以借助经典的决策分析框架来评估各种备选战略的风险和回报。企业应当特别注意所在行业实现这些未来前景可能采取的途径，以便确定需要密切监控哪些可能的触发点。

第三级： 一定范围内的前景

在第三级中，可以确定一定范围内的可能前景。这个范围是由有限的几个关键变量定义的，但实际结果可能分布在此范围中的任何地方。因此，并不存在性质上相互独立的场景。 与第二级的剩余不确定性一样，如果结果是可预测的，战略的某些（也许全部）要素都会发生改变。

新兴产业的企业或正在进入新的区域市场的企业往往会面临第三级的不确定性。举例来说，欧洲的一家消费品公司正在考虑是否要将自己的产品打入印度市场。即使是最出色的市场调查，也只能大致确定潜在客户渗透率的范围，如从10%到30%。这一范围内并没有什么明显的场景，因此很难判定潜在需求的水平。技术性领域的企业也存在类似的问题，比如半导体行业。当决定是否要向某项新技术投资时，制造商往往只能大致估计新技术的可能成本和性能特征，而投资的整体利润率则要视这些特征而定。

第三级的分析与第二级类似：必须确定一组场景，用于描述未来各种可能的结果；分析应当重点关注那些能够指示市场在不同场景间转换的触发性事件。不过，与第二级相比，在第三级确定一组有意义的场景并不那么简单。在可能的结果范围内，列出用于描述极端情况的场景往往相对容易，但它们很少能为当前的战略决策提供实质性指导。由于除了极端场景之外，第三级中并不存在性质具有明显特征的其他场景，因此，决定应当将哪些可能的结果演绎为各种备选方案确实是一门艺术。 然而，这方面也有一些一般规则可循。首先，必须将构建的备选场景限制在一定数量内，因为一旦要研究的趋势数目超过四个或五个，其中的复杂性反而会对决策有所阻碍。其次，应避免构建冗余的场景，因为它们对于战略决策并没有什么独特的意义。第三，应构建一组从整体上与可能的未来结果范围相对应的场景，而不需要涵盖全部结果范围。在建立场景范围时，应当让管理者来决定战略的可靠性水平，确定可能的成功或失败因素，并至少粗略的确定遵循现有战略的风险。

第四级：完全模糊的前景

在第四级中，不确定性的若干个维度互相作用，形成一种根本无法预测的环境。与第三级的情况不同，在第四级根本无法确定可能的结果范围，更不用说在结果范围内区分出各个场景了。甚至连找出对前景有决定意义的所有相关变量也做不到，至于预测前景，难度就更高了。

属于第四级的情况很少出现，随着时间的推移，它们往往会向其他级别转变。但不管怎么说，它们确实存在。例如，一家电信公司正在考虑要进入哪个地区的新兴消费多媒体市场，以及如何在这一市场开展竞争。这家公司将面对诸多不确定因素，涉及技术、需求以及硬件供应商和内容提供商的关系。所有这些不确定因素可能会以不可预测的方式相互作用，以至于连确定各个场景的大致范围都无能为力。

1992年苏联解体后，打算向俄罗斯注入大笔投资的公司就面临着第四级的不确定性。它们无法预测有关产权和贸易的法律和法规。这是最主要的不确定性，此外还有其他各种各样的不确定性，如供应链能否培育起来、市场对先前没有的消费品和服务的需求状况等等。政治暗杀或货币失效等突发事件可能会造成整个体系的混乱，使之向完全不可预知的结果迈进。

这个例子说明了，在面临第四级的不确定性时，制定战略决策会有多么困难，但它同时也强调了这种情况的暂时性。如今，俄罗斯的政治局势和相关法规均趋于稳定，对于大多数产业而言，是否要进入俄罗斯市场已经转变成为第三级的问题。同样，随着今后几年消费多媒体市场的逐渐成形，这些市场中战略决策的不确定性也将降低到第三级或第二级。

第四级中的情景分析是高度定性化分析。从而，越发不能凭冲动和直觉行事。相反，管理者需要对他们知道和可能知道的信息进行系统化的分类。即使无法推想出一组有意义的可能结果，管理者仍然可以获得有价值的战略见解。通常，他们至少能够确定决定市场未来发展趋势的变量的一个子集。他们还可以找到这些变量的正向或反向指标。通过这些指标，他们可以跟踪市场的发展动态，并在获得新信息后对自身的战略进行相应的调整。通过研究同类市场在第四级其他情况下的演变过程并确定成功和失败企业的关键特性以及它们采取的战略，管理者还可以发现市场可能的未来发展模式。最后，虽然无法量化不同战略的风险和回报，但管理者应当能够识别出哪些信息是他们在评判正在考虑的投资时所必须采信的。无论是早期市场的指标，还是类似市场的相似特性，都有助于判断这类理念是否切合实际（参见附文：“姿态和行动”）。

“足够清晰的前景”下的第一级战略

在可预测的业务环境中，大多数公司都充当了适应者的角色。分析活动的本来目的是预测产业的未来景象，而所制定的战略则要考虑如何选择定位，以及在什么地方、以什么方式展开竞争。根据一般概念，如果能做好基础分析工作，这类战略将由一系列令人绝无后悔之虞的行动组成。

在属于第一级的情况中，适应者战略未必会采取渐进方式，而且并非总是枯燥乏味的。例如，美国西南航空公司提供了精简的点对点服务，这项适应者战略既具有高度创新性，又能够创造价值；而盖特韦公司在20世纪80年代后期进入个人电脑市场时，则采用了低成本的电脑组装和直邮配送战略。在这两个案例中，管理者在不确定性较低的环境中发掘出可在现有市场结构中发展的机会。那些最出色的第一级适应者企业不必从根本上改变整个行业，只需通过在自身产品或服务中实现创新，或改进自身的业务体系就能创造价值。

在属于第一级的情况中，企业也可以作为行业的塑造者，但这过于冒险，而且十分罕见，因为在这一级别，行业塑造者们希望从根本上改变整个行业的长期结构和行为模式，这反而会为这个原本容易预测的市场增加了剩余不确定性，无论是对这些企业本身，还是对它们的竞争对手都是如此。我们不妨看看联邦快递的次日送达战略。当这家公司进入邮件和包裹投递行业时，邮递还只是一项稳定的第一级业务。联邦快递采取的战略实际上为它自身带来了第三级的不确定性。也就是说，虽然在首席执行官 Frederick W. Smith 先生委托制作的详细咨询报告中，肯定了他的业务理念具有可行性，但对于次日送达服务，当时能够确定的需求只是一个大概的范围。对于行业中老牌企业，如联合包裹运输公司 (United Parcel Service, UPS) 等，联邦快递创造了第二级不确定性。联邦快递的行动给 UPS 带来了两个问题：次日送达战略是否会取得成功？ UPS 是否要提供一项类似的服务，以便在市场上保持竞争力？

随着时间的推移，这一行业的不确定性将重新回到稳定的第一级水平，但它的结构却有了根本性的改变。联邦快递的赌博式行动取得了回报，迫使业内的其他企业作出调整，以适应次日送达服务产生的新需求。

“多种可能的前景”下的第二级战略

如果处于第一级的塑造者试图提高不确定性水平，到了第二、第三或第四级，它们也会努力降低不确定性，使混乱趋于有序。在第二级中，行业塑造战略的目的是使企业有更大的可能性面对一个有利的行业场景。在纸浆和造纸等资本密集型行业中，塑造者一般都要防止竞争对手形成过剩的产能，因为产能过剩最终会损毁整个行业的盈利能力。因此，在这种情况下，作为塑造者的公司可能会在需求好转前就预先扩大产能，或者通过一系列并购实现行业整合，这样就先发制人地抑制了竞争对手。但即使是最成功的塑造者也必须做好改弦更张的准备。我们以 Microsoft Network (MSN) 为例：最初，微软采用的是行业塑造战略，但在专有网络和公共网络的角力中，某些具有触发性的变量，如互联网用户和 MSN 注册人数的增长、早期 MSN 注册用户的活动状况等提供了一个很有价值的窗口，让微软认识到了市场的发展过程。当公共网络明显表现出压倒专有网络的态势时，微软重新将 MSN 理念的重点放在了互联网上。微软的这一战略转移，不仅表明战略姿态的选择并非一成不变，而且突出了在不确定性下保持战略灵活性所具有的价值。

最出色的公司在采取冒险的塑造行动时，一般都有一些应变方案，以便在必要时快速转变方向。在第二级中，由于触发性变量一般比较容易监测，因此，企业可以方便地在适应和观望待机之间进行选择。

“一定范围内的前景”下的第三级战略

在第三级中，行业塑造是以另外一种形式进行的。第二级的塑造者努力促成一种分立的结果，而在第三级，它们则只是努力促使市场沿着某个大体方向变化，因为它们只能够确定可能结果的范围。电子现金交易的标准之争就是这样一个例子。 Mondex International 是一个多家金融服务提供商和技术公司的联盟组织，它试图将自己的预期方案推广成为通用的电子现金标准，并以此为基础重塑未来。在这一塑造者姿态的背后，起支撑作用的是在产品开发、基础设施，以及先期试验方面的投资，这些投资的目的是加速客户对其标准的认同。相反，地区性银行在资金和技术实力上都稍逊一筹，无法制定电子支付市场的标准，但又想给客户提供最新的电子服务，因此主要采取了适应者战略。通常，在面对第三级或第四级不确定性时，采取适应者的姿态主要是通过投资建立组织能力来实现的，其目的是确保公司始终具有其他可选方案（图）。

对于面临第三级不确定性的公司而言，通常会采取观望待机的姿态

在第三级中，公司通常会采取观望待机的姿态。例如，在20世纪90年代初，一家电信公司想要决定是否要向宽带有线电视网投资10亿美元。这一决策取决于第三级不确定性，例如人们对互动电视服务的需求。即使是再扎实的市场调查工作，也不可能准确地预测到消费者对当时尚未推出的服务究竟有多大需求。但是，尝试逐渐增加对宽带有线电视网的投资，不但可以提供有用的信息，而且，如果这一行业被证明具有光明的前景，还可以使公司在未来扩展业务时居于有利地位。

“完全模糊的前景”状态下的第四级战略

让人觉得颇有些矛盾的是，与第二级和第三级相比，虽然属于第四级的情况具有最高的不确定性水平，但是它却可以提供最丰厚的回报，公司在尝试塑造市场时所冒的风险也最低。我们前面说过，属于第四级的情况天生就是过渡性的，往往是在出现了重大技术、宏观经济或政策性变革后产生。既然在这些环境下，所有公司都不知道其中的最佳战略，塑造者就可以提供未来行业结构远景构想，并确定相应的标准，在此基础上协调其他企业的战略，推动市场向更稳定、更有利的结果迈进。

目前，马来西亚总理马哈蒂尔•穆罕默德正在试图为亚太经济圈的多媒体行业打造一个美好的未来。这实际上是一个第四级战略问题：可能的产品尚未成型，参与企业、客户需求水平和技术标准等因素也都不确定。马来西亚政府将投资至少150亿美元，在吉隆坡南部建造一个占地750平方公里的“多媒体超级走廊”特区，试图将上述混乱局面向有序引导。这一特区将包括供软件公司入驻并拥有最先进技术的“智能化”建筑、跨国公司的地区级总部、一所“多媒体大学”、一座称为“太子城”(Putrajaya) 的无纸化政府行政中心，以及一座名叫“赛柏再也”(Cyberjaya) 的新城。该走廊推出了十年免税等一系列优惠政策，迄今为止已经收到40多家马来西亚和外国公司的入驻承诺，包括英特尔、微软、日本电报电话公司、甲骨文和太阳微系统公司等重量级企业。马哈蒂尔的塑造战略对前景的预测是基于这样一个理念：该走廊将在内容提供商和硬件供应商之间建立一个关系网络，而这一网络将制定清晰的行业标准，打造出众多配套的多媒体产品和服务。

塑造者即使不像马来西亚政府那样投入庞大的资金，也能在第三或第四级不确定性环境中取得成功。其实只需保持较好的信誉，把不同参与企业的战略协调统一起来，共同朝理想的结果去努力。例如，网景公司 (Netscape Communications) 制定网络浏览器标准时并未依靠大量投资，而是凭借它的领导团队在业界的信誉使参与的企业相信：“既然网景公司认为这条路是对的，我们跟着走准没错。”

观望待机是一种常见的做法，但在第四级情景也可能存在危险。在这方面有一些适用的一般规则。首先，应寻求高度的杠杆作用。 例如，一家想到中国发展的石油公司考虑观望待机，它将出资建立一个“桥头堡”企业，共有两种选择：维持成本颇高的小规模的本土营运；或者与当地经销商组建有限责任制的合资企业。如果其他所有条件都相同，这家石油公司应当选择成本较低的方案。其次，不要因为懈怠而使自身的定位一成不变。只要有重要的不确定因素趋于明确，就应当对各种可选方案重新进行严格评估，另外，还要开展至少每六个月一次的常规评估。请记住，属于第四级的情况只是短期现象，它们大多会迅速转变到第二级或第三级。在属于第四级的情况中，由于管理各种可选方案的难度很大，参与企业往往甘愿采取适应者的姿态。与第三级一样，第四级的这一姿态通常也通过在组织能力上的投资来实施。

上文概述的方法旨在提供一种原则，帮助大家采用严格的系统化方法来考虑不确定性问题。从某种意义上说，这条原则可帮助公司作出以下判断：在面对不同程度的不确定性时，有哪些分析工具能够帮助自己进行决策，哪些不能。从更广泛的意义上讲，在高管面临最艰难的决策时，我们的框架能为其提供一条处理之道，让他们更全面、更细致入微地了解自己面临的不确定性，以及不确定性对于战略的意义。 

姿态和行动

面临不确定性时，公司可以采取三种战略姿态，而可以用来实施战略的行动也可以分为三种。

战略姿态：塑造、适应和观望待机。一般来说，所持的姿态反映了相对于当前和未来行业状况的战略意图。塑造者的目标是推动整个行业向他们设想的新结构演变。他们的战略是在市场中创造新的机会，其做法有两种，一是冲击相对稳定的第一级行业，二是引导不确定性较高的行业的市场发展方向。与此相反，适应者会接受当前的行业结构，顺应其未来的演变，并对市场提供的机会作出反应。第三种战略姿态是观望待机，这是一种特殊的适应形式，只适用于第二至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会立即进行力度逐渐加大的投资活动，借助便利的信息渠道、较低的成本结构以及客户与供应商的关系，使自身处于一种优越的地位，从而能够等到环境的不确定性降低后再制定自己的战略。

行动组合：投入重注、设计多种选择，以及无悔行动。仅有姿态，还称不上完整的战略：姿态只是明确战略意图，而不是明确实现这一意图所需的行动。这三种行动类型对不确定性条件下的战略实施有着特别重要的意义。首先是投入重注，例如大量投资或收购，在某些情况下，这会带来丰厚的回报，而另一些情况下则会造成巨大损失。显然，塑造战略往往是一场豪赌，而适应战略和观望战略则不然。设计多种选择的目的在于既保证在最有利的情况下获得丰厚的回报，又能在最糟糕的情况下尽量减少损失。典例的例子有：在全面推出新产品前先进行试点；建立有限责任制的合资企业作为经销机构以尽量降低进入新市场的风险；获得新的替代技术的授权，以便在证实该技术优越于现有技术时将其投入使用。持观望态度的公司非常重视使用多种选择，但塑造者有时也采用这一战略，目的是以先行者的身份塑造一个充满不确定性的新兴市场，或者用来对冲自己的豪赌行为。最后，无悔行动是指，无论在何种情况下都能取得回报的行动。管理者通常会将重点放在那些显而易见的无悔行动上，例如降低成本、收集竞争情报，或培养技能。但是，即使在高度不确定的环境下，诸如产能投资、进入某些新市场等战略决策也可以成为无悔行动。

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作者简介：

Hugh Courtney是麦肯锡华盛顿分公司咨询顾问；Jane Kirkland 是麦肯锡纽约分公司前职员；Patrick Viguerie则是麦肯锡亚特兰大分公司董事。本文改编自最初发表于《哈佛商业评论》1997年11~12月刊上的文章。版权所有 © 1997 President and Fellows of Harvard College。本文获准转载。保留所有权利。

本文译自： “Strategy under uncertainty”