虫字边户犬念什么:陈廷柱：扁平化管理符合高校改革和发展需要//聚焦高校行政化管理模式之变：项目主管制

陈廷柱：扁平化管理符合高校改革和发展需要 // 聚焦高校行政化管理模式之变：项目主管制
2010年05月27日 07:23:27 　来源： 中国教育报


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压缩管理层次，缩减管理部门，按照“就低原则”来处理学校的各项事务，是提高高校管理效益的一条有效途径。
时下，高校“去行政化”主张引起了社会的广泛关注。然而，“去行政化”的内涵究竟指的是什么？“去行政化”能否改变高校层级管理的现状？高校“去行政化”之后又会陷入什么样的困境？诸如此类的问题被提出来之后，学者们又开始反思用“泛行政化”的表述代替“去行政化”是否会更准确一些？针对这一问题，笔者希望大家能够关注“扁平化管理”的概念。基于我国高校的实际情况以及高校所处的现实环境，实施扁平化管理或许更有助于抑制高校的官僚主义作风、提高高校的管理效益和体现高校作为一种学术组织的特点。
有效地管理各种组织，必然要形成若干管理层级。为了协调众多成员的行动和有效率地达成某种目的，人类社会以及人类社会中的组织均不可避免地走向了层级化。可以说，层级化管理具有不言自明的必要性与重要性，问题的关键在于不同规模、不同性质、不同技术条件下的组织究竟分为几个管理层次才是合理的，在于在变化与变革日益频繁的社会环境中如何避免层级化组织的过度僵化。扁平化组织结构以及扁平化管理正是基于有效解决这两个关键性问题的需要而被提出来的。
对我国的高校而言，管理层级过多显然是一个问题。从书记、校长这一管理层级算起，即使仅限于职能管理部门，下面还有副校级、正处长、副处级、正科级、副科级以及普通工作人员等6个管理层级，如果延伸到二级教学科研单位，还要增加2至3个管理层级。虽然高校的职务级别在7个左右，但高校的管理层级可能要达到10个左右。其所造成的后果不仅延长了管理信息的流程，加大了高校的管理成本，削弱了高校适应外部变化的能力，更可怕的是使高校变得越来越像是一个衙门。许多高校的管理干部都有一种攀比教师晋升职称、职务的心理，在某一级别的管理岗位上工作几年之后，都想方设法向上流动。为了保护干部的积极性，学校领导以及有关上级管理部门控制高校管理层级与岗位职数的压力也很大。
然而，从管理的科学性与有效性来讲，从高校的长远发展来看，高校需要坚定信心与决心，削减可有可无的管理层次或职务级别与类别，合并可并可不并的管理层次或管理部门。基于笔者的比较研究，在我国高校的职能部门压扁1至2个管理层次应该是可以考虑的，临沂师院所作的扁平化管理改革及契约制改革正是在这方面的努力。
除了压缩管理层次，缩减管理部门，从责权结合的角度，按照“就低原则”来处理学校的各项事务是高校推进扁平化管理的另一条途径。在我国高校，与利益相关的权力越来越集中，而学校以及各职能部门要做的具体事务则越来越向下转移。在部分高等学校，甚至是重要事项的策划、重要活动的安排、重要文件的拟定、重要报告的起草、重要规划的编写可能多出自某些科级干部或一般工作人员之手。在某些学校，做具体事务的没有权力，有权力的不用做具体事务，在一些人看来已经是正常的现象。要改变这样一种情况，高校更应该从战略的高度来认识扁平化管理改革的意义——划分管理层级是与责任分担以及授权行为相一致的，只有把组织的责任与权力科学地配置到相应的管理层级，层级化管理才有实质性的意义。
因此，处于顶层和较高层次的学校领导或职能部门负责人应切实担负起相应管理层级的责任，高校许多管理事务的处置程序会因此简化许多。相应地，高校在分解和下移工作任务的同时，也要分解和下移管理权力。如果不同的管理层级均拥有一定的管理权限，高校中的许多管理事务就可以在较低的管理层次得到及时处置。减少管理层级，会形成一种有利于实施扁平化管理的组织结构。在责权结合的前提下，按照“就低原则”处理高校的各项管理事务，会形成一种有利于实施扁平化管理的权力结构。相对于减少管理层次来说，后一个选项操作起来阻力可能会小一些，其所产生的积极意义绝不亚于前一个方面。
在高校倡导扁平化管理，还与高校作为一个学术组织的特性以及落实高校中二级教学科研单位的办学自主权密切相关。学术组织与其他社会部门相比，学术界的工作任务结构较为平坦，学术部门之间的联合方式以及对学术组织的控制结构也相当松散。理论上讲，扁平化组织结构以及扁平化管理模式比较适合于高校。我国高校的管理体制总体上属于集权型管理体制，在高校内部，权力也主要集中在学校层面，二级教学科研单位普遍缺少办学自主权。尤其是在一些地方高校，二级教学科研单位被控制得很死。可以说，落实高校中二级教学科研单位的办学自主权，形成与高校学术组织特性相适应的扁平化管理模式，既有理论基础，也有实际需要，但具体操作起来也不是那么容易。临沂师院在校、院系管理体制改革上，把办学过程中可能涉及的主要事项的职责权限，如发展规划与发展目标定位、课程与学科专业建设、人事管理与师资队伍建设等，在校、院系两个层面作了较为细致、详尽的分割，可以说是在加强二级教学科研单位的办学自主权上进行了一些有益的探索。不过，客观地看，我国高校内部二级教学科研单位的数量比较多，办学规模与发展水平层次不齐，落实二级教学科研单位办学自主权的问题比我们想象的要复杂得多。
（华中科技大学教育科学研究院教授、博士生导师 陈廷柱）
聚焦高校行政化管理模式之变：项目主管制
2010年05月27日 07:19:30 　来源： 中国教育报


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高校管理模式之变 陶小莫 绘
核心提示：
□《国家中长期教育改革和发展规划纲要》（征求意见稿）提出，要“逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”。山东临沂师院去年推出“项目主管制”，将学校发展计划和运行任务定为175个工作项目，把学校的院长处长转变为175个项目主管，旨在减少管理层级，淡化行政级别，提高管理效益。“主管制”能不能扭转高校行政化管理模式？能否增强教师的主体地位？是否有利于创新人才培养？
“处长一礼堂，科长满走廊”是外界对高校行政化管理模式的诟病之词。如今在山东临沂师院，带有浓厚行政色彩的处长、科长等职务不见了，取而代之的是“主管”、“干事”等岗位。
去年8月，临沂师院推出“项目主管制”，首开山东高校内部管理“去行政化”先河。这项改革将学校发展计划和运行任务定为175个工作项目，把学校的院长、处长转变为175个项目主管，淡化了行政级别。
“主管制”改革能不能扭转高校行政化管理模式？能否增强教师的主体地位？是否有利于创新人才的培养？带着这些疑问，记者走进临沂师院亲身感受改革。
一夜之间带“长”的“官”基本没了
【“项目主管”是学校赋予指标性任务的顶层管理岗位，淡化了以往不同层级间支配与被支配的关系，175名主管就相当于175个“一把手”。】
2009年夏，地处沂蒙老区的临沂师院经历了一场火热的变革，以“项目主管制”为内容的管理体制改革全面推开。学校在公布175名副处级以上领导干部的新职务时，除个别领导干部因工作需要还公布一个带“长”的职务外，其余干部全部被任命为“主管”。8名校领导也不例外，党委书记徐同文是“创新课程与新校区工程推进主管”，院长韩延明是“办学经费收入增加与节支提效主管”。“科长”也被“干事”取代。“一夜之间，带‘长’的‘官’基本没了。”一名老师感叹。
“我们借鉴现代企业和国外著名大学的‘扁平化’管理模式，将全校事业发展计划与运行任务分解为175个项目，然后按照项目建立岗位并选聘主管。竞聘上岗的主管要与学校签订3年任期的合同书。”临沂师院副院长、“高级岗位考核主管”王明福介绍说。
令人瞩目的是，在临沂师院的改革中，“项目主管”都是学校赋予指标性任务的顶层管理岗位，由此淡化了以往不同层级间支配与被支配的关系。“175名主管就相当于175个‘一把手’，学校每一项工作都能在第一时间找到第一责任人。”王明福还告诉记者，在分配机制上，学校以主管实际工作完成量建立业绩考核标准和薪酬额度。
通过竞聘上岗，金银来成了理学院“师资与学术水平主管”。记者看到，在他与学校签订的责任合同书上，详细规定了主管岗位职责、主要工作项目、任务指标、创新拓展项目及发展思路等内容。而任务指标则细化到建立省级行业重点实验室1个，学术休假教师每学年7人，科研到位经费156万元等具体数字。
王明福说，“主管制”最通俗的解释就像企业的契约化管理，明确岗位，明确责任。当然，学校也像企业一样，相应地建立了严格的考核制度。
“如同企业按照市场需求组织生产，大学也应该围绕社会对人才的需求，围绕学生的学习和就业，来设计办学体制。我们改革的目的只有一个：一切从学生成长出发，改变不适应人才培养的管理体制。”学校改革路径的“总设计师”徐同文如此解释推行“主管制”的缘由。
10年来，临沂师院进行了包括“主管制”在内的3次管理体制改革。2000年，实行全员竞争上岗，行政职位只升不降从此成为历史。2006年，学院实行“扁平化”管理，开展行政系统的“瘦身”运动。全校原有的49个机关处室被精简为14个，机关处室干部由原来的147人精简至84人，压缩近43％。这次改革，奠定了如今临沂师院学术权力和行政权力的格局。
“改革总是伴随着阵痛，但‘主管制’是‘无痛分娩’，教师和学生几乎没有反对意见，这与学校前两次管理体制改革的铺垫有关。”教育学院教授李中国如此认为。
修个门把手过去一周现在一天
【只要是职责范围之内的事，到主管这一层就算到顶了。实行“主管制”不仅提高了管理效率，而且“以学生为中心”的办学理念得到了更好的体现。】
今年全国两会期间，部分代表委员直斥高校行政化管理的弊端：“一些高校成了一级政府，衙门作风严重，管理效率低下。”
徐同文对记者讲了一个故事，原来学校要起草一个文件，先是院办交给负责部门正处长，正处长交给副处长，副处长交给科长，科长交给副科长，副科长再交给一般科员。“一层一层地交办事情，效率太低，最后文件起草得也不令人满意。实行扁平化和契约化管理后，这件事情直接交给相关主管就行了。”
冯焕顺去年竞聘成为生命科学学院“学生考研出国主管”。不到一年时间，他明显感受到主管与原先从事的辅导员工作的差别。“以前我自己拿不了主意，遇事要向院长或书记请示，现在只要是学生考研与出国方面的事务，到我这里就算到顶了。”
“责任更大，担子更重”几乎是记者采访到的主管共同的心声。去年，临沂师院给文学院下达完成308万元课题经费的指标。“课题与经费主管”张根柱负责协助教授申请课题立项，“全院85位教师，课题申请到了什么情况，到位经费多少，我都有动态监控表格。”张根柱说，前一段时间他还上了趟北京，协助8位教授去争取国家级课题。
按国外高校经验，扁平化管理在让学校运转得更快的同时，易带来盲目决策等问题。在具体实践中，临沂师院各行政单位、二级学院逐步形成了与“主管制”配套的运行机制。如文学院制定了主管牵头建立班子、制定方案，主管贯彻落实的方针，建立了党委决策、行政落实、院务委员会监督的机制。
“实行‘主管制’不仅提高了管理效率，而且‘以学生为中心’的办学理念得到了更好的体现。”院长韩延明在多种场合强调，行政部门要自觉变管理者为引导者、服务者。
“我对学校的改革是竖大拇指的。”临沂师院传媒学院大二学生史卓告诉记者，他前不久想咨询留学的事情，于是直接找到了学院“考研与出国留学主管”，主管马上给予了他有益的建议。“以前宿舍的门把手坏了先要告诉辅导员，再告诉院里，最后再到总务处，一圈下来要一个星期才能修好。现在直接找主管，当天就可以解决，效率真是不可同日而语。”史卓感慨地说。
将行政和学术拧成一股绳
【“主管制”改革是为了让每个学生都有人直接负责，让每个学生需要服务的项目都有责任人。在恪守服务的理念下，行政治校还是学术治校的难题迎刃而解。】
“大学事务，行政权力说了算，还是学术权力说了算？”这个敏感话题在今年两会期间引发代表委员激烈争论。韩延明认为，把行政权力和学术权力截然对立是一个误区，大学需要一个共同的目标让行政和学术水乳交融。
在徐同文看来，“主管制”改革是为了让每个学生必须有人为他直接负责，让每个学生需要服务的项目都有责任人。在恪守服务的理念下，行政治校还是学术治校的难题迎刃而解，主管和教授都是围绕学生的学习和就业来运作。
“‘主管制’不仅是变行政管理部门的处长为主管，而且要让每名教授成为创新课程的主管。”徐同文告诉记者，近年来，学校根据学生就业“出口”需要，构建了3类创新课程：引进国外先进的植入课程、注重创新的学术课程、服务社会需求的地方应用课程。目前，创新课程已经占到学校所有课程的50%以上。
“实行‘主管制’和契约化管理前，教授教学是个‘良心活’，靠责任心，学校对教授教学主要是量上的要求，比如教授要完成240学时的教学任务，副教授完成270学时的教学任务。现在我们对教授教学有了质的要求。学校明确规定，教授和副教授都必须完成学术课程、植入课程两门创新课程的建设任务。”临沂师院创新课程主管马凤岗对记者说。
记者见到一份生命科学学院教授与学校签订的责任合同书，合同书上明确规定了教授的课程建设任务。“承担中兽医学、动物药理学两门创新课程，每年完成不少于220学时的教学工作量，以科研项目为载体担任10名本科生的学业导师”。
李中国承担的“成人教育社会服务研究”课题曾获得山东省社科优秀成果二等奖，现在这项课题已经转化为学术创新课程，深受本科生欢迎。他借鉴国外著名大学管理学课程的体系和内容，承担的植入课程《管理学原理》，在不久前还被评为校级精品课程。“课程建设以前‘谁也负责，谁也不负责’，现在我成了两门创新课程的顶层责任人，于是时常琢磨，怎么上课学生才能满意？怎么把课程设置好？”李中国感慨地说。
教授责任心的变化激发了课堂的活力。文学院教授尹明明有自己的亲身感受，改革前，课堂上是一人讲，几十人沉默。现在的课堂实现了师生互动，她时常采用案例分析、讨论、情景模拟等教学方式。“学生的眼睛一下子亮了，课堂气氛变活跃了。”
“主管制”改革强化教授教学责任的同时，也赋予了教授对教学的决定权。临沂师院规定：教授对教学模式、考试考核、学生鉴定等有最终决定权；根据创新课程建设的需要，教授有权决定设施配备。现在，临沂师院图书购置的方式是“教授开列书单，图书馆负责购买”。每到新学期，图书馆就会给教授发一个表格，教授填上书目，图书馆按单订货，这在全国高校尚不多见。
“主管制”与外部对接是个难题
【“做事中的主管、档案中的处长”，这种情形反映了高校“去行政化”的尴尬。】
淡化行政级别的高校，如何与外部行政化的社会对接？单兵突进的高校“去行政化”能走多远？这是许多大学校长深感忧虑的问题，也是临沂师院“主管制”改革面临的最大瓶颈。
“我每递一次名片，别人都会问我‘新闻宣传主管’是什么职务，我只好解释一句相当于宣传部副部长。”临沂师院新闻宣传主管罗成建无奈地说。罗成建还坦言，在外部普遍注重行政级别的情形下，高校“去行政化”首先面临与社会交往的问题，“你说是宣传部部长，一个处长还出来见你，你说是主管，别人怎么接待你？”
记者也了解到，罗成建在学校文件公布的职务是新闻宣传主管，但档案中的行政级别依然为副处级。“这也是没办法。学校所有教职工的工资都是临沂市财政局按照事业单位工资发放。主管或助理是什么级别，怎么发工资，财政局没有先例可循，只能按照档案级别发放。”王明福告诉记者，“做事中的主管、档案中的处长”这种情形反映了高校“去行政化”的尴尬，尽管学校内部淡化或取消了行政级别，但考虑到与外部社会对接，学校依然会在该提拔干部时向组织部门申请，以不耽误这些主管们的进一步发展。
“目前还无法完全‘去行政化’，但是我们的改革走出了第一步。”徐同文说，从2000年开始，经历了3次管理体制改革的临沂师院，正在积极探索构建现代大学制度，而现在的“主管制”从减少管理层级、淡化行政级别开始，已迈出了最艰难、最可贵的一步。
推行“主管制”后，学校对处长和教授进行了目标考核，可同时作为主管的8位校领导又由谁来考核？用什么标准考核？徐同文介绍说，学校目前有一个想法，准备向上级组织部门申请，对学校的8位领导进行以“主管制”管理为内容的考评，以督促学校领导担起主管的责任。
“国外大学的校长，如果完不成指标，甚至会被罢免。而在当前的考核体系中，校长之间看不出太大的差别。”徐同文呼吁，教育主管部门应建立以大学使命为基础，以校长职责为依据的目标考核体系，由此给高校领导干事业的责任和压力。“这对‘主管制’的继续推进也会起到积极作用。”
地处老区的临沂师院，10年来取得了一系列让其他地方院校羡慕的业绩：“不负债”建成了建筑面积百余万平方米、占地6000余亩的新校区，在校生规模是10年前的10倍，报考持续多年火爆。“10年跨越发展得益于10年体制改革”，这是师生们共同的心声。
■本报记者 王亮 李凌