余俊雄：老大是怎样炼成的

3M

3M卖什么？余俊雄是谁？

用3M现任全球CEO的话来说，3M是一家很年轻、很有活力的百年老店。这家始建于1902年的世界500强公司，拥有近70000种产品，涉及通信、交通、航天、电子、医疗、建筑等多个领域，而且现在还保持着每两天开发三个新产品的高速度，不断拓展着产品边界。

余俊雄则是这家公司的全球中央执委、大中华区总裁，3M中国CEO。他服务3M公司40年，在3M全球的108位中央执委中资历排名第一。

初见余俊雄是在2007年6月的一天，《商界》记者应他邀请，出席了3M重庆办事处的一次内部会议。

背带裤、白衬衫，还有精心梳理的偏分头，余俊雄先拿自己的身材开起了玩笑：“背带裤是我的最爱，不是为了耍帅，主要是身材太好。背带裤是橄榄型身材的最佳选择！”

平常见惯了客气到有些疏远的外企高管，听惯了他们理性到没有感情的外交辞令，余俊雄的热情与坦白，大大出乎我们的意料。

再次见到他的时候，是在2010年11月9日的3M中国创新日，地点仍然是在重庆。

因为有嘉宾临时到访，余俊雄没能准时出席新闻发布会，新闻发布会就在另外两位3M高层的发言中正式开始。时间过半，余俊雄急冲冲地走进现场。面对记者们的零星掌声，余俊雄依然笑容满面，开口第一句却是“感谢各位并不热情的掌声”，在笑声中尴尬气氛消散殆尽。

这样的幽默随和是余俊雄刻意在媒体面前为自己打造的形象吗？没人比3M的员工更有发言权。有个段子，本来余俊雄在香港的时候，他的员工都是直接叫他的英文Kenneth或者老K。到了3M中国后，他不愿意别人叫他“余总”，“叫余总显得太疏远”，但要叫老K的话，内地员工又觉得不太礼貌，“总不能叫‘俊雄哥’吧，这也太肉麻了”。最后几经妥协，3M中国的员工们称他为“K老大”。

这位老大不一般，经常拿自己发福的体形开玩笑，甚至还在3M内部晚会上扮演过喜剧角色。他能够记得他接触过的每一个员工的名字，即使是在楼道里碰上也会问：“好小子，最近怎么样？”

也正是这个K老大，在3M干了40年，掌舵3M中国15年，一手将中国市场打造为3M最大的海外市场，年销售额超过200亿元。

40年！在人们越来越习惯外企高层“急流勇退”频频跳槽或创业的时候，余俊雄40年的坚守，让他被誉为“外企活化石”。

为何能在一家公司干满40年？他的回答一贯的“K老大式”：“最重要的是要有一个好身体，你才能有40年的工龄！”

3M老大当年

K老大不是一天炼成的。在K老大之前余俊雄被叫过老K，再往前推，还被叫过小K。1949年，余俊雄出生在香港。由于父亲生意失败，余俊雄的家境并不好，大学念到二年级就开始了半工半读的生涯。

起初，他的主顾都是亲戚朋友，人家随便给点儿钱，就可以拿一个台灯回去。很快，他意识到应该给自己的灯定价，于是就跑到百货公司看那里的台灯通常都卖什么价，再给自己的台灯定一个有竞争力而又不亏本的价钱。余俊雄说，那是他第一次做市场调查和产品定价，尽管那时候他还意识不到这一点。

台灯销路不错，但煤油灯就有些棘手了。余俊雄意识到需要去寻找顾客，开拓市场。“当时香港的夜市，每个小贩都有一盏煤油灯。”余俊雄想把灯卖给他们，但问过之后才知道，原来那些灯是租来的。怎么办？他顺藤摸瓜找到了租灯的人，最多的一家买了20个灯，他赚回了四五百块。

接着是餐具，样子很漂亮，但因为是样品，全都是单品单件，不成套，所以一般的餐馆根本不要。于是他又到处打听，发现九龙有一家港式茶餐厅有兴趣。但到九龙需要坐船，而且东西太多，自己拿不动，于是雇了一辆人力车——“这是我对运输和物流的最初印象”。

而那批已经没有电了的电池，余俊雄把20个捆成一袋，低价卖给晨练的老人家，让他们挂在手上锻炼。最终，这桩无本生意他一共赚到了300港元。

做1000港元的小生意如此，管理3M如此复杂的公司同样如此。19岁那年的生意已经覆盖了商业运作的整个流程，他对这些环节不会再有生疏感，许多朴素而深刻的商业智慧也从中而来。

就在这一年，他填了平生唯一的一张简历，进入3M香港公司，成了一名销售工业研磨产品的业务员。虽然此前有过一点经商的经历，但真正进入商场，余俊雄就显得捉襟见肘。余俊雄第一次见客户的时候，客户问起产品的价格自己却一问三不知，还要回到公司请示。

40年前的香港，商业环境“跟大陆早期很像”。经济刚刚开始腾飞，制度不规范，商业贿赂盛行，做生意都要讲人情关系。幸运的是，他遇上了一位好老师，是他当时的顶头上司，也是面试他的考官。“如果说到商业启蒙，汪经理才是我真正的启蒙老师，他教我做生意的两件事情，终身受用。第一条是满足客户需求，第二条是诚实。”

很快，余俊雄就进入了状态。当时全世界的精工表表带都是香港一家叫宝光的公司生产的，这家公司是余俊雄的大客户。早期对于表带的观念是，越光越亮越好。余俊雄给他们提建议说，把表磨成不亮的亚光，效果也不错。后来他们从余俊雄这里采购了更多的材料。

一年之后，他以出色的工作业绩表现赢得了“3M最佳业务员奖”。40年来，这块奖牌伴随着他转战台湾、美国等地，如今，仍然端端正正地摆放在3M中国总部39楼他的办公室里。

“这个奖是我一生中最重要的一个奖项，对于当时正处于成长期的我是个非常大的鼓励。”余俊雄说。1970年，余俊雄被派到办公设备产品部，两年后，年仅23岁的他被任命为这个当时3M香港最赚钱部门的领导。此后，他在3M的“仕途”一马平川：1984年，余俊雄担任3M台湾总经理，他不仅是3M最年轻的子公司总经理，而且开了第一位非欧美籍人士担任本地领导的先例。在他任职四年期间，3M台湾的销售业绩成长了7倍多。

1988年，余俊雄调任亚太区负责医疗产品。很难想象要下多大的功夫，一个没有任何医学背景的人，才能在台湾举办的一次医疗产品的展览会上，流利地讲解体外循环系统的原理和使用方法，以至于很多现场观众都以为余是学医出身，纷纷称他为“余大夫”。

3M预算不如预见

从业务员成长起来的小K已成为能在公司决策的宏观层面发挥影响力的老K，全球第一CEO杰克•韦尔奇曾称赞他“在旧的预算体系下总有出色的业绩表现”。

1980年，余俊雄第一次出差到大陆。飞机从香港起飞，在广州转机后才到达北京。第一次踏上大陆这片土地，领略了无数的风土人情，余俊雄心中感慨万千：这片广袤的土地孕育着无限潜力，将来的市场，一定不可小觑！

当时的大背景是，大陆开始进行改革开放之后，香港扮演了不可替代的角色。1990年代之前，香港基本上垄断了整个大陆的对外贸易。之后香港工业的集体北移，奠定了今天中国作为世界工厂的地位。

1993年，余俊雄担任3M大中华区总经理。他意识到中国若要发展，基础设施一定要先行。当时，国内装一台电话需要五六千元钱，可人们的平均工资不到100元，“那时很多家庭没有电话，一个巷子或者一个社区才有一部电话。当时大家都在说改革开放，但连电话都打不通，这如何改革开放呢？于是我就判断，改革开放，首先电话要通。”

大公司制度完备，又束缚众多。在有限的空间里，余俊雄总能博得先机。这基于他对市场准确预测的提前布局。而3M近70000种产品储备，则让他有了领风气之先的条件。天时地利皆备！

在这样的思路下，余俊雄在中国做的第一件大事便是生产铜缆电话线接续产品。尽管当时市场对铜缆电话线的需求量并不大，但余俊雄坚信他的判断。“到现在，中国的电信行业发展得相当迅速。仅以铜缆的接续产品来说，我们仍然占居市场的主导地位。”1990年代初期，随着光纤的发展，通信产业出现“光进铜退”的趋势，3M看准时机，开始发展光缆接续与保护的附件产品，依然走在了市场的前面。

余俊雄说：“我们坚持早期做‘对’的东西，我们要‘先客人之忧而忧’。因为我们是一家多技术、多产品、多元化公司，不可能什么都厉害，所以我们要找准机会，要比别人提前做。我们想的就是客户还没有想到，竞争对手还没有想到的。当商机来的时候，走在前面是最重要的。”

随后，余俊雄又想到了中国经济建设亟须解决的另一个大问题：运输。换句话说，就是路桥建设。“说到道路，就离不开交通标志，现在都是反光标志，我们不能等别人有需要的时候才做，我们当时就已经做了。”

如今，3M中国在上海新桥拥有一家规模很大的膜材料工厂，其中很大一部分业务便是为高速公路、机场、港口、车牌等提供反光产品。在3M的近70000种产品中，正像铜缆和反光标志一样，有很多是顺应社会、经济发展而推出的。余俊雄反复强调要为客户服务，他说：“开始服务一个客户，基础很重要。但是有了客户之后，信用和合作关系也很重要。”

得益于余俊雄的眼光和执行力，3M中国在通信、交通运输、电力等方面获得了快速发展，为3M在中国大陆挖到了第一桶金，也坚定了3M总部对于投资中国的信心。

1996年，当很多外企高管还因为中国区老大总是老外而纠结的时候，余俊雄却已经被调往3M美国总部。这段经历，让他更加了解3M的产品和文化，也集聚了丰富的人脉。在此期间，他开始登门逐个拜访美国总部的头头脑脑们，跟他们讲解中国政府改革开放的措施和力度，加深他们对于中国的认识，这为3M中国后来的蓬勃发展奠定了基础。

能看到常人看不到的高度，这就是老大的眼光。

3M在郁闷中爆发

2000年，余俊雄重新执掌3M大中华区帅印。

对所有主政一方的外企高管来说，他们最难相处的就是在总部的那些老大们，有些人往往陷入两个极端，一种是“得老大者得天下”，一心讨好顶头上司，一切决定以老大的喜好为准绳；另外一种则是地头蛇心态，对老大敬而远之，“反正他干得还不一定有我长，我的地盘我做主。”

余俊雄则结合两者的优点，以市场需求为导向，但又善于调动总部资源。他的底气在于对中国市场宏观环境、竞争环境的精深理解。

2002年，麦克纳尼访问中国，两个曾经郁闷过的人相遇了。余俊雄此前见过这位新任CEO，“是在总部剪头发的时候，他刚好坐在我旁边，长得高高帅帅，还挺和蔼。”

在向麦克纳尼汇报的时候，余俊雄提出，中国这么大，如果客户一有要求，3M中国的人就要坐着飞机赶过去，不仅经济效益不好，而且太慢了。麦克纳尼当时就问余俊雄应该怎么做。“我说很简单，我就要一个东西，就是你要给我松绑，我请示什么你就让我去做什么。只要总部给予足够的资源，3M中国有信心在当年将营收提高40%！”新官上任三把火，洋CEO也未能免俗。当天，麦克纳尼就拍板同意。

作为3M中国的老大，余俊雄与麦克纳尼之间隔了两个层级，余的顶头上司是亚太区的头儿，亚太区的头儿才是总部直管的。但这就是3M，这就是麦克纳尼，一旦他们认为这个事情是可行的，他们会毫无顾忌地给予支持。

当时，中国的电子商务还没有现在这么发达，中国人购物的习惯是要面对面的，如果想要采购的商品在当地有办事处，中国人的习惯是一定要去看一看的。

于是，松绑后的余俊雄做了两件事，一是在重点市场广设办事处，大举招揽人才，让客户与3M能有更紧密的联系和接触；二是投资建设研发中心和生产基地，真正做到研发和生产的本土化。

在余俊雄重新掌舵大中华区后的十年间，3M累计投入的7亿元美金大部分是在这期间完成的。他坚持的“投资中国、本土发展”策略，不仅仅将3M中国的年销售额从10多亿元提升到超过200亿元，并且在中国大陆建立了完善的销售和服务网络。本土化策略的另外一个硕果是团队。在3M中国，余俊雄坚持推进人才本土化和培养内部领导人才。目前在3M中国高层领导的平均服务年资为17年，17个3M中国的高层领导中只有一个是老外，中高管理层中本土员工超过95%。

3M人对了，事情就对了

3M在中国的发展一直算得上顺利，而2008年开始的经济危机成为一次大考，按余俊雄的说法是“这给我们上了一课，一辈子的课，很多人都不会有再上一次的机会。”3M的答卷却毫不让人失望。

2009年，因为内需大增，再加上汽车工业是业绩最漂亮的一年，第四季度的时候电子工业又走出低谷，整个中国经济受到的影响并不大。而对3M中国来说，凭借持续的自主创新能力、多元化业务结构和本土化成长策略，保证了公司的可持续发展。用余俊雄的话来说就是“3M的业务模式保证了东方不亮西方亮”。

作为一家始建于1902年的百年老店，3M有近70000种产品，现在仍然保持着每两天三个新产品的开发速度，有99%的普通人每天能直接或间接接触到3M的产品。

连3M的全球CEO也承认：“我几乎全然不知道公司内目前正发生些什么事，也完全无法预测今天将生产何种商品。”“无需任何策略的迈向未来的策略”，正是3M保持创新精神的独特之处。3M公司的经营哲学则是“重视员工自己的想象空间和思考方式，而且管理经营层绝对不加以抑制”。

一位3M的全球CEO曾说过：为了发现王子，你必须同无数只青蛙接吻。这揭示了一个道理，创新来源于不停的冒险。3M鼓励员工去尝试新的事物，不怕他们犯错，给他们充分授权，让他们去冒险。

一个有个性的企业才能留住一个有个性的企业家。所以余俊雄甘愿让自己的履历表那么“单调”。同样，一个有个性的老大才能留住一批有创造力的员工。

“要把事情做好，第一要挑对人；第二要与做事的人达成共识，也就是设定共同目标；第三是分配资源并给予充分授权；第四是执行，并能及时给予表扬并能容忍失败，其中最重要的是选对人。”余俊雄常说“要领导不要管理”。他认为，创新必须来自每一个员工的内心，需要公司为他们去创造环境和氛围。

按照管理学的理念，员工越受尊重，生产力就越高。当员工有上好表现时，余俊雄总是会竖起大拇指，从不吝啬赞赏。

最初，3M中国的研发任务更多是将成熟技术引入中国市场，最多就是进行一些改进，以便能让工艺与产品符合中国的实际需要。现在，这种局面已经有了较大改观。在一些技术领域，3M中国已经成为全球的重要研发力量，尤其是在高压输电线产品以及在绝缘设备方面，已经成为最顶尖的一个研究中心，符合全球主要标准的要求，而且在英国以及德国和美国都有应用。

现在，余俊雄大概每两周会去一次3M中国在上海的研发中心，“看看我的研发团队，也让团队看看我。”

3M一体化精神

手下人多了，如何协调成为考验老大的难题，其实这也是大企业面临的一大困境。余俊雄的破局之法就是大力推行的一体化精神，不仅仅消融了企业内各部门间的壁垒，甚至还消解了企业外部的堡垒，从而彻底打破了3M的企业边界。

现在，3M建立了45个核心技术平台。但是，任何一个技术平台，同时都在为多个业务平台做服务。“产品属于业务部，而技术属于全公司”，因此公司鼓励任何一个技术部门或者业务部门，都可以不经批准，和任何其他的技术或业务部门合作交流。这项制度并非每个公司都能做到。

正是内部的沟通机制和通过不同技术平台的交互使用，3M才能真正将多元化创新科技应用在数十个市场领域。例如，目前市场上几乎每一只手机，每一台笔记本电脑里面，都会用到3M公司的几种到十几种产品或技术。在每一部汽车里，都会用到3M公司的几十种到上百种技术解决方案，而这些都源自3M多个不同的技术平台。

在整个大中华区内，一体化精神也解决了很多外企无法解决的问题，唯一的问题是需要3M公司能够吃得起亏。

3M原来有一个台湾的客户，其三分之二的材料都是在3M台湾公司购买的。后来，这个客户的部分生意转移到了上海，自然开始和3M中国谈生意了。

这时候3M台湾公司不干了：“这是我的老客户，凭什么让给上海啊？”

上海这边的理由也很充分：“订单是我们签的，售后是我们做的，和台湾有什么关系？”

夹在中间的客户也为难：“和台湾公司长期合作愉快，但是如果在那边下单，产品到了内地谁来提供售后服务？如果和上海签约，内地出货又无法享受相关免税优惠。”

这种情况在很多外企也存在，往往出现两个子公司争执不下，一拥而上到客户面前大打价格战。

3M的最终解决方案是，业绩算台湾公司的，客户在台湾定规格，在香港买，享受免税，然后在深圳取货并享受内地的售后服务。既省关税，物流时间又快。一笔订单，两边记账，各自的奖金不少一分，多支出的一份奖金由3M公司承担。于是，皆大欢喜。

余俊雄说：“这就是3M的一体化精神。要实施得公司肯吃眼前亏；但是跟维持这个客人相比，多花的这点奖金微不足道。那些厂商迟早要本土化，到时候自然是财源滚滚。”

这个算盘是打对了的。这家来自台湾的企业，本来还有其他的供应商，但是那家公司就是内部利益协调不好，台湾和香港的公司彼此互不相让，到了内地，没有相应的售后服务。久而久之，客户的订单自然向3M倾斜。

事实证明，3M在中国内地成长很快，很多业绩来自产业转移。通过推行一体化精神，各子公司打破了地域的边界，相互协助，形成巨大的合力。

3M 老大不只是传说

不同的人心里，K老大有不同的形象。

余俊雄最欣赏的人是成龙。因为成龙跟他一样出身贫寒，靠自己打拼白手起家，而且跟团队非常和谐。但他认为，成龙并不是一个合格的老大，因为成龙的冒险动作太多。“你现在是一大伙人中的龙头老大，你摔伤了怎么办?会影响很大一群人的！”

话虽如此，在一次3M员工家庭日的活动上，大家玩得兴起，一直要求K老大过来舞龙头，于是，穿着红色衬衫和藏青色背带裤，戴着墨镜，余俊雄应邀上阵，虽然笑得合不拢嘴，但余俊雄说他几乎撑不下去了：“做老大就是这个样子喽，2000多人看着，这种时候绝对不能倒下！”

在3M中国汽车售后市场产品部经理李奇蕾眼中，余俊雄是善于引导大家思考问题、解决问题的“可爱老大”。一次，3M在办公楼下面的停车库买了两个广告位，李奇蕾是决策人，余看到广告后，亲自驾车带她走了一遍。“他让我坐在副驾驶位置上，让我观察他的一举一动。我一看就全明白了，那个广告不够醒目，是做给我们员工自己看的，而不是给普通消费者看的。他发现了问题，但他不会直接拒绝你的做法、你的建议，而是引导你让你自己思考，也愿意承担你积累经验而犯的某些错误。”

余将这种做法称之为“要领导不要管理”。他认为管理是对事，领导是对人，告诉下属该怎么做要怎么做很容易，难的是激发下属的激情和创造力，让他们自己去做事。“当老大跟当父母一样，你必须要有热情去教他们，一定要讲究方式方法。”

还有人觉得K老大是“潮人”一枚。2005年，余俊雄便开始在3M内部网络上写博客，基本上保证每两周一篇。他的文章都不长，三四百字，但都是中英双语，只对3M员工开放。现在，一旦有新文章上线，大家都纷纷去抢沙发。余说：“现在的年轻人，你写电子邮件什么的，他们不会去看，身为老大你必须跟着他们，流行什么你就要讲什么。”

也有人觉得余俊雄是劳动模范。K老大现在还经常和基层销售员一起去拜访客户。“尤其是直接客户，比如不付钱的客人。十个不付钱的客人，有十个不付钱的原因，其中有四五个是我们自己的问题，要么价钱不对，要么产品弄错了，要么承诺的东西没有兑现。这些问题下属不会告诉你，但客户会告诉你。只有亲自去见客户，才有机会真正了解市场，了解客户需求，了解问题所在。”

即便是在《商界》记者眼里，也有一个异于常人的余俊雄。大家都知道余俊雄本是一个低调的人，当我们对3M的品牌建设提出质疑时，余俊雄坦然承认：“我过去10多年犯的最大错误就是忽视了3M品牌的建设，这一点没错！”而且肯放下老大身段，表示将努力弥补。

因此，在中国创新日开幕时，他才会亲自指导现场工作人员，要求在嘉宾致辞的时候，背景板上一定要显出完整的3M标志；他才会在录制电视访谈节目时，一场节目讲了70多次“3M”，而且既自然又有趣；当我们在下午6点钟完成对他的专访后，他才会精力充沛地配合拍照，非常熟练地摆出了一系列或庄或谐的造型……

余俊雄已笑傲江湖40年，他透露，作为3M全球中央执委，他可以服务到65岁退休，那意味着他最起码可以干到2015年——K老大的传说还将继续。