苹果笔记本电源线 用法:你最近测试过自己的战略吗？Have you tested your strategy lately?

“战略领域的下一种新事物是什么？”一位高管最近曾询问瑞士IMD的一位教授Phil Rosenzweig。对于一位专职致力于推进战略技术发展的人来说，他的回答有些出人意料：“恕我直言，我认为这是一个错误的问题。在战略领域，总是有一些新东西，但其中大部分并不太理想。与其去追寻下一种新思维，还不如仔细考虑我们知道是正确的事情，并确保我们能把它做好，这样或许更好一些。”

让我们面对这样一个事实：有利于制定好的战略的一些基本原则往往会变得模糊不清。有时，对此的解释是，这是对未来新事物的一种探索——在一个通过有望解开竞争优势秘密的各种框架不断积累而形成的领域中，这是很正常的。而在另一些情况下，“罪魁祸首”是那些泛滥成灾的数据、铺天盖地的分析和堆积如山的文件，它们更有可能分散人们的注意力，而不是启发人们的思维。

从根本上说，战略是一种思维方式，而不是一种程序性的应用或一组框架。为了激发这种思维以及随之而来的对话，我们制定了一组测试项目，旨在帮助企业高管评估其战略的优势。我们侧重于测试战略本身（换句话说，就是战略制定流程的输出结果），而不是生成战略的框架、工具和方法。这样做有两个原因。首先，企业采用多种不同的方式来制定战略，这些方式往往因它们的组织、员工和市场而异。其次，许多战略是随着时间的推移而逐渐形成的，而不是从一种精心构思的流程中产生的。

我们的清单上共有十项测试，但并非所有测试项目的作用都相同。第1项——“你的战略将会战胜市场吗？”是一项综合测试。其余九项测试则对一种能战胜市场的战略格局进行了分解，虽然一种战略在没有 “通过”所有九项测试的情况下，也完全有可能取得成功。这张测试清单可能听起来比3C战略模型或五种战略力量更复杂。但是，根据我们的经验，复杂的压力测试有助于更精确地找出这种战略需要在哪些领域起作用，同时产生一种更深入、更富有成效的战略对话。

这些战略对话至关重要，但它们往往结构松散、内容脱节。在过去两年中，当我们与世界各地的700多位高级战略专家在专题研讨会上探讨我们的测试方法时，我们听到了这种响亮而清晰的呼声。此外，《麦肯锡季刊》最近对2,135名企业高管的调查表明，只有极少数战略能够通过三项以上的测试（图表1）。与此相反，一组现任和前任战略专家的看法（请参阅“四位高管谈战略测试的不同做法 ”一文）表明，本文描述的测试方法有助于将这些最优秀的战略专家完全凭直觉去做的一些事情正规化。

实际上，对一种良好战略的测试是不会过时的。但现在，对一种战略进行压力测试的能力却特别具有时效性。 2008年的金融危机和随之而来的经济衰退使一些战略落后过时，暴露出了其他企业的各种弱点，并迫使许多企业直面它们在经济繁荣时期迟迟没有去做的抉择与取舍。同时，向更短的规划周期和分散型战略决策的转变，正在增大一组通用测试工具的效用。所有这些，都使现在成为检查你的战略是否存在问题的最佳时间。

第1项测试：你的战略会战胜市场吗？

所有的企业都在被客户、供应商、竞争对手、替代者和潜在入行者所包围的市场中运营，所有企业都试图提升自己的市场地位。这种进程势不可挡、冷酷无情地推动经济盈余——企业获得的回报与其付出的资本成本之间的差额——趋近于零。

对于一家能通过获取和保持经济盈余，从而战胜市场的企业来说，必然存在某种会使市场停止——或至少放慢——正常运转的缺陷。由一家企业控制的某种市场缺陷就是一种竞争优势。按照定义，这些缺陷的出现稀少而短暂，因为市场会推动企业向平均业绩回归（图表2）。业绩最好的企业会被一大群竞争者中的某些佼佼者努力赶上，业绩最差的企业则会被淘汰出局或进行重大改革。由于每个参与竞争的企业都会对其他竞争对手的行动做出回应，或从中学习仿效，最佳做法很快会变得司空见惯，而不再是一种能战胜市场的战略。良好的战略强调差异——与你的直接竞争对手的差异，与潜在替代者的差异，以及与潜在入行者的差异。

市场参与者在一个被随机性所困扰的舞台上演出你争我夺的悲喜剧。由于市场的演变具有路径依赖——也就是说，在任何时候，它当前的状态都是以前的所有事件（包括许多随机事件）积累的产物——今天的赢家往往只是历史的造化。考虑一下美国轮胎行业的发展轨迹。在其上世纪20年代中期的发展高峰期，大量企业疯狂涌入该行业，造就了近300家竞争对手。然而，到上世纪40年代，四家生产商控制了超过70％的轮胎市场。这些赢家在工厂选址和采用技术上，碰巧做出了事后回顾起来非常幸运的选择，但在当时，却很难判别哪些企业真正适应不断变化的环境。许多其他行业——从航空航天到信息技术——的历史也显示出非常相似的发展模式。

第2项测试：你的战略发掘了优势的真正来源吗？

知道了自己的竞争优势，你就已经回答了为什么自己能赚钱的问题（反之亦然）。竞争优势来自两种稀缺资源：位置优势和特殊能力。

位置优势植根于那些结构上具有吸引力的市场。根据定义，这些优势有利于市场原有的企业：它们在“高墙”里面与外面的企业之间建立了一种不对称性。例如，在澳大利亚，两家啤酒生产商控制了95％的市场份额，而且其利润是美国啤酒生产商的三倍。这种状况已经持续了20年，但并非总是如此。从20世纪80年代开始，澳大利亚的啤酒行业经历了并购整合。这种结构上的变化与行业经营行为的变化（价格上升幅度开始超过总体通货膨胀率）以及行业绩效的变化（较高的盈利能力）有关。了解结构、行为与绩效之间的关系是探索位置优势的一个重要组成部分。

竞争优势的第二个来源——特殊能力是一些稀缺的资源，这些资源的拥有者被赋予一些独一无二的优势。我们将一些最显而易见的资源，如药品专利权或矿藏开采权，称为“特许的、可交易的资产”：它们可以购买和出售。第二类特殊能力称为“独具的能力”，包括一家企业做得特别出色的事情，如创新或管理利益相关方。这些能力在创造优势上同样可以起到很大作用，但却不能很方便地进行交易。

很多时候，企业在宣称其拥有特殊能力时往往比较草率。这样一种能力必须对于企业的盈利至关重要，而且，这种资源必须在本企业内十分丰富，而在企业以外却相当稀缺。按其定义，特殊能力往往性质特别、数量稀少。企业经常在这个问题上犯错误，它们错误地将其当作规模优势，或高估了自己跨市场利用其特殊能力的能力。它们从看到业绩来推断自己具有特殊能力，往往没有考虑到可能有其他的解释（如运气或位置优势）。企业在将自己的希望寄托在任何自称的能力优势之前，应该主动对其进行测试。

当企业将能够共同创造优势的各种活动“捆绑”到一起时，竞争对手要确定和复制其确切的来源就变得更加困难。考虑一下极为成功的折扣杂货零售商阿尔迪（Aldi）公司的案例。为了提出其价格低廉的价值主张，阿尔迪完全重新设计了一家超市的典型业务系统：只有大约1,500种产品，而不是30,000种产品；只有一种自有品牌或私家品牌的长袜，而不是数百种全国品牌的长袜；货盘和手推车上的补货品种非常少，从而避免了成本不菲的手工整理货架的任务。鉴于任何希望复制整个这种系统的超市都需要做出巨大的变革，因此要模仿阿尔迪的价值主张非常困难。

第3项测试：你的战略是否精细化地定义了在何处参与竞争？

为了战胜市场，就需要回答在哪个市场竞争的问题。研究表明，用于确定战略的分析单位（从根本上说，就是将一个市场细分到何种程度）会极大地影响资源分配，从而影响成功的可能性：以不同的方式划分同样的业务，会导致截然不同的资本分配方式。

什么是最恰当的精细化水平？有理由增加最精细的潜在目标细分市场：考虑30～50个——而不是更常见的大约五个——细分市场。相比之下，在很多时候，根据组织结构图来界定业务单元会使一些定义的市场变成空白，从一开始就缩小了战略思考可能包括的范围。

为了改进自己的战略，正确地定义和了解这些细分市场是企业可以做的最实用的事情之一。一家大型银行的管理层曾将自己的快速增长和市场份额增加归功于非常出色的客户感受和满意度。但通过在更精细的程度上对该银行的市场进行考察，结果表明，它的优异表现可能90％都应归功于比较多地面向一个快速增长的城市，以及出现在一个快速增长的产品细分领域。这种洞见帮助该银行避免将自己的战略建立在关于什么因素对其整体运营起作用和不起作用的错误假设上。

第4项测试：你的战略能否使你领先于趋势？

新趋势的不断涌现是一种常态。然而，有许多战略在延续现状上所占的比重过大，因为它们是根据过去3～5年的情况外推得出的，由于这一时间框架太短，因此难以捕捉到真正强大的市场力量。

例如，一项重大创新或在监管、需求或技术上的一种外部冲击可能会推动一次快速而全面的行业转型。但是，大多数趋势的出现都相当缓慢——以至于在某种趋势影响到盈利之前，企业一般都没有对其进行回应。到此时，再采取战略上有效的应对措施为时已晚，更遑论利用这种变化打造自己的优势。由于受到各种沉没成本、不愿放弃传统业务，或仍然迷信以往的成功模式等因素的制约，管理者通常会推迟采取行动。这种延误代价不菲：考虑一下一些主要的连锁旅行社因为迟迟未能认识到网上中介的力量而陷入的困境。与此相反，对于那些走在趋势前面的企业来说，重大的市场转型是一种机遇，使它们可以重新思考自己在从技术到分销的各个领域的参与方式，以及调整自己的战略，以适应新的环境。

第5项测试：你的战略是否基于独到的洞见？

如今，可以廉价、便利和轻而易举地将各种数据资料组合成详尽的分析报告，这些报告可使企业高管们惬意地感到，自己拥有一种情报灵通、信息全面的战略。但是，这些数据资料很多都是毫无意义的“噪声”，而且其中的大部分信息竞争对手普遍也能获得。此外，对现成资料例行公事的分析会转移企业的注意力，使其忽视产生洞见的优势在于：隐藏在噪声中的微弱信号。

在20世纪90年代，当把音乐刻录到CD光盘上的技术出现时，没有人知道数字化将会如何发展；当时，MP3音频压缩格式、端对端的文件共享，以及基于互联网的流媒体技术尚未出现。但是，一家拥有著名录音产品品牌的公司比其他企业更迅速地认识到，如果消费者开始复制音频资料，版权保护的实际优势可能很快就会被削弱。由于及早认识到了这种可能性，使该公司的首席执行官能在其他每个人都假设当时的现状并未受到威胁的基础上，高价出售了其录音业务。

缺乏洞见

一种新颖的战略洞见——你的企业能预见到其他企业认识不到的某种事物——是竞争优势的基础之一。它可以帮助企业将其资源集中在一些可使自己鹤立鸡群的行动上。这就使以下结果相当有趣：在最近一次对2,135名全球高管的调查中，只有35％的高管认为，自己的战略建立在独到而有效的洞见之上。这一比例数大大低于其他九项测试的平均值——62%，在这些测试中，我们要求高管们对照标准衡量自己的战略。

此外，只有14%的受访高管将“新颖的洞见”列入了影响财务业绩的前三项战略要素之中。一个可能的解释是：信息的广泛可用性和采用成熟的战略框架使人产生了一种印象，即“每个企业都知道我们所知道的信息，而且可能正以与我们相同的方式来分析这些数据资料。” 危险是显而易见的：如果战略专家质疑自己提出新颖洞见的能力，他们就不太可能获得最有可能使自己有别于竞争对手的相对优势。

如欲了解完整的调查结果，请参阅“麦肯锡全球调查：测试战略 ”。

提出慧眼独具的洞见并不容易。事实上，这是优秀战略的基本要素，而大多数企业都未能很好解决这一问题（参见附文“缺乏洞见”）。找出问题可以帮助你着手解决问题。首先列出一个简短的问题清单，而这些问题的答案将对企业的战略产生重大影响——例如，“如果印度的发展遇到暂时困难或陷于停滞，我们将会后悔做了什么事？我们要怎样做才不会后悔？” 在这样做时，不要忘了仔细审查那些支持既有业务模式的各种假设，包括明显的和隐含的假设。它们是否还适合当前的环境？

另一个关键是，要通过实地调查或研究——而不是对所有其他人都在使用的相同行业报告“炒冷饭”——收集新的数据资料。同样，寻找新颖的方式来分析这些数据资料，可以产生具有说服力的新洞见。例如，一家我们熟知的连锁超市，最近基于用一种新的分组算法得到的出人意料的结果，重新反思了其商店网络战略。

第6项测试：你的战略是否考虑到了不确定性？

制定战略的一个主要挑战是，我们必须现在就做出抉择，但其结果却出现在一个我们无法完全了解或控制的未来环境中。纳入不确定性的一个关键步骤是，尝试准确地描述你所面对的不确定性属于哪种类型——令人吃惊的是，在许多企业中，这种做法竟然非常少见。在多年的工作中，我们一直强调，不确定性有四种不同的级别。第一级提供了对未来前景相当清晰的看法：给出了其严密性足以支持明确决策的一系列结果。在第二级，有许多可以确认的结果，企业应当对这些结果未雨绸缪。在第三级，可能出现的结果不是用一组时间点来表示，而是用一个可以理解为概率分布的范围来表示。第四级的特点是总体上模糊不清，即使是结果的分布也是未知的。

根据我们的经验，企业在评估不确定性的级别时总是左右摇摆，要么过于简单化地假设自己在第一级运营（并做出大胆但未必正确的时间点预测），要么被一种不必要的悲观情绪所控制，认为自己处于无能为力的第四级。其实在每种情况下，通过仔细分析形势，通常都能将不确定性重新划分到处于中间地带的第二级和第三级。

第7项测试：你的战略能否在承诺与灵活性之间保持平衡？

承诺与灵活性以彼此成反比的方式存在：你做出的承诺越大，留下的灵活性就越小。这种紧张关系是战略的核心挑战之一。事实上，随着时间的推移，战略的表达完全可以做到在承诺与灵活性之间实现恰当的平衡。

为了有效地进行这种权衡。必须了解哪些决策会涉及到承诺。在任何一个大型企业中，每年都会有数百人做出数千项决策。其中只有少数属于战略决策：这些决策涉及到通过对长期持有的、企业特有的资产进行难以逆转的投资来实现的承诺。承诺是获得可持续的竞争优势的唯一途径。

在一个不确定的世界中，战略不只是关于在哪里竞争以及如何竞争，而且还包括在什么时候竞争。太早参与竞争可能是一种冒险行为。太晚参与竞争也很危险，或者是因为机会稍纵即逝，或者是因为竞争对手可能已夺得先机，而你的企业只能做局外人、作壁上观。灵活性是必不可少的战略要素，它使企业能在风险/回报权衡似乎最有利时做出承诺。

第8项测试：你的战略是否受到偏见的影响？

你有可能真的相信，自己有一项能战胜市场的战略，而实际上，你却做不到这一点。有时，这是因为一些你无法控制的力量发生了变化。而在其他一些情况下，其原因则是自己并未意识到的思维偏差。

行为经济学家已经确认了人的大脑具有的许多特点，这些特点在我们更广泛的、私人化的环境中往往属于长处，但在商业决策领域却可能与我们作对。最大的害处包括盲目乐观（我们倾向于希望获得最好的结果，并且过分相信自己的预测和能力）、锚定效应（将我们对某种事物的评价限定在一个主观臆断的参考点上）、损失规避（过分强调避免负面影响，因此回避值得一冒的风险）、确认偏见（过于看重能证实我们主张的信息）、羊群效应（在从众时才感到安心）和优胜者偏见（基于对提出创意的人的好感，而给予该创意好评）。

制定战略特别容易犯逻辑上的错误，因为它是依靠外推方式，通过现在观察到的一系列复杂因素，去赢得未来的胜利。这一领域特别容易滋生两大推论问题：归因错误（被“光环效应”所支配）和生存者偏差（忽视“沉默的失败者墓地”）。归因错误是将成功错误地归因于一些可见的因素；它在战略上表现为“事后诸葛亮”，以及假定复制另一家企业的行动将会导致类似的结果。生存者偏差则是引用基于幸存的群体，而没有考虑那些未能存活者的分析结果，来讲述自己的故事：这种做法会歪曲我们对什么导致了成功的看法，并且不可能提出什么可能会导致失败的洞见——幸存者仅仅是运气更好吗？案例研究有其重要性，但在现实中，“事后诸葛亮”并不是20/20预测法则。存在太多未被发现的因素。

提出多种假设和可能的解决方案供决策者选择，是“去偏见”决策的一种方式。很多时候，人们的典型做法是，先提出一种有希望被采纳的假设，然后不遗余力地构建一个事实基础来验证它。与此相反，至关重要的是，要在决策时引入新的观点，并保持一种勇于质疑的企业文化，在这种文化中，鼓励人们履行提出异议的义务。

第9项测试：你对按照自己的战略采取行动有足够信心吗？

严格来说，本项测试和下一项测试并不是关于战略本身，而是关于你在实施战略时进行的投资——根据我们的经验，这种区别很快就会变得毫无意义，因为这两者不可避免地会相互交织在一起。许多很好的战略在执行时功亏一篑，就是因为在组织中——尤其是在最高领导团队中——缺乏足够的自信，在高管团队中，只要有一两个持怀疑态度的人，就可能将战略变革扼杀在摇篮之中。

在那些需要改变战略的企业中，这通常是因为外部环境的变化已使支撑企业以前战略的假设变得陈旧过时。为了推进新战略的实施，你需要有一种流程，使管理人员能公开质疑陈旧的假设，并允许他们提出一套适应当前新形势的新理念。仅仅通过冗长的报告和陈述，不太可能实现这一目标。这种社交流程也不需要在正式的会议上完全接受各种新理念——团队构成、建立共识、公开和弥合分歧、调整和承担责任。

在管理层进行了精彩的陈述后，首席执行官和董事会不应该被自己感受到的火热激情所欺骗。他们必须确保整个团队都真正接受支持这种战略的新理念。这种要求意味着，通过获得一些体验，使决策者们走上发现之旅，这些体验将帮助他们从内心深处领会到，新战略的要求与多年来为他们带来了成功的举动和行为之间可能存在错位。例如，通过访问工厂和客户，或者到自己的企业计划进入的某个国家出差，可以让领导团队亲自会见关键的利益相关方。实物模型、视频剪辑和虚拟体验也可以提供帮助。

第10项测试：你是否将自己的战略转化成了行动计划？

在实施任何新战略时，对于自己企业的业务模式、组织结构和各种能力，必须明确地界定你“从哪里来”（现状）、“到哪里去”（目标）。要对推进战略所需要的各项变革措施拟定一份详细的意见，并确保有高管专人负责的流程和机构安排到位，以实现这些变革。简言之，这是一项行动计划。每个人都必须清楚应该怎样做。应确保每一项重要的“从……到……的变革”都与推动其实现的能力相匹配。此外，由于所有这些变革往往都表现为一次重大的组织转型，因此，确保你和你的高管团队在充分利用为变革管理提供可靠建议的主要研究成果和经验——而这是一个超出了本文范围的话题！

最后，不要忘记，确保你目前的资源分配流程与你的战略保持一致。如果你想知道它实际情况如何，看一看最优秀的人才和最慷慨的预算都流向何处——并且准备彻底变革这些流程。为使预算与战略保持一致而付出的努力将会获得许多倍的回报。

当我们与许多全球最大企业的数百位高管讨论了这些测试项目后，我们深信，这些主题很多都是在组织中进行战略对话的一部分。但是，我们也一次又一次地听到，对这些问题的讨论——正如一位在日本的高管最近告诉我们的——往往是“随意的、同步的，也是极其混乱的”。我们希望，事实将会证明，这些测试项目是一种简单而有效的矫正方法：一种能快速识别高管的战略思维存在哪些差距的手段，启发他们的思维，使其以新的方式利用战略来创造价值，并提高战略制定流程本身的质量。