英国next中国官网网址:帮你把握好当众亮相的机会(在沟通过程中如何对待质问，三项技术衔接，时钟和钟摆)

帮你把握好当众亮相的机会
如今的知识工作者确实拥有生产工具，即他们的头脑。不过，把“头脑”当作资源来管理，需要有新思路。有头脑的“思考者”不会不假思索地把自己奉献给某个公司或某个项目。“吸引住”思考者，是当今最关键的领导能力。
这就是各种各样的“员工沟通”变得日益重要的原因。管理者经常需要在“群众大会”上“登台亮相”。你知道员工怎么想？“终于有了‘质问时段’了”！
或者你有机会出现在媒体面前，在各种节目中接受采访，甚至质问……
还有别的类似场合吗？不管怎么样，这都是一次你作为管理者的亮相。心情怎么样？是否充满了对难以预料的局面感到紧张？
那么，如何解决？喝杯烈酒？还是掌握技能？类似的问题也适用于秋千表演者。在这些情形中，依靠技能恐怕要比借助烈酒好得多！
“驻足思考   ”的课程可以帮你一个忙。该课程旨在训练人们清晰、简练、有力地回答现场提问。接下来，让我简述一个来自现实生活中的场景，支持自己的立场。
看看这个场景：每季度的第一个周一。下午2点。某知名高技术制造商的餐厅。“群众大会”现场。
演员：
当班的1,500名员工。
公司副总经理李军。有电子工程博士学位，开始在研究岗位工作。后来，平步青云。
情节：
演出分为三幕：
第一幕：首先放映来自总部的录相片。老一套东西：数字、新品、公司高层讲话等等。
第二幕：有关本地事务的讲演。
第三幕：精彩出演（我特别想在这里插入鼓点）：李军站起身来，开始进入“质问时段”。
他准备接受听众提问。博士学位现在没什么用了。他必须依靠自己的经营知识、人际技能以及在如何应对提问方面学到的东西。他已经做了一些准备。在会议之前，他对听众群体做了一次“头脑扫描”，这种方式采用很简单的形式，只要花15分钟时间，就能帮助他预料当天人们关心的是什么。
结果，听众提的问题并不太难。大家无意进行公开挑战。李军知道这一点，并提出了替代方案：就是把匿名的问题秘密地放入一个箱子。现在，李军抽出一个问题（请再来一通鼓点！），将它念了出来：
“A生产线操作工涨薪12％，而我们B生产线上的只涨薪10％。这是为什么？”
暂停：
如果你是李军，你会如何应对这样一个提问？你觉得这是个真正的问题吗？如果不是，那问题的本质到底是什么呢？
切换回到现场：
李军非常清楚这个问题背后的事实，并认定提问者也很清楚。他觉得，真正的问题更像是：
“我觉得待遇不公。这么做怎能算公平？你怎么做才能挽回我失去的权利？”
他知道，必须从业务和个人两个方面探讨问题。为做到这一点，他先对提问者表示认同，表示自己觉察到了问题背后的担忧。
“这个问题提得有道理。要是我发现自己的某些同事突然得到加薪，而自己却没有，或许也会提出类似的疑问。我来解释一下这是怎么回事。”
这样的开场怎么样？认同做得很真诚，明确了问题，表现出自己在聆听，并对提问者的关切点表示了尊重。这样做，同时还为自己争取到一点时间整理思路。15秒钟时间完成所有这些？干得不错！李军知道，回答前的这个阶段在我们的驻足思考   课程里叫做“衔接”。
首先，他谈到业务方面的问题：
“十年前刚开设这个工厂的时候，所有操作工都在同样的工资水平上。这一点，你们都知道。
三年前，松下公司和三菱公司在附近设厂。他们挖走了A生产线的操作工，我们为此遭受了损失。我们依靠工作流程重组，而且广大员工加班加点，渡过了难关。
现在，台湾公司又要来开厂。我们认为，这次情况会非常严重。A生产线再出现员工流失，就会产生灾难性的生产瓶颈。这会威胁到我们的总产量、收入，并且毫无疑问也会影响到我们的奖金，所有人的奖金。
我们认为，必须迅速采取行动，也这样做了。幸好，我们的行动看起来起到了效果。”
为指导自己展开解释，李军的脑海中有个时钟的形象。这提醒他，提出解释的方法之一是遵循清晰的时间次序，如“十年前……，三年前……，现在……”。时间次序能够把事物放置到大局中考虑，并能中和“热点”问题。时间还能帮助他做到清晰、简练、令人难忘。这种技术，在我们的驻足思考   课程中叫做“时钟计划”。
到目前为止一切顺利。但还需要处理个人方面的问题。这种业务／个人的两难困境提醒李军，当涉及到两个明显的极端时，“钟摆计划”（驻足思考       的另一种技术）是安排思想顺序的有效办法。（“钟摆”在陈述中间立场或解决方案前，先勾画出困境的两端。他已经展现了其中一端。）
于是，他继续说道……
“从另一方面来说，姑且不考虑保住奖金，即便涨薪对你所关切的问题也于事无补。因为根据我的理解，你所关切的问题是，有没有可能让工资水平始终跟A生产线的操作工看齐？”
“说到点子上了。”大家可能都这样想，还有人在想：“那你打算怎么办？”
“那么，我们怎么办？我想，我们不能走回头路。但我倒是有个想法。既然危机已经过去，你们中有谁如果今后想申请A生产线的岗位空缺，我们或许可以提供培训。我需要研究一下这个方案的可行度。如果可行，而你们也愿意接受，我希望这样做。
下周，我回头跟B生产线的领导商谈一下，你们看怎么样？下季度的“群众大会”上，我们会让你们其他人知道结果。
我回答下一个问题之前，对此大家还有什么意见？”
你觉得李军表现得怎么样？他做到了什么？他没有说错话，他似乎也“接通”了听众，他还提出了直接而通情达理的方案。他也许不是莎士比亚那样的语言大师，但在压力之下同时做到这几点，已经相当不错。
头脑中的结构帮助了他，就象乐谱帮助演奏者。乐谱并不代替演奏者头脑中的旋律——但却能让他将其演奏出来。
B生产线的操作工是否“满意”？也许满意，也许不满意。但是，如果他们判定，李军回答得恰当或良好，他就有可能继续赢得他们的尊重。说到底，这是领导知识工作者的唯一利器。他们拥有属于自己的，非常个人化的，非常便携的生产工具。
剧中短休后继续：当天，李军还要对另外班次的员工开展两次问答。难怪，他在公司中升迁得如此之快。
吸引住员工队伍中的“思考者”很有必要。快速而清晰地“驻足”思考，已经成为现代领导者的核心资质。它也给管理层带来了一些精彩亮相的机会