蛋糕盘不粘涂料生产商:“十年企业”持续增长秘诀

“十年企业”持续增长秘诀  企业要在长远目标的指导下，确立分阶段的目标，再针对分阶段目标制定发展战略。  为什么有些企业在取得三、五年的快速成长后就开始停滞不前？为什么有些企业则能取得十年甚至二十、三十年的持续成长？一些中国企业在取得了一定的成功之后，开始提出要打造“百年企业”的口号，这现实吗？“百年企业”的做法与一般企业的做法有什么区别？带着这些问题，本刊访问了专门从事企业成长研究的浙江大学管理学院教授邢以群。  长计划 短安排 《浙商》：有人提出来，现在的市场风云变幻，企业决策者考虑过分长远并无意义，因为往往是事到眼前，会发现环境已经与当初设想的完全不同，很多计划都落伍了。您同意这种观点吗？  邢以群：做一件事情总是需要在事前先想一想，要不要去做、要做的话该怎么去做。发展战略看起来很玄乎，实际就是事前的考虑。  在与欧美企业的比较中，我发现，我们中国的企业有两个特点：崇拜权威与崇尚实干。崇拜权威，就是老板说要做一件事情，不需要思考只要执行就可以，错了也先做了再说。崇尚实干，就是一件事情如果看上去不错，那就主张赶快去做，而不愿意花点时间，坐下来想想这真的值得去做吗，应该如何去做。现在的环境确实是变化越来越多，情况也是越来越复杂，为了避免失误，实际上是更需要仔细去进行事前的论证分析。  如果只是为了指导现在的行动，那么只规划未来三年、五年就可以了。但我们现在怎么做是取决于将来要到哪里去，目标定位不一样，走的路也会不一样，包括资源配置也是跟着目标走的，所以到最后哪怕现在做的发展战略是三到五年，你仍须事先确定一个终极目标。企业要在长远目标的指导下，确立分阶段的目标，再针对分阶段目标制定发展战略。也就是大家常说的：长计划，短安排。  《浙商》：一家企业以更长的时间维度来看问题，会与只看三到五年的短期情况有所不同吗？站得高看得远，他们能看到什么样不同的风景？  邢以群：为什么有的企业在三五年内的成长速度很不错？我们去研究导致这些短期绩效的因素，发现主要是因为：拥有一个优秀的企业领导人；碰到了一个好的机遇；拥有一个好的产品或好的品牌或一项好的技术，甚至可能是因为有一个过硬的关系等等。这三因素一碰头，你就可能迎来滚滚财源，这个钱你能数一年、能数三年，最长也可能数七八年。但到时你一定会发现，光靠这三样，一定持续成长不了十年以上。  为什么呢？因为机遇是跟时间段相联系的，它是会变的；产品、技术等是有生命周期的。于是，十年过去了，能人还是那个能人，企业却开始陷入停滞不前的状态。  从“十年企业”到“百年企业” 《浙商》：但我们也能看到一些优秀的企业，一直都很不错，甚至一年一个台阶，取得了十多年甚至二三十年年均15%以上的增长。  邢以群：是的。我们通过研究这类企业，同样会发现是三个方面的因素保障了企业在一个较长时间范围内的持续增长。  首先，在这样的企业里，领导人同样很重要，大家一讲到这家企业就能与它的领导人自然而然地联系起来。但与那些碰到瓶颈的企业相比，领导人身边多了一帮人，多了一支出谋划策、冲锋陷阵的团队。如果没有这支团队，领导人个人能力的天花板就是企业能达到的极限。这支团队由两方面的人组成，一支是职能参谋团队，比如财务、审计、战略、投资等方面的负责人，他们是领导人的助手；还有一支是业务精英团队，在业务前线攻城略地。有大后方参谋司令部也有业务野战军，公司就像从游击队一跃成为了正规军。  其次，机遇是一直在变的，但在十多年中始终能够抓住机遇、避开危险，这就是发展战略的功劳。这些企业一定有非常清晰的发展战略，不论写下来或者没有写下来。比如娃哈哈的战略中非常重要的一点就是产品研发战略，每年都推出一款能卖上亿件的产品，它的战略定位为做全方位的饮料公司，前期的营销战略是从农村包围城市。“抓机遇”是你随环境而动，而战略则是通过明确“定位”，以我为主管理环境。  第三，要在多变的环境中取得十年以上的持续增长，就不能只有一个新颖的产品、一项独特的技术，而需要有持续的组织创新、产品创新与营销创新行为。组织创新包括股权结构、治理结构的改变，激励机制的建立以及分工协作运作规范的理顺。产品创新则使得它们能源源不断地推出适应市场的新产品。而营销创新，比如娃哈哈搞的联销体、销地产等，则能持续地将新产品有效地推向市场。  《浙商》：在欧美商界，讲究的是“追求卓越”、“基业长青”，在中国，也有不少企业提出要打造“百年企业”。那么，我们怎样才能使企业能够取得三十年以上的成长，乃至成为“百年企业”呢？ 邢以群：如果要做“百年企业”，那么光是停留在“企业领导人+两支团队”、“发展战略”以及“持续创新”上可能又不够了。很有意思的是，他们研究出来的结果刚好与我前面所说的取得“短期绩效”的三因素和取得“中期绩效”的三因素一一对应。  如果要成为“百年企业”，光靠一代人肯定是不行的，因为人的肉体最终都会消亡，此时就需要企业文化登上舞台中央，也就是要通过精神传承，把运作理念、经营原则固化下来成为企业文化。百年企业中唯一不变的因素就是该企业的核心理念。 同时，光有清晰的发展战略也不够了，我们还必须下功夫去打造企业的经营机制，也就是企业运行的各种规则。依靠这些规则，总是能选拔出优秀的企业领导人、制订出正确的发展战略、拥有高效的运营效率、能够适应各种各样的环境变化。比如接班人怎么选？  通用电气最厉害的是他们的（前）老板韦尔奇吗？不是，通用电气最厉害之处在于，董事会总能找到像韦尔奇这样的人来执掌企业，而董事会能做到这一点的背后，是有一套选择接班人的规则在支撑。  最后就是要打造组织的学习与创新能力。做“十年企业”可以靠几个精英人物的好点子，而做“百年企业”就要靠基于组织的学习和创新能力。这样无论外部环境如何变化，组织总是能够敏锐地察觉到环境的变化，并通过创新在新的环境中取得更大的成绩，从而支撑企业不断地向前发展。  在过去三十年中，我们已经看到有一批浙商企业取得了十年以上，甚至二三十年的持续增长，我们也期待着他们能够往“百年企业”的方向发展，并取得预期成效。