九乡新闻网血管瘤的严重性:上海公司成立一周年寄语---第一次在这里发工作文章
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/28 19:32:36
2009年的8月中旬，我和倪总在工地临时办公室，面对十栋巨大的建筑框架，和德天的老员工恳切的交谈，期望大家能够留下来，和卓越共同发展。我清晰的记得，老项随着名片递过来的是一期总图，他指着在夹缝中求生存的几十栋别墅，纠结的说，我们想调整规划，不知道你们来了之后会怎样安排？
转眼日历翻过了365天，不知道老项的纠结还在吗？
是啊，从2009年9月1日正式启动工作，卓越进入上海一年了。
我们这一年做了哪些事情？和同行业同集团的对标关系如何呢？
我们在没有标准产品的情况下，在收购项目13个月时间内，要论证并调整一期定位，处理总包关系，拆迁，招标，进入正式施工流程，保证一期达到销售条件，达到展示效果，这是万科这样成熟公司的目标，也是卓越其他分公司从未有过的先例；从当前进度来看，这不是不可能的；我想我们在9月30日，如果实现了这样的目标，大家可以欢庆通宵，因为，我们在挑战自我！
我们进入第一年，便和政府商定在2010年度内通过正式挂牌拿到价格低廉但开发前景看好的可供三年开发的土地，这是多少开发商梦寐以求的？
我们正在努力通过自我融资及销售回款将公司的收购成本全面还清，实现正向现金流，我预计，这个工作将在10年10月实现，我相信，又将在卓越集团打破一项纪录；
这一年内，我们有了自己的刊物，我们被多个媒体和合作伙伴列为战略合作对象或大客户，业内品牌知晓度达100%；
这一年内，我们和徐汇政府，奉贤政府以及其他区域多个土地储备中心建立了良好的沟通关系，对于未来的可持续发展有着重要作用。
我们用正常速度一半的时间内处理完了原总包的结算和退场工作，谈判费用累计下调4000万；
再来看看公司内部治理。
我们完善了组织架构和业务职能，健全公司制度，将所有员工的人事关系社会保险等正规化，有定期的体育活动、企业文化活动及培训；有主动的员工关怀。
我们开始建立卓越的思维模式，开始以客户的需求为导向思考问题，开始主动关注成本优化，开始去官僚化，扁平无间隙的沟通；
我们最大限度的保留了德天的老员工，让大家能在自己的岗位上充分的发挥主观能动性，挑战一项项目标，将他们沉淀多年的经验完全释放在新项目当中；集团外派的专业老将们，也一如既往的勤奋工作，将卓越文化潜移默化的导入进来；而作为新生代的几位年轻经理和新进公司的同事，通过这一年，无论从经验、经历、知识、技能上都有了相当的提升；
我相信，上海卓越的同事，在工作期间的愉悦程度应该是相当高的，同事之间的配合也是简单而务实的。
我也希望，这一年的努力，不会白费，大家会有高绩效的考评和年底奖金。
回顾过去，并不是作为新生代的上海卓越应该有的风范，
我们需要做的是发扬优点，检讨不足，抖擞精神，轻装上路，踏上新的征程。这一年内，我有一些感悟，拿出来大家分享。
我们的团队还需要什么样的精神？
一、目标导向和务实的工作态度
大家都会关注集团年度考核机制的KPI指标，但是罗马不是一天建成的。细分到执行层面，达成KPI的每一个步骤都是一个分项目标，有的是关键路线上的分项目标，比如工程里程碑，有的是完成某项指标的必要通路，比如完善展示环境，间接提升销售率。我们发现，在非关键路线上的分项目标的达成往往会延误时间进度。
比如，营销部提出要对会所进行整改，要新增二期样板房，但起初并没有时间目标和质量目标。因为这个目标是新增的，并不在年初的关键路径上，故关联部门也没有引起足够的重视。于是，执行此事件的整体进度有所延误。
我认为，此目标是为达成销售任务的新增项，是各部门为营销服务的，那么提出要求的部门就应该将目标的维度考虑清楚，比如展示时间，比如展示风格。然后，提出要求的部门牵头组织关联部门进行目标分解，预算新增提报，并负责催办。这才是大家对目标负责任的态度，否则，都将成为“话题大王”，所提思路完全不能落地执行，也达不到提出要求部门的最终目的。此亦谓之“务实”。
务实的第二层含义，便是去官僚化。公司内不要有阿谀奉承，不要虚头八脑，做八股文，说了十分钟的话，有八分钟是在务虚。我们鼓励有事说事，说完便走，快速出活。
务实的第三层含义是诚实。不夸大，不缩小，敢于讲真话，敢于讲实话，出了问题要勇于披露，少用大概可能或许是应该可以吧此类的语言，避免大家麻痹大意，走入决策误区。
二、建立系统思维，完善专业的思考维度，往前想一步，避免做消防员。
我们最经常碰到的问题是在做第一步工作时并没有考虑到后面几步工作会因此产生关系，于是第一步的铺排过于简单，没有为后面几步工作留出足够的空间时间；亦或是并不了解后面几步工作需要哪些前提条件，等到走到第二步或者第三步时，我们发现，有费用要新增了，或者，整体计划要延迟了，或者，因为第一步的工作有重大欠缺，导致后面的步骤走不下去了。
比如，报送一期规划方案，我们认为这一步是简单易行的，但是，突发事件出来。我们忽略了二期容积率超标的事实，规划局提出必须要用一期指标平衡二期指标，我们被迫要对方案进行调整，增加联排产品。这是总控计划的第一次延迟。
好不容易报送了方案，却发现设计部不仅没有对容积率进行对标，对其他的规划指标也忽略了对标，未考虑集中绿地率和覆盖率；不巧的是规划局的方案审批程序也增加了环节，延长了审批时限，于是，报建部门和规划部门以及设计院多轮沟通，方案审批时间进一步推后，比实际的总控计划延迟近一个月。
我们试想一下，如果在二期方案报建的时候，我们的报建人员设计人员便有容积率的意识，就不会超出那么多面积，或者索性超了，也有意识通过一期的产品调整来弥补，一期的定位一开始就会以联排作为次主力产品，不会因为中途重大方案调整而产生时间延误。方案的延误，最直接的影响便是融资的延误。
工程施工中，工序的合理安排最能看出系统思维的重要性，工程部在签证变更上的问题，应该大头都来源于此吧？
三、诚恳交流，换位思考，建立良好的内部沟通
处理上下游部门工作失误：无论对方是否确实存在工作失误，我们都应该先确认，大家都是希望把工作做好的，没有人一开始就想着要捣乱，要把工作做砸。工作失误，无非是专业能力欠缺、经验欠缺、意识不够、或者是对关联单位的管理未达标。所以，我们在和上下游部门沟通时，需要诚恳的表达我们的专业看法和建议，然后商讨如何解决已经发生的问题以及如何避免以后同类事情再发生。我们应该避免去界定其他部门的同事是否尽责，这对于大家是一个伤害。但同时，存在工作失误的员工，也应该坦然接受，而不是认为对方在故意挑刺，我们的每一次失误如果有了良好的修正，都会是进步，如果自我抵制修正，那么不仅不会进步，反而会倒退。
处理部门内部冲突：我们的员工来自五湖四海，有着多样的性格，有些适合严格管理，有些适合主流引导，只要达成目标就是好员工，主管经理不应该和员工有任何的私人矛盾，一切唯目标论，奖罚分明，公正公开公平便是处理好上下级关系的最好法宝，同时，不同专业的员工，在某时某地也会是大家的老师，员工和管理者，只是分工不同，而没有贵贱之分，怀着敬畏的心和员工交流，我相信经理主管一定会比单向的管理更有收获；而各部门的经理主管也不是完美无缺的，他们在成长，员工对于自己上级也需要包容，被领导批评首先要找自身原因，不要一心想着领导要管自己甚至要整自己，最忌讳建立先入为主的思维，加深误会，最后激化冲突。
总之，多看到对方优点，少指责缺点，在工作体系的平台诚恳交流，出现误会，第一时间主动找对方进行沟通和解释，我想，大家的工作环境会更加愉悦，效率会更高，进步会更快。
四、团队意识
部门是公司的组成部分，我们讲的团队意识包含了公司级和部门级两块内容。
公司级的团队意识在于大家对于目标的共同关注、相关部门的协调配合（这个前篇已经论述过），以及面对外界困难时大家的一致态度。前总包单位在公司对倪总和成本部吵嚷威胁时，我们各部门的同事都能站出来指责，这就是团队意识的体现；同样，在对外交流当中，维护公司利益，不把办公室八卦当笑谈，这也是团队意识。
部门级的团队意识在于部门领导和员工的凝聚力以及员工对上的配合力度。
我们的部门领导一定要问问自己，你了解你员工的当前的生活状态么？你了解你员工的专业缺失度么？你了解你员工的工作意识还有哪些待改善么？当一个员工愿意和你沟通家长里短，当员工有情绪悲喜时愿意主动向你披露，我认为员工已经对你有所信任了。以相互信任所绑定的团队，一定是有凝聚力的团队。克服官僚作风，多和员工沟通，关心员工，宽厚待人，有一些私下的非工作类的活动，主动在部门内部营造温情的氛围，促进相互信任，是一个合格领导必修的功课。我们想想，机器的零部件尚需仔细护理，上油保养，才能运转自如，更何论人呢？如果一个团队的组织建设过于僵硬，那么外力轻轻一碰就有可能分崩离析。部门员工如流水般来了又走，这不是我们做经理主管的希望看到的吧？
一个合格的部门领导必备的管理要素是对员工进行培训、指导、考核和激励。每个人都是希望得到夸奖的，或许员工当前的工作能力和专业度并不能完全达到岗位要求，但是，当员工有意愿努力去提升的时候，他的每一次小进步都应该得到领导的认可和表扬，这样，员工才有动力继续往前，甚至超出期望的达成目标。员工主动加班，某种意义上除了对自己尽责对目标尽责，也是对领导尽责。这是需要感恩的。如果我们总看到他或她的不足，反复打击，再优秀的员工也会自我放弃。多表扬员工，是增强员工对上配合度的催化剂。
同时，部门领导也应该反省一下，我们总在批评员工这不行那不行，那么我们尽到培训的责任了吗？
同样，团队建设不是单方面的，我们的员工是否也应该站在主管经理的位置替他多分担一些？你越主动，你的领导越轻松，那么他才有更多的时间去思考达成目标的战略及系统管理模式，部门或公司才能良性循环，持续向前发展。如果领导推一下，你走一步，或者每做一件事情都错漏百出，一直得不到改进，那么最后领导只好自己来做你的工作，或者找别人替换掉你。你要考量一下，自己还有价值么？
以上四条是给我们所有同事的建议。
五、抛下官僚作风，勇于承担责任。
这一条给我们的管理干部。
我常常听到这样的说法：这是**弄的，他签的字，我不知道。一次，两次，是员工的问题，如果类似的事情持续都在发生，就有些蹊跷了。他是你的员工，照理说，他的所有工作都在你的管理范畴内。如果他每次错签字你都不知道，只有两种可能，一是你没有关注他在做什么，也没有明确的指令去指导你的员工。二是他不信任你，不服你管。无论哪一种可能，应该都不符合我们对主管经理的要求吧。
虽然我们不支持部门管理中的家长作风，但是，我们希望管理干部有家长的气度，无论是被迫还是你自愿，管理干部都必须接受你的员工所有成就与失败都与你直接相关。员工出了漏洞你要去补，甚至你要承担比员工更大的责任。因为目标挂在你头上，而且你享受了比员工更高的薪酬，更多的权利。
此外，我希望各级管理干部在自己的授权范围内做出决策，超出授权范围的，给出决策的建议或多种方案备选。我们授权的前提是信任，信任管理干部有能力，有经验，有操守，也有担当。如果自我放弃决策的权力，害怕承担责任，出了问题推得一干二净，那么我问一句，如果此项决策带来了丰厚的奖金，你是否也放弃呢？
孙子兵法之为将篇中提出，为将五德分别为智、信、仁、勇、严。其中“勇”的含义主要在于“担当”。
六、不怕苦，不怕累，多看，多走，到市场上去。
这一条给我们的营销设计和成本人员。
我们身处赵巷，交通不便，且上海的交通成本很高，这是客观困难。但是，房地产是典型的市场导向性行业，同行每分钟都在生产制造新产品拦截客户，竞争是第一要素。我们不能坐井观天孤陋寡闻，连我们别墅周边的项目都没有完整的调研过。外地的很多同事同行每年都要到上海来调研，因为这里汇集了中国房地产开发的最高级别产品，我们不能身处福地而不自知啊。当然公司每年也要组织大家去外地进行考察提高，但是机会毕竟有限，自己对产品好奇，有敏感性，愿意把上海在售楼盘或长三角在售楼盘都进行现场调研，是自行提高的最佳途径，公司是留足了大家在周围看盘的交通费用的。
了解市场的另一渠道是多看行业书籍和杂志。各代理公司都有定期发布市场行情，营销的同事应该定期组织大家学习。而产品行情在不同的刊物中也有不同程度的推介，甚至包括很多外地和国外的优秀产品，建议设计部定期也能组织大家一起鉴赏不同类型的优秀产品，包括立面风格，装修风格，设计理念、新型建材的运用、新设备新技术的革新等等。
我们对市场的了解越深入，做产品就越游刃有余。所以，放弃办公室情节，出去走走吧！
拉拉杂杂说了这么多，有很多理想主义的情结在里面，但是，我是这么想的，也正在努力的这么做，同时，希望我们上海公司的同事，亦能够仔细阅读，建立上海卓越共同的管理发展默契，在以后的工作年度内，完善自我，完善部门，完善公司，更上一层楼！