蓝博基尼:金蝶服务转型录

金蝶服务转型录  作者：金蝶国际软件集团有限公司 文章来源：企业文明网 更新时间：2011-2-22 15:39:28  
　　向服务转型是大势所趋，但其实这个大趋势也不一定适合你。或者说，即使转型，每个人也都要始终做你自己。
　　当下呼喊服务转型的企业已有不少了。　　而金蝶转型服务的特别之处在于：直接剖析到软件业的本质内涵——知识。紧紧抓住这一核心，梳理优秀中国企业的管理模式，建立咨询团队，所有一切都是在汇集知识，之后通过软件、咨询乃至更多创新的途径传播出去，变为商业模式。　　在此过程中，人才战略充当的是基础建设；而部门调整，通过各种方式与客户沟通和快速响应，这些其他企业转型服务中常常止步于此的表面服务，在金蝶扮演的是更重要角色，其实是为深层次的服务提供支持。这个深层服务，即帮助企业转变管理模式，甚至是为企业设计管理模式。　　如果说金蝶有自己的转型路径的话，或许就在于此。 　　用“肉搏”、“巷战”这样的词语来形容眼下的管理软件市场丝毫不为过，包括金蝶、用友、甲骨文、SAP都使出浑身解数，降价抢市场。而此中金蝶的远见在于，早从2008年，我们已经意识到，企业需要的不仅仅是一套软件，更需要的是软件背后的专业团队，软件中蕴含的文化根基和哲学思维。就未来而言，软件商的竞争力将取决于服务能力。转型之路由此开启。　　2009年，金蝶软件服务收入4亿元，同比增长30.1%，占比40%。至少看上去，金蝶已经在品尝转型的成果。在向服务转型几成顺口溜、无数人涌向这一看似唯一出口的今天，一个软件公司的服务转型，能玩出多少花样？其摸索和实践，能为那些在酝酿或已经开始转型的企业，提供出怎样一种可参考的路径？
　　重压下的转型
　　在咨询部门成立的背后，其实蕴藏着金蝶整体向服务转型的大计划。咨询部扮演的就是转型的火车头、推动者。　　2004年，金蝶提出“创新变革、全面超越”的主题。事实上，这个主题的提出来自于增长的瓶颈。此前，金蝶持续几年保持50%以上的增速，但这一年，却突然止步于20%多。彼时关于印度软件外包服务的优势及中印软件业的比较研究正如火如荼，但中国软件业却似乎忽然陷入一种集体危机感。竞争激烈，价格战已然开始，曾经能被外国软件企业卖到上千万元的软件，倏忽间降到几十万的水平，真正的大跳水。　　与此同时，客户也越来越难伺候了。　　早年间，金蝶也是草根崛起，从做财务软件起家，后来转型管理软件，一路陶醉于技术先进、产品优良的回忆中。尤其1999年，金蝶发动高尔夫战略，让面向中小企业的ERP市场骤然释放，并连续六年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名。　　其实那时候，无论做咨询还是上ERP，企业家们都觉得“应该要”，而基本不想“为什么要”。金蝶副总裁于文波打趣地说：“他们也不去想落地。”但伴随客户的成长，尤其当金蝶进入大企业高端市场，却渐渐发现，老招数不灵了。“所需要的服务专业程度和质量要求是越来越高，要求提供更多的管理附加值。比如：咨询、实施、培训、运维服务等等，单纯靠产品的价值已经越来越难以为继。”金蝶董事局主席徐少春回忆说。　　不过，一个现实的难题是：当然急需突破，但无论换胎还是保养，车都不能停。于是，疑虑、彷徨、不安。徐少春能感到员工们的无所适从，他本人也一样。 
 　　做“管理专家”
　　一直以来，徐少春在寻觅金蝶转型中的这个甜蜜点。他其实已经朦胧地感受到了。2007年，金蝶这样定位自己：“金蝶，企业管理专家。”“这就是金蝶转型对客户的承诺和标志。如果这个做到了，那么金蝶的转型就成功了。”徐少春说。而成为管理专家，最外显的转变当然是要具备提供咨询服务的能力。于是金蝶咨询事业部由此诞生。　　劣势是显然的，比如：必然面临专业性及咨询独立性的质疑。但优势也同样惹眼，那就是可以让后面的ERP把咨询的成果巩固下来，在企业的实际业务当中落地。这是一般咨询公司可望而不可及的。“强大的管理咨询加上软件落地，这种业务模式代表当前中国咨询行业发展的一个方向，前景很好。”金蝶咨询事业部总经理曲海燕说。　　他们也在紧紧抓住自己的核心优势，只聚焦于集团企业总部，包括集团战略规划、集团供应链管理、集团管控模式、集团战略绩效管理及IT战略规划等五大业务线。一方面，因为越是复杂的企业才需要有布局、有管理；另一方面，也因为他们相关的理论体系及经验都更强。“像营销咨询、品牌咨询、文化咨询，我们是不做的。”曲海燕说，“单子来了也不做。我们的业务发展是非常有战略的，不受诱惑。”　　虽然身处一个软件集团，金蝶咨询部的自信和强势却令人吃惊。彼时，当一个千万级项目的重要客户提出以咨询服务作为一项“配套服务”时，徐少春毫不犹豫地坚持：“作为知识工作者，作为服务型的专家，金蝶顾问的价值是以人天来计价的。”　　2009年开始，金蝶咨询为超过10家百亿级的企业提供咨询服务，招商局、东方航空……都是一线尖端企业，而已经服务过的70家客户，至今尚无一例投诉。  　　再问战略
　　至此，服务不再只是营销手段，而是成为金蝶的战略重点。　　对于软件企业而言，服务堪比生命。“它和客户沟通了解需求、配制软件的规格以及具体实施、落地，都是服务的过程，在这个过程的每个阶段都要创造出知识的价值。”格宁管理咨询（上海）有限公司总经理、金蝶董事局主席特别顾问刘家雍说。事实上，不断碰撞之后形成的成果可以12个字概括：服务要产品化、产品要服务化。此外，刘家雍还强调：作为管理软件公司，向服务转型很重要的一点是要进行行业聚焦。因为，唯有专业，才能体现服务的价值。　　实际上，早在2008年，金蝶就已经有意识地为一些举足轻重的大客户单独成立服务部。比如：招商局集团、万科。万科IT服务部的成立还在金蝶内部正式发文，直接位列公司的一级部门，以求为万科的服务请求提供最及时、最快捷的响应。　　如今，类似的量身服务正在增多。“我们内部对很多机构，尤其是大中型机构都提出了要求，成立客户经营部，专门解决老客户现在和未来的需求问题。”金蝶副总裁、中小企业事业部总经理孙雁飞说。　　80万客户，金蝶转型中，渠道商的力量也不可小觑。在以前，他们曾经主要靠在单一交易中获取差价利润，是常常能得到金蝶组织的产品培训的。但现在，在金蝶网络上的伙伴社区里，更多能看到的是自己该如何建立服务体系，能给客户提供哪些增值服务的视频培训等等，每周一个。线下的类似探讨也越来越多。　　“渠道伙伴也必须要进行一些转变，否则跟我们业务对接就会出现问题。”孙雁飞说。就在2010年4月，一个专门为渠道商成立的增值服务伙伴社区和一个交易中心已经上线。现在有超过30家渠道商、将近40多个产品在线上进行交易。甚至，已经有不少人开始建立自己的咨询服务团队了。　　“大概有30多家渠道商在金蝶ERP产品的基础上，结合自己的优势行业，比如：纺织、机械、物流等，推出解决方案。这些与金蝶产品形成了一个很好的互补。”孙雁飞说，“这些伙伴的转型，给未来渠道整个体系的增值空间扩大提供了更多的可能性。” 　　“服务导向的公司强调的是和客户的互动性，强调服务响应的速度，还有很多研发环节其实就在现场。所以如果缺乏组织的保障体系，服务就无法落地。”刘家雍总结说。
　　文化为变革护航
　　有个小伙子开发出一个产品字典，他本人非常满意。不少同事跟他说这个字典其实不太好用，他总是立刻反驳：“你不懂开发。”后来，公司派他轮岗，去客户公司驻扎。他于是有了亲自问客户的机会：“你用没用过这个功能，好不好用？”结果，客户回答：“这个功能太差了。想法是好的，但是实现的方式太差，导致我们工作量增加很多。你给工程师带个话儿，这个产品一定要改进。”小伙子恍然大悟，他终于开始理解，客户真正想要的是什么，自己能够给客户提供的服务和价值是什么。这个真实故事，就发生在金蝶的产品开发部门。　　向服务转型，在很大程度上其实取决于服务心态。大到战略制订、人才储备，小到一个笑脸、跑几趟腿，在这一切的背后，都是文化。事实上，任何一次转型或变革，都是企业文化重新塑造的过程。
　　提出“没有家长的大家文化”
　　其实，早从2007年转型之前，金蝶已经在企业文化上先行铺垫，提出“没有家长的大家文化”。“战略文化本身也是应公司转型服务的战略而生的。”金蝶人力资源部总经理孟会强介绍说。事实上，伴随金蝶的不断转型，其企业文化的调子也一直在变化。“每一次文化的重塑和建设都是以公司的转型为契机”。早年间，创业中的金蝶提倡的就是创业文化，很简单，敢想、敢干、敢当、激情。到1999年前后，公司由财务软件向ERP软件转型，业务范围扩大，加入不少精英，就有了精英文化，力求海纳百川。但随着进一步发展，精英文化也滋生出一些亚文化。“就是家长式的管理。”孟会强说，“这就造成了一个很大的问题，那就是扼杀了一线员工的创新，以及造成自立山头现象。”　　很自然地，随着向服务转型战略的酝酿，需要一个开放式的、全面创新的氛围和环境，且不说一切产品和服务的思路都要仰仗每一个人，就单说所谓的以客户为中心，对于客户来说，他眼中的金蝶，其实就是直接和他打交道的那几个人。“在这种情况下，就要求我们的员工，第一要有管理水平，能力要强，同时更重要的是要有为客户服务的意识，所以我们强调每个员工在一线服务客户的时候，他就是金蝶。”孟会强说。　　每个人都是金蝶的一分子，进行自我管理，每个人都为客户提供最佳的服务。这，就是没有家长的大家文化。
　　追寻自己的转型路径
　　宏碁集团董事长施振荣在退休前曾尝试把硬件公司转成服务导向，急切地希望一步跨越，但无奈鸿沟太大，既缺乏网络运营服务的机制，又缺乏软件的能力，最终失败了。　　趋势科技做杀毒软件，本质上就有很多服务内涵，因为杀毒软件是要不断更新的，用户还要下载杀毒的病毒库，所以和客户的服务关系比较长久。这次转型取得了成功，如今趋势科技营收主要源自服务。　　一个成功，一个失败，其实与其所处的行业本质有着非常大的关系。比如：家电公司，服务只能是一种辅助性的东西，甚至，这种标准化的产品根本不需要服务，让我从买来的第一天到把它丢掉的那一天从来不需要见到你的人，这才叫最高级别的服务。　　当然，每个行业最终都要向服务转型。但服务转型也必须差异化，并不是每个变革观念都适合你，你必须要了解自己的属性、拥有的资源、你的软肋和强项，在你产品的特色之上找到一个服务差异化的特点，必须对你自己有深刻的理解。
　　转型是文化塑造的过程
　　需要强调的是，转型是一个循序渐进的过程。一个产品导向的公司，和服务导向的公司是截然不同的。　　卖产品的心态，是一旦产品交付就结束了。可服务不是，是以帮助客户解决问题的方式，和客户非常紧密的融合。做产品可能更重视销售、技术，而服务则更重视思想性、服务方法论、流程步骤等，而且要把这些模糊的东西具体细化。产品导向的公司通常是一个由上而下的官僚体系结构，讲究的是严谨、指挥体系的一致性。可是服务导向的公司就不是，它很强调的是和客户的互动性、服务响应的速度，还有很多所谓的开发设计就在客户现场完成。　　所以说，真正的服务转型，是一个随着变革而进行企业文化重新塑造的过程，牵扯到组织的再造，人员的心态变革。很多企业在转型时最容易忽略掉的就是执行。大家目标一致了，可是接下来，每个部门的职责还是要讲清楚。如果缺乏组织的保障体系，分工流程没有规范，那么，转型就一定无法落地。　　与此相关的是绩效指标的设立和管理以及激励。指标设计仍以单纯的短期收入来衡量，怎么谈服务呢？屁股决定脑袋，人是跟着指标走的。但凡变革，你要改变的还是人，这些人员最后还要有驱动诱因。财务的回报、升迁的激励，还有工作环境，怎样搭配才能让员工有一种参与感？对有形的物质激励必须做严谨的设计，这也是一个很大的课题。　　IBM的转型一直被认为是其总裁郭士纳在10年间完成的，其实这是外界很武断的结论。事实上，IBM早就在过去几十年里积累了很多能量、知识和智慧，只是缺乏一套方法论来启动转型，而郭士纳做的恰恰是这个步骤。一个真正的转型过程是需要积累和系统化的，一旦成功，竞争力将无比巨大。