柳传志：我学不了韦尔奇

“以前，每年都会发生让我觉得要死要活的事情，但是，当我把这些事情都慢慢经历了一遍之后，这一次反而觉得心里有谱了。或许，是因为我慢慢成熟了吧！”

文 │ 本刊记者  倪轶容

目前来看，联想并购IBM的PC业务，我认为基本是成功的。”这是联想掌舵人柳传志在1月17日的2011亚洲金融论坛上发出的明确声音。10天之后，联想集团的全球化并购再下一城。当天，联想与日本NEC公司达成合资协议，双方将成立一家由联想控股的合资PC企业。

这位已到古稀之年的老人，曾在联想最危险的时刻选择重出江湖，当时他需要面对的，不仅仅是一个企业的生死成败，更是自己几十年积累起来的“一世英名”有可能毁于一旦的危险。

然而，他做到了。和苹果创始人乔布斯一样，柳传志演绎了一段“老将出马，一个顶俩”的佳话。当他用“成功”评价联想对于IBM PC业务的并购时，这句话听上去更像是他自我的历史评价。

复出的“后勤部长”

2009年复出后的柳传志戏称自己为“后勤部长”。他做的一件很重要的事情，就是帮助杨元庆搭班子，从物质激励和工作条件角度争取董事会的支持，留住团队中的一些国际骨干，让他们能够继续尽心尽力去工作。“在并购IBM PC业务以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的管理团队，但并购以后，由于国际团队进来，一度有些混乱。”

随后，柳传志主动要求承担联想的企业文化重建工作，他用的是一种“含情脉脉”的传统方式：讲故事。在全球各大区举行的“文化日”活动上，柳传志准备了5组照片，向不同肤色，不同语言的员工们讲述发生在中国的故事。

第一组照片，是联想在1989年办的养猪场。当时中国正值物价闯关之后，肉价高涨，于是联想就拿出10万元办了一个养猪场，保障员工的基本生活。第二组照片就是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后，公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况。最后一组照片是柳传志最看重的，是联想的高管团队。“联想今天的这些高管都是自己培养的人，而不像有些国际企业，用的时候奖金特别高，一旦不用立刻走人。而联想是认真注意培养人的一个企业，是真正以人为本的企业。”柳传志这样解读照片要传递的含义。

会后，柳传志收到了一封来自国外员工的邮件，里面谈道：“您在‘文化日’上的演讲，不仅让我很佩服，而且也打动了我。您的讲话再次让我很清楚地明白了‘领导力’到底意味着什么，以及为了提升公司、我们自己和我们的同事还需要做些什么。您非常清楚地说明了，我们已经到了一个对于公司发展历程来说非常重要、甚至是很关键的点。”这样的反馈让他很高兴，因为他知道海外员工开始逐渐感受到了联想的活力。

2014年正式退休

经历过联想并购IBM PC业务全过程的人，或许会记得一个戏剧化的“内幕”。

在宣布并购的当天，就在记者会开始前10分钟，柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言。时间一分一秒过去，所有内部人员都紧张到了极点。10分钟后，主持人默念着取消发布会的台词，开始向主席台走去，就在即将步入台前的那个瞬间，杨元庆从会议室内冲出来召回了主持人。记者会照原计划开始，全世界听到了中国民营企业联想并购蓝色巨人IBM PC业务的惊人消息。

“神秘十分钟”内到底发生了什么，这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称，未来他也许会在自己的回忆录里披露。但是“神秘十分钟”的存在，至少说明了在并购IBM PC业务这件事上，和放言“让戴尔认识一下什么叫联想”的豪情壮志相比，这位中国IT界“教父”表现出来的不安和焦灼，甚至多过了激动和兴奋。

在2011亚洲金融论坛上，柳传志总结说，成功的并购要具备一个很好的并购基础，要对自己所处的行业有深刻的认识。“1994年的时候，联想还是一个小企业，当时整个中国市场基本被国外大企业占据，通过不断学习和钻研，联想的中国市场份额从2.7%提高到27.5%。数据攀升的背后，其实是联想通过向国外企业不断学习，对本土市场不断理解的结果。这是联想并购IBM的PC业务一个很重要的基础。”

时至今日，联想已经在国际上创出了自己的一片天空，但柳传志依然有着一种无法压抑的危机感：“联想在个人电脑业务方面仍面临重大挑战。我觉得，这个行业将出现大的震动，可能在经过很长一段时间后会慢慢蔓延开来。”

虽然表示会为自己一手创办的公司尽最大努力，但毕竟岁月不饶人。柳传志表示，自己打算在2014年正式退休，“我会尽量让我的谢幕演出精彩，但是，我没法保证。”

韦尔奇太难学

柳传志的偶像是GE(通用电气)的杰克·韦尔奇。从柳传志创办联想，一直到今天，联想也经历了大大小小的并购，用这一颇为GE式的手段实现着自己的扩张。和韦尔奇一样，柳传志也希望联想成为“伟大的企业”，并尽自己最大的努力，为联想植入种种“伟大基因”。

“我仔细研究过韦尔奇，发现我确实学不了他。”柳传志说。多元化战略是通用电气的一种“传统”，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的通用电气几乎成了无所不包的巨无霸。和韦尔奇崇尚的的“大而全”相比，柳传志更希望能把业务做精做深：“对于多元化，我们的要求是，经过若干年的努力，能在这个行业里面做到第一。如果不行，我们就出售这个业务。”

这次柳传志复出，所做的一项重要战略调整就是放弃过去追求“全面开花”的状态，制定了“保卫和进攻”策略，保卫中国市场及全球商用业务等核心业务，稳定市场份额，追求利润；同时进攻增长迅速的新兴市场全球交易型业务，以放弃利润为代价，全力追求市场份额的增长。

和韦尔奇追逐绚烂的商业神话相比，柳传志在复出之后，更多体现出来的是一种稳健风格。对比以前的数次力挽狂澜，柳传志坦言，这是最有把握的一次：“以前，每年都会发生让我觉得要死要活的事情，但是，当我把这些事情都慢慢经历了一遍之后，这一次反而觉得心里有谱了。或许，是因为我慢慢成熟了吧！”