蚵壳厝怎么读:中小型民营企业如何突破发展瓶颈

随着改革的不断深入，一大批中小型民营企业在大浪淘沙中存活下来，构成了当前中国经济的最大市场。一路走来，他们有着近乎相同的路径，遇到了类似的问题，如今面临着共通的挑战。如何帮助中小型民营企业突破发展瓶颈，值得我们深思。

民营企业的成长与改革开放并不同步，从79年开始改革到现在，31年间民营企业经历了三个非常清晰的成长阶段：权力寻租、强调销售和强调全面管理。

80年代，管理对于企业来说并不重要，甚至有没有管理的思想和营销的头脑都毫无大碍，这时候最重要的是关系。在实行价格双轨制、从计划经济向商品经济过渡的时期，产生了大量权力寻租空间，能够致富、成立企业的往往是有关系的人，他们依赖关系挖到第一桶金，建立自己的企业，但是这样的企业往往并不长久。

90年代，随着从有计划的商品经济走向市场经济，权力寻租的空间越来越小，依靠批条发家的企业则慢慢走向没落，于是出现了中国的第二代民营企业。这些企业中有相当一部分是在制度转换中产生的以乡镇企业为基础的“红帽子”企业，他们虽然不太懂得全面管理的思想，产品质量不好，技术水平不高，生产规模不大，但是他们有庞大的销售队伍和销售能力以及非常敏锐的商业触觉，再加上当时刚刚进入市场经济，国家整体的经济都还处在非常贫瘠的状态，长期处在计划经济统购统销制度下的国有企业尚未掌握市场经济的销售技巧，“红帽子”企业获得了良好的成长土壤。这些乡镇企业仅有少数成长起来了，而大部分则在低水平的重复建设和商品价格战当中被消灭了。

90年代后期至今，又新增了两种类型的民营企业。第一种是真正具有技术含量和风险投资介入的企业，例如海归回国、企业代表风险投资、企业代表私人资本等高科技的投资性企业。这类企业往往在行业上非常集中，诸如IT、生物、环保、半导体等特殊的行业和领域，这些行业都是市场化非常完备、有利于利用市场经济的游戏规则或者金融市场介入的行业。第二种是“国退民进”背景下由原国有企业转制而来的民营企业，由于原国有企业存在各种负担和延续下来的各种特殊关系，他们依然具有某些国企色彩。

在发展的第三阶段，民营企业的来源变得愈加丰富，出现了三个不同来源的民营企业。但是随着股权多元化和资本市场的成熟，这三类企业出现了越来越多的共性，甚至在股权构成上都开始互相参股、互相参与，所以这三种企业开始出现融合，最终形成了绝大部分民营企业的现状。

在这些民营企业的成长历程中，也遇到许多具有共性的问题。在国有转制之时我国实行国退民进的政策，使得转制的民营企业规模大，但存活时间短，造成了我国99%以上的民营企业都还停留在中小型规模。因此，对于中小型民营企业的研究比对于大型民营企业的研究更有价值和社会意义。

　“企业成长理论”、“产品周期理论”、“行业周期理论”等都揭示了一个共同的规律：企业在不同成长阶段遇到的问题不一样。处在中小型规模的企业因而具有其独特的问题和发展瓶颈，归纳起来有如下四点。

第一，治理结构不完善。有些企业在创立时产权不清楚，“红帽子企业”即是一个例证，在成立时由于代为持股、亲属持股或者交叉持股，导致企业产权界定十分模糊，为日后发展带了巨大障碍。有些红帽子企业在后期发展不起来的原因是企业代理问题的存在，企业实质上是私人所有，但名义上又归乡镇所有，如此即导致实际控制企业的人没有能力把企业做大，因为做大后很可能就不再属于他了。产权界定的模糊使企业发展缺乏动力，甚至企业实际控制的本人都没有发展的动力。在治理结构当中还有另外一个问题，即治理结构当中的不同角度界定不清楚。许多企业由所有者或者创始人本人创立、拥有、并且管理，于是普遍存在股东层或董事层与企业实际管理层之间分不清楚，一个人往往兼有多种角色，如果再掺杂民营企业本身具有的其他问题，那么这个企业的发展就会遇到很大的障碍。

第二，核心资源不稳定，核心资源的固化难以面对不断变化的竞争环境。上述靠关系发展的企业，鉴于关系是附着在社会网络或者特殊群体上，当社会网络受到法律约束和监管或者群体失去能力时，即刻就失去了权力空间，企业家的核心资源消失殆尽，企业岌岌可危。而高科技型的企业可能有极特殊的资源，面对这样的困境时，生存会显得更加乐观。

在成长过程当中，如果企业没有积累足够的资源和附着在这个资源上的能力，任何一点环境的变化，如出口退税政策的调整、原材料涨价、新劳动法的推出、银行信贷的提高等，都会给企业带来巨大的挑战，使他们陷入难以生存的境地。如果企业无法随着环境的变化而扩张资源和能力，企业的生存就会难以为继，即便在规模上有所扩张，未来的命运依旧不容乐观。例如企业生产一种十分简单的产品，由小规模成长为中等规模，但是销售的产品没有任何改变，品牌没有任何更新，还是依靠原来的销售手段，仅增加几个销售员、找到新的市场，如此停留在这样粗放、没有任何本质变化、单纯规模的扩张，企业的盈利能力就没有任何增长，抗风险能力亦很弱。

第三，企业内部的管理制度建设没有跟上企业的发展。企业规模的扩张必然带来企业管理幅度和管理层级的增加，此时企业内部管理制度完善与否对于企业来说极为重要。企业不能再依靠个体户式或者游击队式的、个别随性的管理方式，而是需要建立企业内部的规章制度，包括销售队伍的激励制度、全体员工的考核制度，企业要关注产品研发、更多了解市场，紧跟环境的变化，以满足企业成长的需求。

第四，企业在成长当中到底应该采用怎样的发展思路。有些企业规模很小就开始做多元化拓展，而中小型企业往往本身流动资金少、能力有限，若再进入较多不同领域，最终则会因为缺乏管理的精力和能力、不了解行业规则等导致企业走向没落。

这些瓶颈制约着绝大部分中小型民营企业的成长，如果给予这些问题提供预见性的解决方案，对于他们来说无疑是一大幸事。针对企业所面临的共通性问题，我认为企业可以从四个方面入手，以转变企业未来发展的命运，成就企业的辉煌。

首先，企业要转向学习型组织。以前我们总认为企业与市场之间是互相替代的关系，企业是一组交易的组合，后来我们发现企业是资源的组合，而实际附着在资源上的是能力，于是现在我们说企业是能力的组合。能力源于学习，因此任何一个企业都应该建立成为一个学习型的组织。环境处于日新月异的变化之中，要让土生土长的销售员建立起来的企业有资格、能力和智慧去掌控大型企业，没有极强的学习能力是办不到的，这实际上牵涉到企业的发展如何突破企业管理者生命周期的问题，即企业的可持续成长问题。那么就要在企业内部构建学习型组织，既强调企业领导者本人的学习，也要加强企业本身的学习，突破原有经济模式，找到新办法，更加开放地从外部找寻各种各样的资源，模仿、学习，甚至超越。

其次，企业必须摈除成长中积累的陈规陋习。企业需要严格规范财务制度、清楚地界定公司内部的股权结构、股东权益、分红政策、费用管理、福利管理等，消除长久以来形成的一种惯性意识——企业为某个个体拥有。在中国，中小型企业里大股东侵占小股东利益的现象比比皆是，小股东敢怒而不敢言，如果不能用现代化的管理制度约束这些行为，最后将会给企业带来很大的风险，如股东层面的变更、恶意收购、内部矛盾外化为企业成长的羁绊等。所以，要建立现代化的管理制度帮助企业发展，靠制度来管理企业而不是个人随性的决策。

再次，开放企业边界。这个边界包括职能部门的设定、与外部合作伙伴的关系、流程的调整、职责的明确。企业要从封闭式的自发成长转变成开放式的有机成长，建立拓展广泛的外部合作网络，与税务、咨询、审计、法律、研发、市场等各专业领域的公司开展合作，借助他们的专业思想，来提高企业的管理水平和核心能力。

最后，集中企业的能力，找到突破的成长点，避免盲目多元化的诱惑。中国的市场大，机会多，需求丰富，哪怕是传统意义上的隙缝市场，乘以十四五亿的人口基数都会拥有巨大的空间，尤其是再能把这个产品销往其他国家，面对广大发展中国家或者新兴市场，会有更好的销量。在这种背景下，我们不主张一个小规模的企业盲目进入其他行业。

总体而言，企业成长有两种模式，一种是粗放式的规模扩张，一种是有机的能力增长，最简单的体现在企业家追求销售额还是净利润。前一种追求的是销售额，毛利率可能很低，但是规模在扩大，第二种追求的是利润的增长，不是销售的快速增长。我们希望更多企业采取第二种扩张模式，集中自己的实力，踏踏实实地做好自己该做的一件事情，获得更多的资金投入研发、拓展市场、研究市场环境等，提高自己的生存能力和抗风险能力，使企业生存更安全，更长久。

中小型的民营企业构成了当前中国经济的最大市场，他们在成长当中往往都走过了同样的路径，也会遇到同样的问题，因此存在一些共通的解决方案。如果能够通过这样的总结对企业的发展予以警示，提供具有预见性的解决措施，规避企业成长中会遇到的问题，就能有效地提高企业的生存能力和竞争力，维持企业的可持续发展。

作者：上海复理管理咨询有限公司（原上海复旦管理咨询公司）　 孙金云