草稚京八神 h:从富士康的项目管理看“习惯性”迷失

从富士康的项目管理看“习惯性”迷失

 　富士康“N连跳”带给人们的似乎已经不再是单纯的悲怆，在悲怆背后，更多人开始理性分析“连环跳”背后的真正成因，以及可资解决的方案。

5月25日，曾经为富士康投资的城市做过战略咨询，并多次考察这家企业的王志纲策划工作室北京战略中心总经理任国刚接受《中国经营报》记者采访时表示：“富士康首先是一家巨型企业，在这家企业身上暴露出来的问题并不仅仅是一家企业的问题，相反，是我国当前经济发展的速度与社会发展脱节背后，社会结构问题对社会型企业所做出的要求。”

“而富士康如何适应这一环境要求做出改变，将直关富士康的未来命运。”

迷失在社会关系网——

当企业只关心两件事情即“员工干活打卡”与“老板按时发钱”时，员工可能会用另类方式寻求社会关注

去过深圳富士康龙华基地的人都知道，在2.3平方米公里的土地上，聚集封闭了中国约30万左右的“制造业大军”。这些人普遍来自农村、学历不高、年龄接近，每周从事80个小时左右的简单机械性工作。他们大多互不相识，也没太多沟通时间，但步调一致，从宿舍到工厂，从工厂到宿舍。“很多人习惯性地将龙华视为富士康的总部，而总部之外，分散在中国不同地区的富士康制造工厂里，还有50万左右的劳动大军过着类似的生活。”一位来自富士康的员工告诉记者。

在富士康历史上，庞大的劳动者基数曾一度带给它足以骄傲的资本：无可比拟的就业规模（机会）、高昂的产值及可预见的税收等，也让中国各地方政府在招商引资中一度视其为目标及角逐的对象。然而，随着越来越多的新生代农民的加入，这个拥有庞大劳动者基数的巨大型企业开始遭遇来自其规模的挑战。

在任国刚看来，在富士康不断壮大的“城市集群”中，由于城市社会功能的缺失，正在衍生一系列的社会问题，并给作为企业的富士康带来灾难。

“我国目前有1亿多的新生代农民，在中国经济快速发展的过程中却得不到应有的社会关怀，他们本来习惯了农耕时代的社会关系，爷爷奶奶、外公外婆、甚至是叔叔阿姨、同学乡里，亲情和睦、关系密切，短时间似乎很难适应城市中稍显冷落与漠然的生活状态。”

“对于这样的问题，深圳市政府应该反思，如何将政府及社会职能渗透到这个庞大的厂区里。”任国刚指出。

按照企业战略管理的PEST分析方法，在分析一个企业集团外部所处的背景时，政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）可以反映企业集团所面临的状况。在很多人看来，拥有七八十万员工的富士康早已是一个社会型企业，而非简单的代工企业，需要更多的社会功能的介入。但与此时同时，代工模式所特有的运作模式，又决定了底层工人无法改变自身命运。

“很多代工企业使用工人就像割韭菜一样，一荏又一荏，而成长空间极为有限的工作环境，让这些工人陷入了永无希望的焦虑情绪中，”一位知情人士告诉记者，“2008年的金融危机曾让富士康大批裁员，尔后随着经济的恢复，富士康需要招募大量的工人以补足人员上的缺口。但彼时珠三角的民工荒导致了富士康新进人员的鱼龙混杂，这也加速了社会问题在富士康身上的投射。”

迷失在产业转型中——

代工模式困境愈发明显，富士康正积极寻求突围径，不过事实似乎并不乐观

尽管来自于深圳市政府及各职能门的介入，以及富士康内部的管理调整正在弥补此前富士康在规模瓶颈面前所缺失的社会功能，但毫无疑义的是，在着手应急防止跳楼事件一再发生的背后，富士康亟须从战略层面对问题进行根本性的改善。

事实上，有关这方面的调整早在几年前即已开始，任国刚就曾与富士康的高层进行过交流，比如按照城市构架新建富士康的“制造基地”，不仅如此，富士康还曾计划向产业链的前端延伸，通过分拆，蜕变出几家拥有自身品牌的高新技术企业。成立于2007年，并于2008年8月1日正式投入运营的富士康南京软件有限公司就被业内视为富士康在产业链向前端延伸的有益尝试。

然而，在种种尝试之中，一个根本性的问题却一直困惑着富士康，即一旦生产自己的品牌机，那么代工客户如苹果、惠普、诺基亚等出于保密性的考虑是否还会委托富士康进行代工？

据一位常年从事通讯领域技术研发的专业人士告诉记者，“虽然苹果、惠普、诺基亚等因为巨额的研发投入、广告费支出及市场变化情况利润也会发生较大变动，但从毛利来看，这些企业的毛利要高出作为代工企业的富士康很多。”

正是在这样的产业机制下，代工客户往往将保密性承诺作为遴选代工企业的重要原则。在富士康的代工车间里，就有出于保密性考虑防止员工串场的规定。“举例来说，分别为苹果与惠普进行代工的车间都是封闭的，目的就是防止员工对不同客户技术秘密的了解，进而出现向另一客户泄密的情况。”任国刚说。

当然，除了保密与知识产权问题可能给代工市场带来的打击，分拆可能导致的成本增加也是不容忽视的问题。

一位在富士康工作过的高管告诉记者，“灵活的项目管理机制是富士康有效控制成本的管理优势，这种灵活的项目管理可以把不同部门或不同系统的人依照项目的需要随机组成项目组，可以最大化地创造企业价值，但分拆很可能会破坏这种灵活的项目管理机制。”

“不仅如此，分拆之后，本来一个领导可以完成的事情可能需要5个领导，这也将增加更多的管理成本。在控制成本以获取利润的代工模式下，这样的突破难度可想而知。”任国刚说。

熟悉技术领域的专业人士刘洋（化名）则告诉记者，“即使分拆的目的是让部分企业走高新技术企业的线，如此可以预期更高额的利润，但从富士康的技术现状来看，它虽然拥有诸多在工艺制造领域的知识产权，但却缺少软件研发的内核，如果采用购买的方式，各种技术许可的费用将大大增加企业的生产成本。”

当然，富士康也试图把注意力向后端转移。2009年9月16日，富士康公布其最新的“万马奔腾”计划，称将在中国内地布局3C渠道，具体计划是在未来3年内斥资100亿新台币开出10000家3C连锁店，从“代工王”迈向“渠道王”。

然而，其后媒体的质疑却扑面而来：后来者更高的进入门槛、网络渠道带来的竞争效应、投资额与其渠道目标的不相称、再加上实操层面的政策障碍，某种意义上，让富士康再一次迷失在战略转型的创新之上。

解决方案

强制性分拆可否尝试

在这诸多的事情中，企业的转型与蜕变开始变得重要起来。当然，这不是富士康一家企业的事情。

刘洋告诉记者，“在西方国家代工企业外迁之前，企业同样也曾经历过劳工自杀、吸毒、酗酒等问题，但在此之后，除了渐渐消亡的企业之外，在国家的有意干预与影响下，存留下来的企业发生了质的变化，开始了以品牌及知识产权获取利润的时代。”

或者，从更高远的国家战略出发，“我国的《反垄断法》也可以适时地增加有关规模性垄断企业强行分拆的内容。”任国刚说。

“目前的《反垄断法》更强调企业在外延性增长，如并购时的反垄断审查。事实上，随着一些企业靠内生性增长变得越来越庞大的时候，国家可以基于对消费者或更多人（如劳工）的利益选择，强制分拆这些企业。”