高档百货的“待客之道”

对于高级百货业，宝贵的会员资源犹如圣诞餐桌上的蛋糕，唯恐不够大不够高。但身处北方的燕莎友谊商城和南方的广州友谊在面自己的“蛋糕”时，追求的是“精致”。

作者：赵建凯 发布于：2011-3-20 来自：IT经理世界

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以顾客为核心

上世纪90年代的燕莎友谊商城是北京最高档的百货商场，“买东西去燕莎”代表的是让普通人艳羡不已的国外名牌和一掷千金的派头。作为国内第一家高档奢侈品商场，也是国内第一家合资零售企业，燕莎在随后的二十年中要面对国内同类型高档百货的层出不穷，以及消费人群对品牌的认知和追求的转变和提高。燕莎友谊商城总经理张跃进将今天的燕莎定位于“与世界名店同行”，但在最开始的时候，燕莎也经历了追赶与世界名店之间差距的过程。

在燕莎商城成立之初的几年里，无论业务流程、商品采购，还是绩效考核与激励都以商品为核心，即从上游到下游都是由商品驱动的，而对于燕莎的宝贵资源、真正的服务对象——顾客则被放在了商品的后面。

虽然燕莎在最初也搭建了自己的会员管理系统，但当时的初衷是“为了发卡而发卡，为了管理而管理”，管理系统的作用最终只剩下了“记录”。据最初的统计数字，当时燕莎有35万会员，但因为大多数会员不来商城激活会员卡，最终成为了“死卡”会员。而对于少数活跃的会员，燕莎方面也没有进行一对一的跟踪和针对服务。这样的会员管理效率低，商城收到的效益也不高，对会员的销售数据（消费额、消费品类型、消费频率）、满意度、保有率都没有确切掌握和提升。

要想“与世界名店同行”，燕莎的第一步就是真正地管理好自己的优势资源——会员。因为如果再迟迟拖延下去，会员的流失量和流失速度都会非常惊人。

经过对业务流程的梳理和会员需求的调研后，燕莎开始有步骤地部署CRM系统。在初期项目中，建立了更详细的会员档案，制定了细致的会员卡积分制度。初期结束后，燕莎的至尊卡高端会员人数由零增长到8000，重新梳理后的有效友谊卡普通会员由12万人增加到15万。除了会员数量的增加外，会员的质量和黏度更得到了提升。当时，由会员带来的销售额增长了10%。如今，燕莎的会员有20万人，其中至尊卡会员超过了1万人。这“鲜活”的20万会员的各种信息和数据都实实在在“流动”在燕莎的CRM系统里。

如果仅仅是让会员信息进入CRM系统，那么燕莎与“世界名店”的步伐还是不合拍。为了同行，燕莎要“点石成金，点水成银”。

正如北京燕莎友谊商城有限公司信息中心主任马爱杰所言，燕莎在CRM的基础上将数据分析做得更深入，把顾客作为核心，为其提供更好的服务——这种服务先从营销做起。

随着春天的到来，人们脱下厚重的棉衣，换上轻盈可身的春装。燕莎对此会制定一项某服装品牌春装的营销活动。按照以往这个季节的销售数据，会先预测出一个销售金额，把这一数字输入到CRM系统中，并进行几项条件的限定，如：服装款型、品牌、销售时间、利润回报等，系统马上就会提示出此次活动的目标会员有5000人，并且进一步给出这些目标会员在最近两个月以及历年同时期内的消费金额、频率、消费时间、消费意向预测等数据和图表。圈定目标顾客后，CRM系统会按照预先设置好的格式和内容，自动为这5000人发送短信，告之活动的时间、品牌等信息。在活动结束后，系统还会把这些收到短信的目标会员以及不在圈定范围内的非目标会员的销售数据做好关联和区分，在系统中进行有针对性、一对一的对接和更新。这样不仅对销售额的统计更精确，把此次活动中“盲目式”消费的会员吸收为新的目标顾客，更丰富了下一次的分析和营销。

近几年，燕莎友谊商城每年的销售额和利润率在任务量不断增加的前提下，始终保持着12%~15%的涨幅，员工人均创利水平已经远远超过国际水平。这其中，除了经济复苏后人们的购买力增强外，以CRM平台为基础的针对性营销也起到了很大作用。“客户关系管理系统的应用及以此为基础所做的智能分析，让我们真正做到了由‘以商品为核心’转变到‘以顾客为核心’。”马爱杰如是说。

用数据说话

广州友谊之于广州人，就如同燕莎商城之于北京人。在广州市民眼中，成立于1959年的老牌百货商场——广州友谊卖的都是顶级奢侈品，其中进口商品占绝大部分。如果你是它的会员，那么要“小心”了，因为你的会员级别可能会被降级——当然，也存在升级的可能。

广州友谊目前有会员13万多，每年65%～70%的销售都来自于这些VIP顾客。与其他的高档百货零售企业一样，广州友谊也对这13万会员进行了分级分类，一共分为贵宾卡、白金卡、钻石卡三类。“每一类会员都有取得资格的准入门槛，也都有要保持这个资格的每年最低消费额，以及要‘升级’的每年最低消费额。”广州友谊集团股份有限公司信息部部长王红海如此解释说。

既然有升/降级制度，就需要有一套合理的制度规则。“具体如何来分级定级，如何来设定准入门槛，我们都是靠数据来说话的。”王红海说。

在圈定会员之前，广州友谊会先预估出年消费额在不同等级的会员数量比例，以此来保证下一步升/降级的实施。虽然说规则上“有升有降”，但制订规则的目的还是要更多地刺激会员来保级和升级，以达到增强潜在高级会员的消费能力和黏性的目的。会员的消费额与会员卡的积分相关联，不同的积分区间对应着不同级别的会员等级。从顾客领到会员卡算起，在一年的时间内，如果积分达不到一定数量的要求，比较接近降级积分线或升级积分线，广州友谊就会发出一条短信告知。“会员在接到通知后，大部分都很珍惜自己的资格，所以，都会通过一定金额的消费，来把自己的积分空缺补上，实现保级或升级。”王红海说。三级式会员分类与升/降级规则，使得广州友谊的总会员数较之以前下降了25%，但现有会员的消费能力所增加的消费金额却比以前提高了20%。

定位于高端百货的广州友谊敢于对自己的会员实行严格的淘汰制，完全是基于在CRM平台上所做的智能分析。

广州友谊的CRM系统在2004年上线应用，其中，详细记录了下属门店、业务部门、销售员所关联的顾客的信息数据，并针对单个顾客记录了他的每次的消费路径，比如时间、地点、消费金额、消费品种、消费数量等。通过对这些原始信息的深入分析，在时间、季节、节日的横向维度下得出顾客的消费习惯偏好、行为、潜在需求等纵向数据。矩阵式的分析结果，让广州友谊更有针对性地制定细致、体贴，更契合顾客的销售服务方案。2005年，广州友谊的利润达到1亿元，增长120%；2006年利润超过1.4亿元，增长近48%。“信息就是利润。”营销之外，广州友谊更注重对会员黏度的关注和增强。通过对会员销售数据的分析，来判断不同级别的客户的流失情况，并及时调整针对不同层次会员的营销策略。

广州友谊没有把CRM平台上的智能分析仅仅局限在自己范围内的营销和销售上，而是延伸到顾客消费业务链的更前端。持有会员卡，顾客除了在广州友谊的门店享受折扣消费外，在友谊的联盟商户的同档次的酒店、美容机构也能折扣消费。与之前相比，CRM应用后，高端会员满意度的提升超过了13%。

融入与下沉

国际水平的百货零售企业中，不论业态的不同和规模的大小与否，都有自己的CRM系统，并且已经让CRM融入到企业的基本管理架构中。

在CRM的平台上，燕莎在做好前端营销、销售服务的同时，更着重在后端做好“以顾客为核心”的管理。在员工的考核方面，更看重对不同层次的价值顾客的培养，从顾客的满意率、保有率、获得率来进行考核，是以顾客为驱动力从下游向上游驱动业务流程。以前是让顾客去被动地接受商场的商品，现在反过来，通过在CRM里对顾客消费行为的分析，预测出顾客消费。顾客喜欢什么，就去销售什么。“以IT为手段，为一线的销售业务提供技术、工具、平台，做好一线的服务支持，最终为顾客更好更优质的服务，这就是燕莎信息化的目的和宗旨。”马爱杰说。

除了服务好顾客，燕莎在CRM平台更做好了上游供应商的管理。通过把CRM里的各种商品的销售数据在每个月末开放出来，让供应商根据一线的数据判断出自己的商品在市场上的走向，最终为下一步的产品研发和生产做出准确预测。在给供应商提供真实的原始销售数据的同时，依据CRM里的数据分析，燕莎还会在每月末做出一份供应商的品牌评价报告。这份报告里，有不同种类、不同品牌商品的销售排名，有供应商的业绩排名，这些排名的依据不仅来自燕莎给出的满意度评价，更有来自顾客的评价。

在面向顾客的业务链之外，广州友谊的做法是把CRM上的商业分析下沉渗透到后端的商品和供应商管理中去。“通过对CRM里销售数据的跟踪，我们据此可以分析出不同商品的库存情况，以此推断出供应商的销售、毛利的贡献率，从而让供应商的‘末位淘汰’有据可依，有据可查。”王红海说，广州友谊每年要更换约5%的供应商。淘汰不是目的，只是手段，是促进商品销售的手段，而对商品的细致管理也是手段之一。

2010年广州友谊拓展了店面面积，把广州世贸中心1~6楼整体租了下来，营业面积扩大了2万多平方米。当时，在这多出的面积中要陈列哪种商品，选择哪家供应商的商品成为难题。虽然看似是简单的一个区域划分，但每家供应商、每类商品都想在黄金区域内展示。 “这可不是一拍脑袋就能想出来的，需要用分析数据来说话。”王红海说。

通过对商品以往销售数据的分析，得出不同品类商品、不同供应商商品在不同的时间段和空间区域内所能贡献的销售额、利润率。据此，决定出在不同的楼层、不同的方向区域划分出不同商品的销售区。并且，以一年为频率，根据各自的利润贡献率来做调整。

除了顾客和商品，广州友谊更把数据分析的结果最终覆盖到空间和时间维度上。“我们做的每一次决策，除了领导管理层的预测和经验之外，还必须要有分析数据的支撑，必须拿数据说话。”王红海说。