西安陶瓷茶具:浅谈企业生产组织形式的变革

（生产经营科　庹剑品）
随着地质勘查科技及信息技术的飞速发展，地质勘探行业的产业化大生产对劳动者的专业性分工协作、可支配资源的优化利用、劳动生产效率的最大限度提升、工作流程的程序化规范、避免过程内耗等方面有着不同时期的发展要求；特别是企业在外部环境变化与内部发展需要调和时，除了要求企业硬件配置的与时俱进，更需要企业软件的变革与之配套适应。在企业历经高速发展的一定阶段后，会有一个时间段的发展停滞制约的瓶颈出现，这是企业在发展过程中的自我修复与储能调整阶段，也是一个总结的过程和为确定下一个目标冲刺而进行生产组织与资源准备的节点。我们的企业正处在这样的一个节点之上，为了谋求企业更大的发展空间，抓住发展的机遇，让企业由大做强，我们应考虑调整企业内部游戏规则以达到变革企业软件的目的来适应社会的发展环境要求，促进企业的再次发展，通过对企业生产组织形式按时代发展的趋势和要求并结合企业实际情况进行调整，以期在短期内使企业的生存与竞争能力得到显著提升。
一  两种生产组织形式与基础概念
众所周之的“联产承包责任制”，是中国农村集体经济组织实行的由生产任务承担者对其生产成果负责并按产量或产值计算劳动报酬的一种生产责任制。在打破“大锅饭”特定的历史时期，解放了生产力，极大促进了劳动生产率。联产承包生产责任制扩大了农民的自主权，调动了农民的生产积极性，发挥了小规模经营的长处，促进了农业生产的发展。在工程施工企业实行的“联产承包责任制”可以理解为按发展规模划定小团队并形成各自的发展板块，在既定的领域和目标内充分自主进行小规模分线的全面发展，各自集成为体制相对独立且功能小而全的经济实体，与企业系统内友邻业务单位平行运行，仅对所承但分解任务负责，并对范围内实行灵活的分配形式，促进生产效率的提升，对内管理以及对外经营都呈现企业的局部特征。
“流水线生产”是社会工业化程度发展划时代的标志，流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下一个工位。经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。由于劳动单位不用移动，流水线生产有极高的效率，它使大规模批量化生产成为可能。同时，因为生产单位只用对劳动对象进行一部分操作，而无须像以前对劳动对象整体负责，因此使工人技术进一步专业化，促进社会分工细化，它是一种极其有效的生产组织形式，与“大锅饭”时代的老路存在质的差异。在工程施工企业实行的“流水线生产”可以理解为将企业发展目标分解为不同的工作方向和区间，作为支撑目标的工作方向和方向按功能进行区分和单元集成，成为具备功能特色的业务板块，与企业系统内友邻业务单位互为支撑，协作运行，在业务板块内不只是对承但分解任务负责，更要关注、检查、督促协作关联单位的任务完成及质量状况。对内管理的专业细化，并以功能性整体对外经营，呈现专业领域特征。
二  两种生产组织形式在企业中的特点
“联产承包责任制”的核心是按责任目标自己管好自己的“一亩三分责任地”，只求最终结果不出大的差错，力争发展一年比一年有所进步，不求整体有更大的发展和创造；所形成的团队是任务型团队，完成既定目标任务是整个团队的工作重心；为完成近期目标任务而将可利用的资源进行最大化利用和挖掘，而不是将有限资源进行联合开发和深度的扩大化利用，极少考虑整体布局和统一协调及后续的长久合理规划。以强调个人的能力为第一，团队的目标分散，且企业内各团队之间信息沟通渠道不畅通，忽略集体的统一步调和所能形成的规模能量，即便是集体也是定义为小集体，整个团队与企业发展方向上分力大于合力，容易滋生惰性思维，小团体与既得利益阶层的利益及矛盾冲突较为频繁，视野的局限性在发展思路上形成的闭关自锁现象而不易得到调整。其积极性特点在于：小规模经营，灵活性高，短期内易于取得成效且经营风险较小；以个人能力、绩效、小团队收益作为衡量和考评业务发展的主要依据。
“流水线生产”强调的是系统内分工合作，专业化分工，将工作目标任务分阶段分层级溶入并明确到个人责任，让团队的目标任务在分解的同时在企业内部运转并串联起来，讲究个体与团队之间的步调一致，为同一个目标任务而从不同方向努力。“流水线生产”生产方式是扩能器，通过整合资源的方式集中力量而产生最大的能量，以集体的组织能力和协调能力来进行规模化大生产，利用有限的资源创造更大的价值，达到创造规模效益的目的。所形成的团队是多功能拓展型专业化团队，以统一面对市场需求为基本目标任务的接口，在各自领域的业务板块进行创新，为目标任务的下一个流程不断提供更高的责任需求，通过环环相扣的流程进行科学设计，流程衔接之间有预先介入、检查、督导和节点控制，充分将个人、小集体和团队的责任进行充分的整。实施功能与责任在协作中强调个人对集体行为的贡献率，以形成团队参与市场竞争的巨大合力，以实现规模经营创造规模价值的目的。其积极性特点在于：通过团队的发展规划设计，以目标任务的责任分解编制功能性流程，组成技术专业化分工进行规模经营；以团队责任、组织能力和规模效益作为衡量和考评市场占有率的重要依据。
三  工程企业对“业流水线”生产组织形式的选择因素
基于上述分析，结合时代发展对企业的要求，需要企业将生产组织形式由“联产责任制”调整为“流水线生产”，这将是一种强势企业发展必然的选择。把各自为政的分散目标，充分进行资源集约，以减少浪费；把目标进行分解和规划设计，以明确的岗位责任对内形成执行流程，按大团队内的作业重心对企业机构设置按功能进行分线管理。
“流水线生产”形式的是以信息的共享和及时的有效利用为企业正常高效运转的基础，组织和调动企业的人力、物力以项目流为工作目标，其具体的信息可以分为管理决策支持信息和执行流程信息，二者之间各自形成闭环并扣在一起，推动管理及项目流程的效率提升。通过设立各专业分工的子系统统计岗位，强化信息流的准确度与及时性，从而为企业决策管理层提供采信度较高的信息辅助资源。
“流水线生产”形式可以便捷地运用软件ERP管理系统，轻松实现规范的信息化管理，将企业运营的资金流、信息流、物流以软件平台所设计的接口直接溶入到经营管理中，避免企业内耗，用ERP项目管理流程实现对企业营运的全程监管，同时可以通过控制节点的设置来考评和分析企业运营的状态，以便于决策管理者及时动态地根据企业发展适时数据对企业的运营措施进行修正和调整。
“流水线生产”形式以企业运营的流程设计的合理性为重要的考评指标，通过流程的实施、阶段成果、流程的维护，避免企业内部冲突，强调团队内部的沟通与流程检查，对存的问题进行预见分析和及时应对，防止出现重大的意外情况发生。以专业化职责分工的形式来激发各项目流程的上下环节之间的自发形成检查督导机制，有利于缩短项目流程周期。
四  “一三六”新模式
采用“流水线生产”的生产方式来设计我队生产组织形式的布局，其实就是以项目的横向流程化管理为主线，辅以信息的纵向有效沟通渠道，实现大团队内专业化职能分工整合优化资源利用与潜能开发，以两级分段控制管理的扁平化管理模式。具体思路为“一三六”管理模式，所谓“一三六”是指“一个两级分级决策系统，三个独立的信息分析沟通渠道，六个功能性执行职能管理中心”。具体模式设计详见附图。
采用一个两级分重点决策管理系统是指需将企业内部决策目标进行分级管理，第一级为涉及到企业生存或发展的重要决策，其决策结果具备前瞻性、目标性、影响巨大等特点；由管理者和各职能管理中心组成决策平台，以独立信息分析单位为参谋，结合企业实际营运的情况反馈进行论证，由管理者作出最终决策，各职能管理中心为决策执行的不同功能区分执行人和任务分解人，独立信息分析单位为决策执行有效性监管人。第二级为经营事务性决策，属专项执行决策层；功能性职能管理中心在企业中承担了决策的承上启下沟通，既是一级决策的参与者，又是重大决策的执行者，既是二级决策的决策者，又是具体事务决策的“总承包方”，执行决策分解及运营管理的职责，具备多重身份，凸现了企业执行层的重要作用，充分体现了企业功能性事务管理权限下放到经营管理中心级。管理者在第二级决策中基本不直接参与决策，只是透过独立的信息分析单位进行必要的过程及实施效果监管。整个决策系统符合扁平化高效率要求，避免决策中间层牵拌，决策信息直接、准确；各个系统责任明确，结构清晰。
三个信息分析沟通分析渠道流通系统，是“一三六”模式的重要组成部分，是通过设计高效的信息采集、整理、使用、反馈等流程，构建企业内部信息闭环高速公路，通过贯穿企业各个经营层面的垂直统计渠道系统，解决企业内部的信息沟通的及时性与准确性难题。其主要职责以“综合办公室”作为承载体，并以相对专业性独立的特点作为管理者的助手，直接对管理者负责。具体以构建相对独立的企业内部信息流的沟通分析渠道系统，其建设的基本思想为：信息的分类管理。简单地说就是将信息初始，信息检查，信息反馈进行分别的设计，并将信息流具体化到责任部门及岗位，通过具体业务载体进行针对性信息集成工作，而非单纯的信息收集与统计。
信息初始既来源于业务、施工、技术等市场行为，又来源于对国家及行业政策研究；其执行有两个方面，一是主动的政策信息研究和新业务开发，二是收集分析职能部门专职统计岗位及管理层提供的信息反馈。政策研究室作为信息的初始管理归口，建立企业内部信息共享平台。
信息处理及检查是为了贯彻管理决策层及决策执行层的信息利用及有效利用情况，对专项事务进行指令性检查、纠正，调节决策沟通与执行的实际情况，处理信息的异常情况，并及时反馈信息及决策层。督导考核室作为信息的处理归口，建立企业内部信息沟通机制。
为了增强信息反馈的力度和表达力度，需要加强对企业的物流及资金流作出有效监管和检查，确保企业运营的管理通道顺畅，作为信息有效利用的直接效果呈现，其执行的最基本的承载体为设立于各职能部门的统计岗。资产管理审计室作为信息利用、评估的反馈归口，建立企业内部信息检视、评价机制。
六个功能性职能管理中心分别为：业务经营中心、工程施工中心、技术支持中心、财务中心、后勤服务中心、多经实体管理中心。
业务经营中心以面向市场和政策研究室，进行业务开发和经营，作为企业运营的基础和回馈最终环节，对工程施工、技术支持、财务中心进行监管，并同时对工程施工、技术支持、财务中心所开展的工作承担责任，对整个经营项目进行流程的组织；工程施工中心是项目流程的第二环节，开展项目生产的组织职能，控制及管理项目工程施工进程、外协钻机组织等室外管理，对经营中心承担业务实施责任，并对业务质量进行检查和对技术中心支撑力进行监管；技术支持中心以工程施工中心展开的业务提供技术服务，向业务经营中心及工程施工中心承担协作责任，对施工质量和业务质量进行检查，并对业务经营中心和政策研究室提供的业务信息进行考评和对非室外施工项目进行组织和开展工作。财务中心以项目施工节点开展工作，承担项目运营监管责任，既是项目流程第二环节的辅助，又是项目流程的监管环节。后勤服务中心是企业运营的基础环节，承担项目运营的服务责任，同时对工程施工中心、财务管理中心的项目工作需求进行检查。
由于多经实体管理中心与一三六主营业务关联性不大，故此不列入本文重点讨论。附表：各职能中心关系表
序号
职能中心
业务源
对*负责
检查
责任
类别
/
纵向
横向
/
/
1
业务经营
市场（主）、政策研究室
工程施工、技术支持、财务管理
工程施工、技术支持、财务管理
组织
信息
2
工程施工
业务经营、市场（辅）
业务经营
技术支持、财务管理
组织
人力、设备
3
技术支持
工程施工、政策研究室、市场（辅）
工程施工
业务经营、工程施工、财务管理
支持、组织
技术
4
财务管理
工程施工、业务经营、技术支持
业务经营、工程施工
业务经营、
工程施工、技术支持
监管
资金
5
后勤服务
工程施工
业务经营、工程施工、
技术支持
工程施工、财务管理
支持
服务
五  “一三六”模式在现实中的特别作用
“一三六”模式可有效促进管理职能的转变，将常规意义上的管理变成主导流程的优化设计-----内部的业务流在职能中心的各个环节高效处理并形成闭环，通过对过程的信息监管和流程运行的实际效果进行检查考核和及时回馈，从而将管理纳入到项目业务流程载体之上，使管理的内涵更为丰富和切实。
为了推动一三六地质队发展的第二次飞跃，实现再造一个一三六的目标，需要我们在市场中采取扩张式发展之路，而“一三六”模式其操作层面的核心在于对市场进行区域划分，不局限于本地市场竞争，而是将竞争的烽火引燃至更广阔的国内外市场，利用有限的发展资源把内部的各项职能进行功能集中，以期攒积并产生企业第二次创业的冲击力。“一三六”模式在企业做大的基础上迈向做强的更高标准过程中不断发展发掘更新的发展要求，并且可以提供企业扩张发展的管理支持，增强企业在短期内适应市场环境对发展新要求的能力。
各职能中心之间按流程指向进行关联业务的预先介入衔接，业务技能交叉，在推进职能专业化的同时，确保专业职能实施过程中得到指导和辅助。换句话说，就是在职能中心管理的方式下，体现职能的专业化特征为主，又溶入关联职能的业务功能为辅，在各职能中心建立了两个信息通道，即有纵向信息统计分析通道和横向业务项目流程执行信息通道，各职能中心的统计岗作为这两个信息通道的交汇节点，行使信息集成与传输功能，使企业信息流动起来，并使信息更加全面和准确。
六  “一三六”模式对未来发展的铺垫
首先，“一三六”模式的实施，是将市场目标进行重新划分和定位的一个过程，现有的业务拓展的区域在功能团队合力的支持作用下进行扩大，逐步对业务区域进行大区划分，最终实现突破行政区域的限制，实现跨区域运营，推动一三六地质队业务经营由量的积累到质的飞跃，为实现大区管理作提升准备。
其次，“一三六”模式的实施，将实现企业管理与经营整体职能提升与经营定位职责区分。由于在“一三六”模式中设置了两级分段决策管理机制，作为企业目标、方针性的决策层将不再参与执行层面的决策，故而企业目标、方针性的决策机构易于与工程业务的执行机构相分离。基于一三六地质队的事业单位特质，就未来可能存在的政府机构专业性机构设置可能存在的行政管理职能变化的因素，将非常容易实现角色的转变。
七   结束语
“一三六”模式实际上是一个系统管理模式，是基于对工程施工企业的实际发展环境的情况进行分析，解析企业发展的关键驱动要素和关键阻滞要素，找出对企业运营产生重要影响的因素-----生产组织形式，将生产组织形式作为企业内外部信息流的主要承载体在企业内部的运行途径进行设计和放大，以提升核心竞争力和整体价值最大化为目标，对企业整体的运行模式、运行效率和运行效益进行全面评估，确保企业在新模式