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联想手机盈利反带来更大战略隐患

　　　　　　　　　　　——兼谈麦肯锡战略之误

 文/邓德隆 火华强

据刚刚出炉的联想季报，联想手机业务盈利2500万港币。在TCL等国产手机出现巨额亏损，领导者波导亦预亏之际，唯独逆市而上的联想手机因此广受称赞，其内部也为两年来终于摆脱亏损而群情振奋。业界及媒体普遍认为，联想手机有望从此走出低谷，成为新联想的第二主业。我们的看法恰恰相反，认为联想手机不会成功，季报盈利反而易把联想拖入战略灾难。

事实上，和联想持同样想法的中国企业不在少数，对于那些已经进入手机业或者依然渴望进入的中国企业来说，联想手机的盈利是一个非常积极的信号，这极大鼓舞了他们继续在手机业大力推进的勇气。比如，据报道，新近拿到手机牌照的创维将斥巨资做手机。这些企业无疑都会陷入联想同样的战略灾难，我们希望本文能给联想及所有类似的中国企业敲响警钟。

 违背顾客心智，联想手机前途维艰

联想在顾客心智中代表了什么？毫无疑问，就是电脑。在中国市场，提到电脑，顾客会立即想到哪个品牌呢？毫无疑问，也会是联想。联想在顾客心智中代表着电脑的认知，在联想购并IBM PC业务后，进一步得到了加强。联想就是电脑，顾客的这一认知是联想电脑得以在中国市场上稳居第一的原因。然而，这也成了联想手机从一开始就负重前行的包袱。

联想手机违背顾客心智中对联想品牌的原有认知，难以被顾客接受，因此注定前途艰难。企业人和顾客看待品牌的方式，是不一样的。这个视角的错位，导致了相当多在企业人看来顺理成章实际上却“不合民意”的错误行为。对于企业人而言，联想代表着自己的公司，是上班工作并领取报酬的地方。作为公司，联想除了制造电脑之外，当然还可以制造手机，这是正常不过的逻辑。然而，对于顾客而言，提到联想，那就是指桌面上摆着的那台机器——电脑。联想手机的推出先天性给顾客增加困惑和复杂感，增加了他做出购买决策的成本和风险，联想手机也因此很难进入顾客心智成为被选择品牌。研究表明，任何一个品类，一般在顾客心智中最多容纳七个品牌的生存空间，品牌若无法成为其中之一，就会因为被顾客抛弃而无法生存。此外，联想就是电脑的认知很容易被竞争对手利用，演变成明显的竞争劣势。通常竞争对手会如此攻击联想：联想的长处是电脑，它的手机可不专业。这恰恰利用了联想的心智优势来反击联想，很容易获得顾客的认同，联想在手机上的弱点即被放大。

不能进入顾客心智占得一席地位的品牌，虽说短期发力，或者凭借促销和价格优势，能赢得一时增长，但因为缺乏源自顾客选择的拉动力，局面难以维持。事实上联想一个季度100万台的销量并不算大，5.1%的市场份额，仍然处在拾遗补缺的市场地位，若要进一步发展则会触及强势品牌的“天花板”，势必要招致回应和遏制。

 手机发力，危及电脑主业

联想手机业务在错误战略指引下的盈利恰恰是个坏消息，只会诱使联想在手机业务上空耗越来越多的资源。我们曾说联想手机失败得越快越好，并两次在《对话》中当面提醒过柳总，并曾特别撰文强调，如若出现目前这种盈利状况其实是最糟糕的，这会使联想手机部门误以为此路可行，而越发投入以至后果不堪设想。联想在手机业务上投入越来越多的资源，资产规模越搞越大，直到危机突然爆发，等待联想手机的，很可能是西门子手机式的归宿。西门子手机在相当长时期也是赢利的，但它在手机业只是一个泛泛名牌，随着竞争加剧，西门子相比诺基亚等专业手机品牌缺乏竞争力，从而出现巨额亏损，最终不得不出售。要警惕的是，联想手机的结局甚至可能更遭，因为联想的家底远不如西门子厚实。

更严重的是，越是推动联想手机成功，就越是加速侵蚀联想的电脑主业。联想手机的加力发展，会逐渐模糊联想品牌在顾客心智中代表电脑的认知，使联想从一个成功品牌（代表着一个品类）沦落为一个泛泛的名牌（仅有知名度而进入不了顾客心智中任何一个品类空间），使得联想品牌在电脑业的赢利能力、竞争优势逐渐丧失。实际上，在联想品牌延伸进入手机业务之后，就出现了联想在电脑市场下滑的现象，它的市场份额由顶峰的30％多一度下滑到25％。幸亏购并IBM PC这一巨大的事件，重新挽回了联想在顾客心智上的强势地位，才使得其市场份额得以回升。吊诡的是，联想手机对联想电脑的侵蚀作用，不会在短期发生，而是铢积寸累，于企业混然无觉中日积月累而成，从而构成又一个典型的“水煮青蛙”现象。一旦当联想不再成为顾客买电脑的首选时，就标志着企业最大的资源——顾客心智资源的衰竭，到时即便发觉也已无可挽回。这种例子中外不可胜数，殷鉴不远的就是长虹。

联想千万不能忘记长虹的教训。1996年的长虹，比今日联想还要优秀，该年长虹的净利是26亿元，联想现在才11.2亿港元。不幸的是，长虹就在那年推出空调，从此其净利润一路下滑，2001年仅有0.84亿元，2002年仅有1.76亿元，2003年仅有2.06亿元，2004年巨亏36亿元。人们一般以为，长虹今日地步是APEX欠款所致。殊不知，且不说前面多年下滑与APEX无关，即便后来APEX的欠款，其真正原因也在于长虹从彩电业的强势地位沦为弱势名牌，进而导致营收与利润双双退化。增长的压力，迫使长虹铤而走险，走上大量赊销之路，最终酿成大祸。 

麦肯锡战略之误

麦肯锡公司在2000年协助联想制定了三年战略规划，联想手机正是其三年规划的产物。就联想手机的战略举措看，一贯关注内部运营与规划的麦肯锡战略，在新商业环境下存在三方面的严重缺陷。

首先，麦肯锡忽略了顾客心智，未能将顾客心智作为新竞争的战场。商业环境发生了根本改变，过去一个行业只有少数几个同业者，而如今每个行业都充斥着数量众多的竞争对手，而且数量在不断增加。比如，中国手机市场最初只有摩托罗拉、诺基亚等寥寥几个手机品牌，而如今品牌总数已经超过了50个。在面临如此众多选择的情况下，顾客心智根本无法接纳，往往需要采取自我保护措施，即对某项产品或服务只愿意接受少数几个品牌，一般不超过七个，最终可能只有两个（互联网行业更是“只有第一没有第二”）。例如对可乐产品，大多数人心智中容纳可口可乐和百事可乐就已足够，其他的品牌则不予考虑。在大竞争时代，在竞争如此众多而顾客心智接受数量如此之少的情况下，品牌只有进入顾客心智，争得顾客心智资源，才能确保竞争优势。关注企业内部规划的三年战略，没有洞悉外部顾客的心智运作及其微妙法则，致使联想手机陷于不能进入心智的竞争劣势之下。

其次，麦肯锡忽略了品牌是竞争的基本单位。顾客心智中储存和记忆的单位是品牌，所以竞争是在品牌之间展开。品牌聚焦在一类产品上，就会在顾客心智中享有专家优势，会被认为产品质量更好。相反，要是品牌骑跨多个品类，就容易引起顾客认知的混乱，并且被认为不如那些专业品牌，进而被顾客抛弃。同时，作为对外商业竞争的基本单位，如若品牌受到企业两个事业单位的操纵，亦会趋向撕裂。

即便不论联想进入手机领域孰对孰错，单看以联想品牌骑跨手机行业，就已经铸成撕裂此一竞争单位的战略错误。在顾客心智中，因增加了复杂性，品牌的焦点将日渐侵蚀、模糊。就企业内部来看，联想电脑属行业领导者，其战略任务所需要的核心价值观、文化理念及能吸纳的同等价值观人才，与联想手机作为追随者的企业文化及人才有相当大的差别，这两种文化强扭在一个竞争单位之中，将使得企业管理上的隐性成本大为增加，长期而言亦构成竞争劣势。所以，联想若要进入另一个产品品类，比如手机，就理应明确这是在开创一个新的竞争单位，须启用新的品牌。麦肯锡战略未能体认到品牌是竞争的基本单位，造成了联想品牌在手机业的错误延伸。

最后，麦肯锡从满足顾客需求出发，缺乏竞争战略，也就是未能为联想手机确立与众不同的战略定位，而使联想手机陷入与市场已领先的品牌诺基亚与波导战略趋同的陷阱，从而留下了长期战略隐患。联想之所以进入手机领域，对当年手机市场的需求高涨的判断是重要原因之一。但在竞争如此多而顾客心智如此有限的时代，满足顾客需求只会导致战略趋同。唯有通过与众不同的竞争战略才能打败竞争对手，长期争得顾客。竞争战略，就是要使企业或其事业单位，以品牌进入顾客心智，在其中建立一个与众不同的定位，然后围绕定位配置企业各项资源，形成独具竞争优势的运营配称。对于手机产品，顾客心智中已经有众多品牌供选择，特别是诺基亚、摩托罗拉、三星等强势品牌牢牢占据了前三位置，联想这样的后进品牌若没有针对这些强势品牌发展出与众不同的定位，就无法与既有强势品牌区隔开来，从而也无法从既有品牌手中夺得顾客。战略上而言，被摩根士丹利尊为高于迈克尔•波特的战略家杰克•特劳特有句名言：品牌有且仅有两种存在的方式：要么区隔，要么消亡。没有与众不同的定位，联想手机就只能通过低价和促销去拉拢顾客。事实上，联想手机自推出以来，采取的正是大量的大规模促销活动，大打价格牌，低价竞争的结果，造成了联想手机前两年的持续亏损。

比起今天的赢利来说，联想手机2003年亏损的7691万港元，2004年亏损的5446万港元，似乎更能帮助联想看出战略危机真相。事实上联想所谓的三年战略规划，正是当年麦肯锡介入联想分拆时的产物，而分拆的另一位主角神州数码，亦同时由麦肯锡主持制定了五年战略规划。规划的其中之一，也是以满足市场高涨需求的方式，建议神州数码进入手机分销领域，但终因未能为神州数码制定出针对领先手机分销商的与众不同的竞争战略而落得大败。2003年，神州数码的手机分销业务出现巨亏，神码认为，亏损原因之一，是公司没有预计到手机彩屏替代黑白屏的速度会如此之快而造成了库存积压。然而，这背后的真正原因是，缺乏竞争战略导致了神码没有足够的竞争力去吸引经销商，进而导致手机出不去而形成库存积压。幸好及时的反馈纠正了神码的战略错误，否则后果更加不堪设想。现在联想手机的盈利，较之神州数码而言，或许更为不幸，因为这反而有可能将诱使联想在麦肯锡的错误战略下愈行愈远。