花海吉他谱c调:新年观察：这两年是中国药企集体的战略重思年

我们一直在报道标杆药企，但我们真心希望的是你拥有自己独特的战略　　

对于中国医药产业发展最核心的影响因素“新医改”成败，大家的声音从表面之争集中到了深层次的三个方面：

一是任何医改方案在当下已经不是最重要的了，因为方案本身可能是部门利益的博弈结果，再则还会遇到执行不力。二是医改的转机冀望在2010年下半年呼声高过一阵的政治体制改革，众多冲突不进行政改，就是无解的死疙瘩。三是冀望医改从上到下有一个强势行政力推动，就像当年的国有企业改革一样。

这是笔者在2010年参加一些专家学者私人聚会上的发现。而在见诸媒体的报道，你要么看到《新闻联播》为代表的一片赞扬，要么看到的是部分市场化财经媒体的一大堆与之相关的尚未解决的问题报道。

这是一件十分可怕的事情！媒体有用的时候很有用，无用的时候一点办法也没有。有人说，人生最大的悲哀，莫过于自己从事并热爱的行业，在一天天变糟，而你却无能为力。看看我所从事的媒体和医药行业，我只能说我们一直在寻找乐观的理由。

2010年过去了，这一年将以什么样的符号在医药产业发展史上留下标记？这是《医药经理人》的苦心思索。照理说，政策是产业发展的最大影响因素，但这一年我们看到的更多是折腾；政策归政策，市场归市场，在经理人的各种群体聚会上，这一年大家聊得最多的就是职业经理人的流动，2010年末，行业知名职业经理人王军平、李志民、杨阳、关平、杨嘉诚等均传出离职履新的消息，众多企业家向本刊寻求最多的帮助也集中在高端人才引进上；2010年之于医药产业最显著的特性应该算资本，近30家医药企业在一年内成功上市，各类VC、PE对医药产业史无前例的围攻，让实业老板们惊呼：见过的投行比民工还多。而千亿级资金在这一年进入医药产业，必将带来产业内部结构的深刻变化。

资本围攻、政策紧逼、人才动荡，数千家药企的集体焦虑是如何让自己脱颖而出、独树一帜！《医药经理人》通过两年的企业一线案例报道注意到，2010到2011都是典型的企业战略定位重思之年。

战略重叠

伴随着产业竞争和集中度的加剧，战略重叠的现象愈来愈严重。进一步的处理智慧则显示了企业家们的远见和竞合思维。在民营企业之间，因为战略重叠而生的冲突出现了一些可喜的和解方式。各方都能理性对待，不争一时之气，着眼长远、相互妥协、以和为贵。

有两个例子最能说明问题，葵花药业的胃康灵是其发迹的当家产品，对企业自身而言可谓是命根子，而另一家风生水起的OTC企业仁和药业一度也在各大卫视上高调推出了自己的胃康灵产品，这很快引起了葵花药业的警觉，经过双发协商，最终仁和药业该产品退出了卫视广告，避免了一场恶性竞争。

在妇科洗剂市场，仁和的妇炎洁和恩威的洁尔阴并称双雄，双方在大众传播中都投入了极大的财力和智慧。其中就有策划公司让洁尔阴在广告中直接针对妇炎洁的攻击性广告宣传，这显然是仁和药业所无法容忍的，因为妇炎洁是仁和药业的拳头加核心，最后这起广告内容之争也得到了妥善解决，两家同类竞争企业相安无事。

相比，在国有企业之间这类竞争有恶化趋势。

2010年岁末，《医药经理人》组织了一场一百多家区域龙头医药流通公司负责人参加的商业调查，其中一项题目是这一年贵公司是否已经参与或者正在谈判并购整合，调查显示49%的现场企业表示已经完成了被并购整合。中国医药商业协会的统计表明，年销售额超过5000万元的企业只有491家，约占全国药品批发企业总数的3.7%；超过1.2万家各类小型商业公司瓜分不足15%的市场份额。而另一方面，大量中小流通公司目前被PE的估值普遍在15到20倍，几乎与公司独立上市的市盈率相当，而流通公司众所周知的微薄利润是一定无法支撑这个预期的。

泡沫太大了，其根本原因就是国药、上药、华润等国有企业对有限商业资源的疯狂争夺。国药自2009年在香港上市并成为全球医药流通市值第四大公司后开启了在全国范围内压倒性的并购战车，其战略核心就是先进行面上的覆盖，再行升级改造。

随后新上药重组，并打出了华东、华南、华北为重点区域的全国性医药分销网络格局，该三大市场容量占全国医药消费市场的比例超过70%。上药先后收购了广州第三大分销商中山医，重组福建医药公司，最后收购中信医药直接拓展以北京地区为中心的华北医药分销网络资源。

在上药进入北京市场之前，华润系北药已经开始向周边省份快速拓展。最鲜明的例子是以10亿元资金收购苏州礼安,被看作是首次跨过长江以南,正面和“新上药”进行“贴身肉搏”。
　　
显而易见，国药、上药、华润的战略布局都是要一统全国医药分销市场，其战略重叠清晰可见。而其国有背景更助长了其董事会或领导人直接卯足了劲往大了玩，正像一民营企业老板的直言，你给他们领导40%的股份，他们是绝对不会这么经营企业的。

这种严重的战略重叠导致的资源浪费和市场泡沫已经远远超越了一个自由竞争的市场范畴。尤其是在一个像流通这类快速走向集中的细分领域市场，其非理性商业竞争的行为将对这个市场本身带来灾难性的后果。在大输液领域，传统的四巨头科伦、北药双鹤、石四药、鲁抗辰欣等遥遥领先，尤其是科伦目前已经拿下了超过20%的市场份额，科伦老板刘革新的战略思维是要在第一集团军内形成战略竞合，对于现有各领军企业的基础市场不实行抢夺，相互留存适度空间发展。但也有企业不顾一切的跑到科伦家门口成都争食市场。

如果是凭借技术创新式的颠覆竞争这是完全可行的，但如果只是一种强行的营销手段就显得不知轻重。

外资战略与本土硬伤

自跨国药企进入中国30年，与国内企业基本是老死不相往来的状态，各自的活动半径和经营圈子截然不同。跨国药企长时间依靠其高端的产品和高昂的药品价格高高在上，只是近年来跨国药企的中高端人才加速流进国内民企，民营药企对自身发展规范和国际视野的渴求一直是其重要的前进动力。

与此同时，跨国药企开始对本土企业强势并购，其弯身出手的直接动机是看到自己赖以生存的20%失去专利的原研药市场不保，必须挺进更广泛的市场渠道。

在中国医药市场上，专利药占比不足5%，国内仿制药占比约70%。如果价格一直砍下去，外资失去专利的原研药市场份额岌岌可危。辉瑞中国老板吴晓滨说他见过的外企都在讲，自己在中国一定要赢，非赢不可，必须赢。大家都对广大的基层市场充满兴趣，甚至想把整个产品都渗透下去。

2010年11月，发改委宣布17大类单独定价药品的最高零售价格平均下调19%，享受了数年超国民待遇的外资和合资原研高价药最终被取消了“特权”。其中同一产品原研与国内仿制价格比例倍数最高的罗氏芬下降30%。联想到年初默沙东主动对旗下舒降之降价50%，以图率先抢占市场之举，有人惊叹其战略远见。

跨国药企在2010年里的惊人之举除了默沙东的主动降价，就数赛诺菲以5亿美元收购本土妇儿药品牌企业太阳石药业。这与拜耳收购白加黑的战略意图如出一辙，针对的是其渠道网络。

如果说以往外企和本土企业的平台高下有别，那么随着医改的深入推进，双方未来的竞争将会逐渐回归到一个平台上。跨国药企现在最有效的两个手段就是降低药价，并购渠道进军基层市场。大多数观察者认为未来五年国内市场内外资企业的竞争将进入白热化。

甚至有人担心中国制药产业重演手机业的悲剧——国产手机一度凭借本土的渠道优势和主攻中低端市场的战略拥有手机市场半壁江山。但随着外资品牌的价格平民化、渠道扁平化跟进，而国产品牌无核心技术和创新不足一直得不到改善，几乎在一夜之间，国产品牌全军覆没。

事实上，外企在华的原研药协会一直没有放弃其在华产品价格的维护，在放弃原研药这一概念之后，他们举出的新牌是优质优价，这个范围不局限于外企，而是所有在产品质量上过硬的企业，这也得到了官方的正式回应，在药价调控中会考虑区别定价。

抛开内外资药品价格之争，从患者体验角度出发，同一化学药名不同厂家的产品确实疗效差异巨大。这其实是国内大多数药企的硬伤，也是不得不面对并改善的。以固体制剂为例，本土产品在含量、含量均匀度、片重差异、有关物质与溶出度等项目上的质量标准严重滞后，在生物利用度评价、工业药剂学等方面一直处于薄弱水准。

在中成药领域，本土企业含化学药成分中成药一直像一颗定时炸弹，2010年的VC银翘片事件再敲警钟。而中药注射剂质量提升被公认的尚有长远的路要走。惟一的好消息是复方丹参滴丸通过美国FDA二期临床，并且给国内中药企业带回了颠覆性的观念——一直以来，国内中药企业都把成分清楚、机理明确认为是横亘在中药国际化门前难以逾越的屏障，但这却是个天大的误会。在FDA批准上市的第一个从绿茶中提取的天然药物，其有效成分55%是已知的，45%的成分未知，FDA只要求其在说明书中标明“作用机理不明”。　

一个旧时代正在消失

《医药经理人》现阶段是一本以案例报道为主的杂志，很多知名企业的老板都要在年末把这一年的杂志收集起来集中阅读，发现彼此的差距以便心里更踏实的制定来年战略战术。在报道形形色色的企业案例之后，我们最终希望的是和大家一起发现企业自身的战略机遇和陷阱，没有什么案例学习比得过让我们自己发现一个时代大环境的变化，因为任何标杆都有其特殊的时代背景。

一位在医药业打拼多年的企业老板请笔者总结在医药传媒业从业8年对产业的观察，我并非谦虚的讲，我无法下判断，总的感觉是越深入到这个产业越是有更多迷惑不解和意想不到的地方。奇怪的是我讲出了这个感受之后，对方也说出了这样的共鸣，转头十年，你哪里知道今日的中国制药老大是扬子江，再看看去年上市的众多医药企业，有多少你是连名字都没有听说过，何谈了解？

但是，一个模糊的结论却在这种你来我往的讨论中渐渐清晰：一个旧时代正在消失。首先是千亿级资本高密集的参与到医药产业的生产、研发、流通、终端零售和医院，资本对产业如此强有力的介入是产业发展历史上从未有过的，500家PE/VC的庞大医药团队和大量医药上市公司参与的投资重组将结束中国本土医药企业因为投融资环境乏力而成长受阻的时代；其次是跨国药企和本土企业同台竞争，双方将开启新的正面战场交锋时代；第三是流通业和大输液等产业细分领域率先完成高度集中，这将为整个行业的集中度提高带来强大的示范；第四是大企业增长速度超过中小企业，规模化效应浮出水面；第五是企业之间高端人才流动加速，职业经理人作为独立阶层会更加清晰；第六是随着竞争的加剧也是企业间合作形式更加丰富的开始。

2010年工信部医药工业百强企业榜显示，其主营业务收入2009年占全行业31%，集中度同比仅提升0.18个百分点。似乎集中度进展极其缓慢，但另一些数据是不能忽视并且更显重要的，年销售过百亿元企业同比增加了3家。年销售20到60亿元区间的企业数量大量增加，百强内部的结构巨变明显。

另一方面，从《医药经理人》记者一线报道发回的样本信息表明，年销售10亿以下的的企业平均增幅在10%左右，而年销售30亿以上的企业增幅都在30%以上。以前人们会说企业小，基数小增长就快，而大企业基数大增长快不容易，现在看来不是这样的。更有专家预言，在未来医药OTC市场，随着广告成本的迅速增加，真正打得起广告的企业会越来越少，有人说不出5年能够上卫视打广告的OTC企业不会超过20家。

所有企业在做未来战略时，除了要看其他企业的模式和打法，更要看到一个大者更大，竞争更激烈的时代已经到来。《医药经理人》所接触到的一批企业无一例外都在费尽心思寻找未来竞争的核心——产品和人才，而资本往往会自动找上门来。

2010年11月3日，先声药业宣布与百事美施贵宝达成战略性合作，共同研发一种抑制剂，先声药业获得在中国区域的独家商用授权。3天后，中恒集团宣布旗下梧州制药全部药品交有步长集团总经销，合作年限为5年，后者拥有中国最大单品年销售20亿元的丹红注射液。　

最后的攻坚

医改是中国医药产业发展最大的政策环境。中国医药企业管理协会会长于明德在在北大光华管理学院一次讲课时直言不讳，医改至今，一直在改“药”，现在应该是集中力量改“医”的时候了，为什么公立医院改革迟迟不动？顿时，现场一位三甲医院院长举手发言，这不对，不是要改我们医院，而是要改我们医院背后的政府。

一语中的，风声水起的广东高州模式其核心就是“去行政化”。他们不靠财政投入，医院院长不由行政部门任命，是由医院自己选举，医院自己制定适应市场需要的一套薪酬体系。在不改变产权的前提下，放开搞活之路。它直接颠覆了公立医院改革不力一直的托词——难在财政给钱不足。事实证明，那些靠政府财政投入堆起来的“改革”，恰恰不具有可持续性和可复制性。奇怪的是如此标杆，包括神木模式都未能听到卫生行政主管系统对此的任何表态。

有学者将公立医院直陈为“商业行政化”怪胎，公立医院缺乏自主的“人权、财权”，缺乏现代管理的基本权力、动力、活力，不可能像正常企业靠提供优质服务来挣钱，医生、护士的收入也不能按照人才需求机制调节，只能在政府管理和体制约束的缝隙和漏洞中寻找利益空间。

2010年11月26日，国务院办公厅全文转发了国家发改委、卫生部、财政部、商务部、人力资源社会保障部联合签发的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》。民营医院终获“正名”，这被视为将对公立医院改革形成倒逼效应。

这类大快人心的文件极其难得，同样在11月，国务院56号文件《建立和规范政府办基层医疗卫生机构基本药物采购机制的指导意见》明文出现“鼓励各地采用“双信封”的招标制度，商务标书评审由价格最低者中标”。

如此重大的产业政策很快引发了产业界的巨大争议：一是所谓的技术标门槛太低，形同虚设；二是有底价招标是常识问题。

问题是这样的文件，一直“伴随”着中国医药产业的命运！