菌菇水怎么用:管理''九段''论

       管理一段.  经验管理

       过去,农业学大寨,工业学大庆,我们是到处学经验.所谓的经验就是我说我过去这么干,成功了.这就是一个成功的经验;我过去这么干,没成功,这是一个失败的经验.经验是过去式的,固然很重要,但有一句话非常值得我们注意和警誓,今天的灾难往往源于当年的英明决策.在变化速度加快的社会环境中.我们要得出一个新的观念;我们学习的主要方向不是向过去学习,而是要向未来学习;经验管理远远不能适应企业的发展需求了.

       管理二段.  效率管理

       很多的企业和工厂都有一个标语'',时间就是金钱.效率就是生命''.这句话没错.但是假如你准备向东去,你却开着一辆奔驰轿车向西高速开去,速度越快,则离目标越远.往往有人喜欢提出一些管理上的''响亮口号'',执行最重要,细节最重要,事实是,战略和方向错了,执行行力和细节越好,你的企业死得越快.我们可以看到,中国很多的家电企业有非常高的效率,但问题是这些企业并没有获得合理的利润.很多的家电企业正因为效率过高,而导致产品积压,结果企业陷入困境.所以我们要改一个字,效率管理还不够,我们所追求的是企业的效益而不是效率.

       管理三段.  成本管理

       全世界没有不重视成本的企业.中国企业的资源非常有限,但资源浪费却十分惊人.在世界发达的国家,炼一吨化肥所需要的电大约是60度,而在中国,是1300到1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的百分之30到45,西方发达国家企业与物流有关的成本约占产品的总成本百分之7到14.企业要真正控制成本,就必须在战略导向下进行流程.组织和价值链的优化.如果我们的企业不进行根本性的变革,仅靠''量入为出'',一分一分钱地节省,甚至靠出售假冒劣质产品,靠低成本采购,这样的成本控制方式是不能支持企业进一步发展的,而只能将企业引入绝境.

       管理四段.  质量管理

       我们的企业一天到晚都在忙着抓质量,但始终不能解决两个问题;

       第1.  质量的灵魂在哪里

       我们有好多的人都不了解产品质量还有灵魂.举一个例子;沃尔沃汽车的特性是安全,这就是它的灵魂,是它的品牌定位,市场定位.也是沃 尔沃汽车公司的企业文化.在沃 尔沃汽车公司里,它的质量重心,研发,销售,广告传宣,人力资源统统是以安全为核心的,所以沃尔沃推出了三点式的安全带,防侧重的气垫,整体性的汽车结构等等,最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车.还有海飞丝的质量灵魂是去头屑.法拉利的质量灵魂是速度.

       第2.  产品质量是如何做出来的

       曾经有一家曰本公司希望通过培训来提高公司一线管理的质量.但如何做好一线管理的培训呢,该公司进行了深入的自我检讨;产品设计有问题吗,没有;工艺有问题吗,没有;零部件有问题吗,没有;质量控制系统有问题吗,没有;那为什么不能实现产品''零突破''.问题关键在哪里呢,结论非常清晰;是人的问题.产品质量是由人控制的,员工的素质就决定了产品的品质.没有满意的员工,就不会有满意的产品和客户.

       所以,我们去一些企业参观时,不是去参观摆满奖杯的荣誉窒,事先整理过的车间,而是去看3个地方就够了;厕所,食堂,员工宿舍.这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况.

       管理五段.  人性管理

       有人认为人是最难管理的,也是最复杂的.其实,我们可以用最简单的方法来诠释;

        对人的管理,人力资源管理需要解决的就是两个问题;第一,是能力问题,能不能干;第二,是愿力问题,能不能愿意干.这两个问题解决了,人的管理就基本解决了.解决之道就是要先解决愿力问题,然后再解决能力问题.

       我们来探讨一个案例子;某外资企业在其本土有一系列完善的管理体系,非常地行之有效.但其在中国的企业效率却只有本土企业的百分之26.外方认为这是由于中国员工素质和能力太低造成的.他们用了很多方法来提高中国员工的能力,但成效甚微.追根朔源,最后明白了原因,是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题.

       管理六段.  知识管理

       现在很多的中国企业经常会遇到这样的问题;公司的关键员工一旦流动,就会把公司的技术.图纸.重要客户.甚至资金都带走.所以很多的企业老总总说;''这年头人心大大的坏了,''但我们却很少反省.这档子的问题为什么总是出现在中国企业,而跨国公司.世界级先进优委企业却很低少出现呢.因此,根本不是人心的好坏问题,而是中国企业的管理模式老化了,其中包括在知识的管理方面,我们的企业做得太差了.

        许多的中国企业往往把眼睛盯在固定的资产上,而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注.这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一.换句话说,企业的无形资产往往存在员工的脑子里,而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富,结果只能随着员工的离去而被带走.这是当前一个非常大的问题.我们对知识的管理,应该说已经远远落后世界级优秀企业了.

        管理七段.  创新管理

        在以变化为主要特征的现代社会,创新已经成为最时髦的名词,所以很多人愿意把自己打扮成创新者,改革派,很少有人敢于说自己是一个守旧的人.一个不肯创新的人.但大量事实证明,我们许多的企业往往是打着创新的旗号,实际上却在加速自己的灭亡.很多的企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的,第一年的创新是以人为本;第二年的创新是科技领先;第三年的创新是服务第一.......但到底创新什么,最后连自己都弄不明白了.

        我们来看一个案例;中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位,具有在中国绝对第一的竞争优势.2000年,该 企业开始了创新,生产空调,但在空调生产出来以后,它的电视机产品的市场地位急速下滑;2002年,开始研制摩托车,在摩托车产品出来后又发现空调产品也不行了;2004年,又开始创新,转向汽车,但后来摩托车产品也不行了.这样的创新越快,企业就越面临失败的危险.

        当前,众多的中国企业面临的困境是;不创新是死,创新则死得更快.这些企业并不十分清楚什么应该创新,什么不应该创新.我认为,企业在全面创新管理过程中,''企业的核心价值观.企业的文化内涵.企业的使命与愿景.企业的品牌等是不能随意创新的.''这些企业在10年,20年,50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变.被破坏的.

       管理八段.  文化管理

       什么是企业文化,许多公司做了大量的广告.CI设计.企业形象包装得非常好,但这不能说明它们有了企业文化.我认为,人类生存和繁衍的模式就是文化.一句话;企业生存的方式就是企业的文化.

       再来看一案例;某一公司的一位经理曾对我说,他的公司非常注重企业文化,公司最突出的就是''以人为本''.正说着,办公桌上的电话响了, 是该 公司的上司打来的.于是,他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬,这时,正好他的一位下属来请示工作,事情十分紧急,该 经理一边接上司的电话说;''是,是,''一边呵斥下属说;''去,去'',这位经理''以人为本''了吗,,恐怕他是以他的上司为本吧.

        所以,企业文化不是嘴巴说有就有的,也不是把口号和标语挂在墙上就形成的,它实际上应融入每一个员工的思想和行动中.员工的一个动作,一个眼神所透露出来,才是真正的企业文化.

        企业的共同价值观在支持什么,不支持什么,这就是我们的企业文化.

        企业文化一般 可分为4个阶层面;

        表层文化.表层文化是企业的视觉形象,例如企业的微标.信纸.信封.员工的服装等,可以让人从视觉上判断企业形象.

        初层文化.初层文化是一个企业对员工的言行的规范,例如,如何走路.说话.待人接物等,言行规范是一个企业文化的重要内涵.

        中层文化.中层文化是整个企业管理系统的运行状况.效果和效率的结合.

        深层文化,深层文化恰恰是企业的魅力,表现为愿景.价值观.品牌的内涵等所有深层的东西.

        许多企业仅仅在表层文化和初层文化上做文章.在企业视觉形象和员工言行上下功夫,但这绝对是不够的.我们需要进一步发展中层文化和深层文化.

        九段管理.  战略管理

        战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节,也是我们必须高度重视的一个环节.我们可以举一个例子,20年前,我们大部分人认为曰 本人最聪明,美国人太傻.原因是美国领先于世界的电子技术.微型集成电路技术,却被曰 本人拿来去赚了大钱.但今天再来回顾这个问题,我想很多人会惊出一身冷汗.因为20年前曰 本人在说;''我能不能把美国人发明的技术拿来赚钱时,''美国人正拿着这项技术说''这个技术能不能统治世界经济.''这就是20多年后的今天,美国和曰本的科技.国力差距的根源所在,这也就是战略管理的巨大能量.

       又例如,麦当劳快餐店进入中国已经很多年了,许多人已经很熟悉麦当劳以及它的产品,但很少人知道,麦当劳进入中国开第一家店.卖第一个汉堡包之前它在干什么,它在中国河北农村种了整整九年的土豆.没有清晰的战略意图和定位,麦当劳绝对不会有这样的眼光和行动.

        像以上这些案例,如果我们仔细分析,就会惊出一身冷汗,就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距.所以,管理最高的境界段位就是战略管理.