九乡新闻网苏联对日宣战苏联伤亡:企业文化与老板
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/30 06:58:46
在讨论企业文化之前，了解企业文化的定义是十分必要的。很多企业在讨论企业文化时往往只看到了“看得见的部分”，而这些看得见的部分实际上是由“看不见的部分”决定的。也就是说：建立企业文化的关键包括建立符合企业战略发展要求的企业核心价值观和信仰；使企业的员工形成一致的、正确的思考问题的方式以及大家所共同遵守的规则和原则。
在企业文化创建或创新的过程中，企业的中层管理人员能起到的作用是相对有限的。因为从文化内化的模型中我们不难看到，企业文化的形成过程有四个主要的驱动因素（见下图）：高级管理人员的表率作用、人员的考核与奖惩、企业人员（特别是管理人员）的选择和升迁和内部的沟通与培训。
而对这四个驱动因素能起到决定作用的是企业的老板或高层管理团队。正如著名的文化专家Ed H. Schein曾说过，“企业文化是由领导人创立的。企业领导人的一个最重要的作用就是创建，管理，和在必要时淘汰过时的企业文化”。企业的中层管理人员可以通过影响“老板”来推动企业文化的建设，此外，还可以尝试建立局部的文化，但这种方式对企业总体文化的影响力是有限的。 我在一家转型期的民营企业做行政副总。我把我的亲历拿来与大家交流：
这家企业的管理思想仍处于人治思想，与成长期的要求形成直接的矛盾。我曾多次与老板沟通，老板不敢贸然采取行动，我分析是怕乱。我知道老板的管理思想不能转变的话，我们下属是不能主动请缨的，否则旧的管理秩序被打乱后，我们很难凭自己的力量建立起新的管理秩序。这样会使自己陷入十分尴尬的处境，最后以走人了事。与己与企业两败俱伤。
为了不影响企业大局，我征求老板的的意见，选一个无碍大局的部门作为试点。做给老板看。前提是把这个部门由职能制变为事业部制，以免影响其他部门。在这个部门（分公司）我仍然采取以点带面的方法做起。从头到尾我没提一句企业文化的字眼。
第一步开展全面的培训。知行合一必须从知其所以然做起；一是干部管理思想培训，二是干部管理技能的培训，三是员工的服从培训，四是各项专业技能的培训。与此同时修订工作流程和制度推行目标管理。当然方案是细致而环环相扣的，需要注意的是以科学的薪酬制度为基础。
管理就是管将来，管现在不叫管理叫救火。我的视点一直着眼于将来。所以一定让员工明白干什么（职责与目标）、怎么干（标准）、结果是什么（激励）。随后进入实行阶段，第一个月第一个部门试行，第二个月第一个部门实行、第二个部门试行，以此类推，推而广之。这样做的好处是渐次修正不足，直至完善。
这样一步步做下来的结果是；1、实现了管理重心的下移。怎么做、做什么、得到什么大家都知道，所有的不清楚查一查文件一清二楚。各级主管还管什么呢——管例外。这就是我们常说的轻松管理。2、构建了良性的企业文化。一切的不良现象被制约机制消灭于萌芽状态，孰优孰劣有结果说话。屏弃了一切人的主观意志。体现了公平、公正、公开的原则，不良思想不能作祟。员工们唯一的意愿就是各尽所能，劳有所得。不协作不尽力亏的都是自己。我们看到的是井然有序、积极向上、紧张乐观的工作氛围。企业文化和团队意识自然而成。
这种管理就是我们常说的科学管理，其中看不到领导的作用，员工们凭自己的努力实现自己的需求。这种管理水平就达至了无为而治的管理水平。这就是中国管理哲学《道德经》中所说的：“太上，下知有之【最高的管理水平，员工只知道有上级（但感觉不到上级的意志）】”。“功成事遂，百姓谓我自然【管理成功了，管理者（西汉之前，只有奴隶主贵族有姓，民无姓。故百姓指奴隶主贵族，即管理者）会说，本来应该这样管理的】”。
到了理顺之后，我确实感到我象是一个多余的人。有一次我向一位员工征求大家对我的意见，这位员工说：“你也没干什么（工作），没有听人说对你有啥意见”。我认为这是员工对我最高的评价。老板也开始真正的认识了我。
一次实战经历，仅供参考。
在企业文化创建或创新的过程中，企业的中层管理人员能起到的作用是相对有限的。因为从文化内化的模型中我们不难看到，企业文化的形成过程有四个主要的驱动因素（见下图）：高级管理人员的表率作用、人员的考核与奖惩、企业人员（特别是管理人员）的选择和升迁和内部的沟通与培训。
而对这四个驱动因素能起到决定作用的是企业的老板或高层管理团队。正如著名的文化专家Ed H. Schein曾说过，“企业文化是由领导人创立的。企业领导人的一个最重要的作用就是创建，管理，和在必要时淘汰过时的企业文化”。企业的中层管理人员可以通过影响“老板”来推动企业文化的建设，此外，还可以尝试建立局部的文化，但这种方式对企业总体文化的影响力是有限的。 我在一家转型期的民营企业做行政副总。我把我的亲历拿来与大家交流：
这家企业的管理思想仍处于人治思想，与成长期的要求形成直接的矛盾。我曾多次与老板沟通，老板不敢贸然采取行动，我分析是怕乱。我知道老板的管理思想不能转变的话，我们下属是不能主动请缨的，否则旧的管理秩序被打乱后，我们很难凭自己的力量建立起新的管理秩序。这样会使自己陷入十分尴尬的处境，最后以走人了事。与己与企业两败俱伤。
为了不影响企业大局，我征求老板的的意见，选一个无碍大局的部门作为试点。做给老板看。前提是把这个部门由职能制变为事业部制，以免影响其他部门。在这个部门（分公司）我仍然采取以点带面的方法做起。从头到尾我没提一句企业文化的字眼。
第一步开展全面的培训。知行合一必须从知其所以然做起；一是干部管理思想培训，二是干部管理技能的培训，三是员工的服从培训，四是各项专业技能的培训。与此同时修订工作流程和制度推行目标管理。当然方案是细致而环环相扣的，需要注意的是以科学的薪酬制度为基础。
管理就是管将来，管现在不叫管理叫救火。我的视点一直着眼于将来。所以一定让员工明白干什么（职责与目标）、怎么干（标准）、结果是什么（激励）。随后进入实行阶段，第一个月第一个部门试行，第二个月第一个部门实行、第二个部门试行，以此类推，推而广之。这样做的好处是渐次修正不足，直至完善。
这样一步步做下来的结果是；1、实现了管理重心的下移。怎么做、做什么、得到什么大家都知道，所有的不清楚查一查文件一清二楚。各级主管还管什么呢——管例外。这就是我们常说的轻松管理。2、构建了良性的企业文化。一切的不良现象被制约机制消灭于萌芽状态，孰优孰劣有结果说话。屏弃了一切人的主观意志。体现了公平、公正、公开的原则，不良思想不能作祟。员工们唯一的意愿就是各尽所能，劳有所得。不协作不尽力亏的都是自己。我们看到的是井然有序、积极向上、紧张乐观的工作氛围。企业文化和团队意识自然而成。
这种管理就是我们常说的科学管理，其中看不到领导的作用，员工们凭自己的努力实现自己的需求。这种管理水平就达至了无为而治的管理水平。这就是中国管理哲学《道德经》中所说的：“太上，下知有之【最高的管理水平，员工只知道有上级（但感觉不到上级的意志）】”。“功成事遂，百姓谓我自然【管理成功了，管理者（西汉之前，只有奴隶主贵族有姓，民无姓。故百姓指奴隶主贵族，即管理者）会说，本来应该这样管理的】”。
到了理顺之后，我确实感到我象是一个多余的人。有一次我向一位员工征求大家对我的意见，这位员工说：“你也没干什么（工作），没有听人说对你有啥意见”。我认为这是员工对我最高的评价。老板也开始真正的认识了我。
一次实战经历，仅供参考。