花开半夏那年有你魏晨:劳动合同法条件下的薪酬体系设计 - 人力资源管理网

劳动合同法条件下的薪酬体系设计

       劳动合同法规范的社会关系是雇佣劳动关系。根据辩证唯物主义政治经济学的观点，雇员为了薪资和福利等基本物质生活资料而出卖自己的劳动力，构成了雇佣劳动关系。劳动力包括体力和脑力，其中脑力又可以分为三种，即智商力、情商力和挫折承受力。雇员的薪资和福利构成的基础，便是此四部分主要内容。
　　从理论上，我们要认识到，雇佣劳动关系被劳动合同法规范，存在一个隐前提，那就是承认劳动力是商品，承认人性在经济层面上都是自私自利的，这显然是一个大大的进步，是把唯物辩证法和亚当.斯密的《国富论》中承认人性在经济层面上本质是自私自利、追求个人利益最大化的理论结合的一种表现形式，是一个跨越式的理论成果。事实上，在《资本论》里也早就提到了劳动力的性质和交换价值问题。
　　同时，从政治经济学的范畴来看，劳动合同法在本质上只是调和劳资关系、调整雇佣劳动关系、缓和社会贫富差距、增进和谐稳定和政治安定的一个有力武器，但它并没有从制度上根本性地去改变或否决雇佣劳动关系。正是在这样的背景下，研究劳动合同法条件下的薪酬体系设计才具备了现实实用性和操作层面的借鉴性。
　　劳动合同法条件下薪酬体系设计的主要原则
　　劳动合同法非常强调的是劳资和谐，让劳动者体面地劳动，合法权益得到法律和企业方面有效地保障。在此背景下，薪酬体系设计的主要原则要把握以下几个方面：
　　第一是效率和公平兼顾的原则。薪酬要兼顾效率与公平的道理显而易见，实践中往往会产生许多令人意想不到的问题，特别是在劳动合同法条件下，如果引起纠纷，成本上升将非常明显。有的企业进行薪酬体系设计，目的是提高薪酬水平，可结果不但没有促进组织绩效，反而招致员工的抗议；为激励关键员工，拉开薪酬差距，却导致员工甚至关键员工的不满。同样成功的企业，薪酬制度可以完全不同；一个优秀企业行之有效的薪酬制度推广应用到其他企业往往事与愿违，甚至是适得其反。
　　传统意义上判断效率，是从员工个体和组织整体两个层面进行的。从员工个体层面来看，薪酬设计的效率要求体现在对员工工作动机、工作行为以及个体绩效等方面的促进。目前主要采用绩效动机、缺勤率、员工离职率（离职倾向）、个体工作结果等指标的改进程度作为判断效率薪酬的标准。从组织层面来讲，薪酬设计的效率要求体现在对组织效率的促进，通常采用利润率、净资产收益率等企业总体绩效指标作为对薪酬有效性的测量。
　　同时，员工的薪酬公平感直接影响到薪酬激励作用的发挥。员工的公平感来自于与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。
　　关于外部公平方面。即使在同一地区，不同企业对同一岗位也会给出不同的薪酬水平。传统操作上，外部公平的薪酬差距在30%到200%之间。劳动合同法条件下，建议差距幅度调整到50%至400%之间。
　　注重外部公平的话，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。通过提供高于市场的工资水平，来增大工作申请人“蓄水池”的规模，企业可以迅速从市场中获得自己想要的人才。同时高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平。其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，这样一来就能降低企业的监督成本。
　　而内部公平感是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作性质、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。
　　在实践中，可以肯定地说没有一个组织会单纯地以外部公平或内部公平为导向来设计薪酬，都是在二者之间寻找最适合自己的平衡点。外部公平重点强调薪酬的外部竞争力，吸引和留住优秀人才；内部公平则侧重于组织内部的和谐与稳定，提高员工的满意度和忠诚度，保证组织的稳定与长期发展。激励员工是薪酬设计的主要目的，在选择外部公平还是内部公平为导向之前应首先明白员工到底是更注重外部公平还是内部公平。劳动合同法条件下，企业人力资源管理对这部分内容的研究应更加深入并进行应用。
　　比如说，在以内部公平为导向的薪酬策略下，组织中优秀员工虽然处于薪酬等级中的最高点，但会低于市场上同等人才的薪酬水平；而其他员工虽然处于薪酬等级中的低位点，薪酬水平仍然高于市场水平。这就会引发优秀人才的不满而离职，产生人才上“劣币驱逐良币”的现象。我们举例说明。根据资料，在20世纪90年代以前，IBM在电脑行业一直处于领先地位，市场竞争优势明显。采取内部公平导向型的薪酬策略，追求组织内部的和谐与稳定。但是，随着20世纪90年代初期个人电脑行业竞争日益激烈，新兴的小企业采取灵活的激励手段（股权激励等），大大提高了电脑行业优秀人才的收入水平。此时，IBM大量优秀人才开始流失到能够提供更高收入的公司中。IBM迫于压力也开始逐渐在组织内部拉大薪酬差距，提高核心人才的收入水平。
　　第二是合理原则和成本原则。合理原则不需要多讲，重点说说劳动合同法条件下的成本原则。劳动合同法实行后，企业的成本总体上上升幅度大约为8%，而有的企业特别是低端企业其利润率不过5%-8%，有时成本上升可能会导致企业不具备赢利能力而灭亡。因此，在设计薪酬体系的时候，一定要考虑到企业的成本承受力。
　　第三是分离和机动原则。所谓分离，就是基本工资和岗位工资、岗位津贴等分开管理；机动原则就是固定津贴和变动津贴结合，全勤津贴和加班津贴结合，交通津贴和伙食津贴结合等。
　　劳动合同法条件下薪酬体系设计的具体操作方法
　　为说明问题，我们进行举例。假设某机械生产和销售公司要设计一份合理的薪酬体系，应当怎么入手呢？
　　首先，根据企业经营战略和政策进行组织架构设计。
　　也就是说，企业要实现怎么样的经营目标，需要怎么样的职能部门，制定怎么样的部门职责和岗位说明与岗位责任制，以及设置不同的职业等级制度，这是基础。劳动合同法条件下，建议采用扁平化结构，人员要精干，部门要少而精，宁可招聘一个6000块月薪的能干好三份工作的专员，也不招三个月薪2000块分别把三份工作干得凑合的职员。人多一是内耗高，二是企业管理成本高，三是劳动合同法条件下产生纠纷的可能性就高，风险高。
　　第二步，根据薪资总成本预算、薪资结构、职务等级机构和劳动合同法的规定，进行具体薪资标准的设计。一般地说，不同职务等级的基本薪资差距建议保持在600元/级到3000元/级之间。同等级不同层级的差别建议保持在50-2000元/阶之间。我们举例说明，如下表格：
　　 
　　不同职务等级由于岗位责任不同，在战略的效益贡献中的不同职务等级由于岗位责任不同，在战略的效益贡献中的地位不同，所以分配也有所差别。
　　在职务等级差别中，住房津贴，交通津贴，伙食津贴等，也都因职务等级不同而有所不同。
　　第三步，实施方法制定和执行中调整修正。执行方法主要包括法定月工资工时制度，工作天数制度，核算制度，发放日期规定，方法流程规定。
　　按以往的计算方法，每月法定的工作天数是20.92天，现在按劳动合同法和国务院的行政法规关于节假日调整的通知进行综合核算的话，每月法定的工作天数是20.83天。
　　法定月工作工时在过去是20.92天×8小时/天=167.4小时
　　那么劳动合同法条件下法定月工作工时应当是：20.83天×8小时/天 =166.64小时
　　 这些数据将成为劳动合同法条件下工资和工时计算的新依据，具有法律效力。
　　核算制度也是以考勤制度配以上述计算方式进行的。不同企业的核算部门不同，一般都是人事部核算，总经理核准，财务部出纳执行。
　　发放日期是在员工手册中明确规定的。
　　发放方法和流程包括是发现金还是打卡，流程包括一些签字手续，养老金等扣除流程等具体细节。
　　至于执行中的修正调整，则是根据具体情况进行变通和及时进行应对。
　　执行过程中应注意的事项
　　因为薪酬体系设计具有强烈的企业背景依赖性质，所以请相关人员在参考执行的过程中，首先要考虑所在企业的企业文化，管理风格，现有制度等情况，进行综合评估，妥善处理，切不可盲目冒进，以防出现不良后果。
　　同时，要注意的几个细节包括：
　　第一要强化加班申请制度和加班记录制度。无论任何时候，加班都是敏感的话题，也都是劳动仲裁中的热门。强化加班申请制度和加班记录制度，有利于劳资双方的权益正确地被保护。
　　第二要细化奖金核算制度。奖金制度无疑是激励和鼓舞员工的良好制度，执行了一两百年都是基本百发百中，劳动合同法条件下也不例外。关键是要细化掌握好，比如说，服务类的和生产类的奖金核算项目及指标都是不同的，要进行细化区分，防止大锅饭。
　　第三强化年终奖系数制度。该制度可以写入员工手册。劳动合同法条件下，建议实行“三六九”制度。就是说，年终奖金对工作不满三个月的，没有；三个月到六个月的，按30%系数发放；六到九个月的，按60%发放；九个月多不满一年的，按90%发放；满一年的，按100%的全额系数发放。
　　第四是KPI和KBI考核制度。这一块始终是重点，现在也还是重点，我们提出来进行强调，具体内容不再赘述。
　　第五是完善执行社会保险和福利制度，这块也不多说，执行即可。
　　笔者长期在企业管理一线体会各种不同类型的制度及其应用，也长期体会到不同层级的老板、职业经理和领导的思路，他们分析解决问题的方式，千姿百态，很是生动活泼，但是真正在具体细节方面把握的不多。笔者接触了许多人力资源经理，他们自己本身就是糊涂虫，“腰里别个棍，找个企业混”。传统的认为只有市场策划和销售才是最重要的观念现在还是许多人的主流思想，很少有人真正意识到管理的作用，所以在人力资源等方面也是得过且过，不需要多么系统和很高的重视，找来的人事管理者有时候也是根据经验能维持即可，至于人力资源战略规划，薪酬体系设计等，那还是来日方长的事情。一次培训教育中，有一个做得很大的集团的人力总监对笔者说，我们单位算日工资都是按月工资除以三十天，员工都认可啊，你怎么按不到二十一天给我们讲啊。我哭笑不得，说不是我按不到二十一天给你们讲，是国家法律的规定。类似事情，多如牛毛。
　　因此，劳动合同法条件下，薪酬体系设计逐渐被上升到企业人力资源战略规划的高度，非常重要。建议各企业进行一些专业培训，了解一些情况，以促进企业更高效率地发展和进步。