芜湖机器人上市公司:组织化管理

我从我的述职报告中摘取一部分内容，以实战案例展示托管式顾问咨询是怎么做的，怎么发挥作用的。

一、  面对个人化管理的问题

1、管理以领导为导向，领导一言九鼎，领导的言行就是企业的风格和做事习惯，制度大多是摆设，领导个人不受制约；

2、领导随即布置工作任务，朝令夕改，下级只有被动执行；领导想不到工作，就没有人去做；

3、有计划雏形，但计划体系不完整，缺乏战略落地的措施，比如：有月计划，没有保证月计划达成的周计划；

4、计划形式有余，对工作的指引性不足，比如：月计划在月初定调，计划做出来已经到月中旬了，工作不是以计划做指引，而是领导督促，督促不到，就完不成；

5、计划目标没有与绩效考核配套（来自：业务员网：www.yewuyuan.com），也没有逐月动态调整的计划；

6、考核只是为了发奖金，而不是为了引导员工工作改进和努力方向；对绩效考核认识不足，方法应用也缺乏经验；

7、工作的方向和动力来自于领导号令，领导推一推动一动，不推不动；动力来自于不同领导的权威，权威大的领导指令，下属执行的就好；权威不够大的领导指令，下属执行的就会打折扣，有人会不执行或形左实右的执行；

8、员工养成按照个人利益和领导威慑力做事的习惯，工作不注重目标效果，大多满足于完成工作，而不在意工作是否有效果；

9、人情文化很重，即使有人损害公司利益，也不愿意得罪人，避重就轻，想办法逃避自己责任；处罚措施都是老板定的，其他高管没有主动制定处罚制度的意愿，较严重的违纪现象时有发生；

10、上下都在追求先进的管理绝招，不是为了更勤奋地做工作，而是幻想着靠绝招能使自己更轻松，学习模仿的结果是不求甚解，当外来绝招与自己的私利和习惯冲突时就浅尝截止，使其形同虚设，再重新追求其它新招；

二、我的角色定位和工作方法

1、角色定位：我挂职集团的三把手，我扮演的角色是教练、军师、监军，而不是领头人、保姆；

2、工作方法：

⑴紧密结合集团战略、年度计划和日常工作开展组织化管理工作；

⑵把树立正确的管理思想和价值观贯穿在管理过程中；

⑶采用边教边学边干的方法，在执行中改进管理，提升管理技能和达成工作目标；

三、组织化管理所做的工作

1、树立新的管理思想和价值观：（贯穿在管理过程中）

⑴树立正确的管理导向，以前的许多管理制度很随意，要求不严格，甚至有纵容的趋向，员工的言行缺乏正确的管理导向。因此建立管理措施和制度必须依照企业利益第一、有助于提高管理效率和长远发展的管理原则和导向，坚持“先严格后宽松”，“先加压后减压”，“先付出后回报”，“先眼前后长远”的原则；

⑵提高执行力，首先提高责任心、积极态度，然后才是能力。只有提高了责任心和积极的工作态度，不断解决工作问题，就会锻炼提高能力；

⑶把倡导与要求区别对待，倡导的是未来要做到的事，是员工发展的方向；要求的是现在要做到的事，必须要做到，并要有保证措施，

⑷一个人能做成事只是好员工，但不是好干部，好干部必须要能组织一些人做成事，并能培养下属把工作做得更好；

⑸过去管理者习惯管事，现在管理者要学会管人，通过管好人做更多的事；

⑥要想提升自己的职务和薪酬必须用自己的行动证明自己具有这样的价值，而不是按资历和年龄来索取；

⑺管理工具没有先进与落后之分，只有为大多数干部掌握，朝向目标，能解决实际问题和提高效率的就是好的管理方法。

⑻在管理实践中，管理技术工具只占10-20%的作用，管理者的责任心、积极态度和辛勤的实践占80-90%作用，管理者不付出辛苦的坚持不懈地努力，再好的管理技术工具也发挥不了多大的效果；

⑼在组织化管理中，计划是目标的牵引力，预算是计划实施的财务保障，流程是作业效率基础，考核是目标结果的督促力，制度是法制保障的基石，企业中所有人员都要使用同一种语言、方法和价值观，才能实现组织化管理，任何人都不能例外；

⑽树立正气，表扬先进，鞭策后进，树立内部标杆，倡导比学赶帮超的内部竞赛；

⑾做为干部要求人品第一，业务第二，要培养管理干部做事先做人的习惯，品德低劣将不能选聘做干部，更不能做中高级管理干部；

⑿在个人利益与公司利益面前是考验干部人品的试金石；

2、组织化管理推进的措施

⑴围绕着集团战略、09年工作大纲和计划，坚持在实际工作中“边教边学边干，执行改进提高”十二字方针，教授、指导各级干部学习树立管理理念，学习掌握应用管理技术工具，针对任务目标，发现问题，及时纠正，循环改进，不断提高；

⑵从2月开始重新梳理集团的工作大纲和月度计划，参与和指导集团部门以上干部学习把围绕2009年集团战略目标分解成工作大纲，根据工作大纲分解成集团月度计划，根据集团月度计划分解成各部门和实体的月计划，并在每个月开始前修订集团总体月计划和各部门月计划，以适应变化的需要；

⑶以前上月经营分析报告和计划要本月10日才能出来，为提高计划的指引性和执行效率，计划在制定时间上调整为月末或周末，一切工作都围绕该时间来开展计划工作；

⑷为保证月计划执行到位，增加周计划，把督促落实在过程中，教授指导计划考核办掌握编制计划表格，如何监督各部门计划的制定；指导集团部门以上干部学习如何将部门职责和集团工作目标转化为周计划，持续改进，现已成为集团各级干部开展日常工作依靠的管理工具；

⑸为督促集团部门以上干部按计划开展工作，让不在一线的领导能了解下属工作状态，养成干部好的工作习惯，增加干部记周工作日志。教授指导计划考核办编制周日志表格，教授集团部门以上干部学习如何记工作日志，并督促周工作日志改进，现已实现领导不在一线也能了解下属工作状态；

⑥改变开例会的目的和方法，以前是集团领导是事先不做准备，会上临时布置工作；现在是计划在每周和每月开始前就已经制定了，例会改为统一管理思想和价值观，表扬先进，批评后进，创造比学赶帮超氛围，并分享管理经验和集团信息的场所和管理工具；

⑺引入绩效考核，考核结果与个人利益挂钩。对各部门和实体的负责人桉月度考核，绩效工资按季度发放；

⑻组织开展并辅导计划面谈和绩效面谈，根据集团目标和计划，每月末对各部门和实体的计划制定和完成效果进行考核，引导各部门和实体的负责人，对表现差的，要求反思自己的不足，提出改进计划和措施；对表现好的，分享改进成果和心得体会，不断提高执行计划的效率和方法。

⑼推动集团总部实行新的薪酬体系，薪酬结构由基本工资、岗位工资和绩效工资组成，绩效工资按照月度和年度考核发放，根据绩效考核结果考虑薪酬晋级和降级；

⑽指导教授集团各部门负责人考核方法，每个月对部门员工的计划任务完成情况和效果进行考核，各部门负责人已经掌握，能够运用，掌握程度参差不齐，差异不是出在技术层面，而是责任心和工作态度上；

⑾引导集团一些领导考核习惯的转变，以前考核者认为考核下属扣分一定要有真凭实据，自己平时盯不住下属的一举一动，扣分很犯难，担心扣了分下属较真儿，即使有考核权也很难用到位。为了避免矛盾和尴尬，采用考核模糊排名排序制，在考核分数基础上，按分数排名，比如：把倒数第一名扣的钱加在正数第一名上，但是它混淆了管理导向，如果正数第一名考核90分，倒数第一名考核80分，扣的20分加在正数第一名上得110分，明明是正数第一名并没有完成本职工作，却在考核中得超额肯定110分。我采用以岗位职责、计划预算目标和工作要求为考核指标，引导各岗位以此为努力方向，上级也以此做为考核的比对目标，取得成功；

⑿要求集团各部门员工每周写工作日志，通过员工的工作日志，观察负责人的日常管理工作状况、部门工作如何开展和部门工作量，便于上级领导了解部门负责人的工作方法和效率，通过日志分析，发现工作负荷不足，冗员过多的问题，为部门减编做督促指引，年末集团总部要减编10名，减员增效；

⒀为解决集团各级干部严格考核被扣分的心理负担，最大限度地正向激励干部，兼顾原有考核模糊排名排序制的习惯，采取每月考核扣下来的钱，在年末根据考核成绩做排名排序，把节余的绩效工资做二次分配；

⒁针对启发引导对有的干部员工不起作用，制定奖惩条例，把所有集团倡导的和反对的事项罗列出来，赋予奖惩措施，鼓励全员维护集团管理，揭发纠正违纪现象；

⒂为纠正一些干部品行不端的言行，制定干部管理条例，做为选拔干部，管理干部的依据；

⒃集团总部新的薪酬体系中部门负责人与总经理的薪酬拉大了差距，为了解决原有副总以上的人员心理不平衡的思想问题，采取通过考核定级的办法，把现任部长（原有副总）以上人员的薪酬暂不确定，每月只发不分工资，年末依据考核结果评定薪酬等级，这是个解决现实问题的折衷方法。

⒄开始时由于计划在月末做面谈，绩效考核月初做面谈，要花费两个时间段来实现管理目标和需要，为提高效率，从5月份开始将集团职能部门的计划面谈和绩效面谈合并到月初，提高了效率；由于财务报表不能及时完成，实体还需要分两个时间段来完成计划面谈和绩效面谈；

⒅加强对干部的指导，在集团管理体系搭建后，我的工作重心转到对一二把手和部门负责人辅导督促上来，通过听取一二把手和部门负责人的工作难点和困惑，帮助他们分析问题，共同寻找解决问题的方法，传授管理经验和技巧，促进他们工作的转变和个人能力的提高，取得实实在在的成效；

⒆完善管理团队建设，在充分信任基础上，通过实际工作检验来判断干部的适用能力，当判断现有干部无法胜任岗位要求时，积极采用内外结合的方法，调换干部和引进关键人员，商业管理部、集团办公室更换了负责人，组织能力都有了明显的改善；人力资源部6月开始招募部长人选，商业管理部还需要引进具有规范化管理经验和行业前沿经验的干部来充实团队，不仅要加强对超市业务的管理能力，也兼做超市公司总经理的后备人选；为了加强集团领导层在规范化管理经验和行业前沿经验的能力结构，集团还需要引进商业副总经理；

⒇引导鼓励部门负责人深入对下属员工的管理，通过对岗位职责划分来测试员工的胜任能力特点，调整部门内部岗位职责达到精简编制，提高了效率，促进了部门负责人对人的思考和管理能力的提高。财务部做出了表率，信息管理部也有提高，其他部门也在学习效仿，产生比学赶帮超的内部竞赛氛围；

（21）树立集团的管理正气，面对集团人情重、和事老、责任心不强、工作不积极主动、管理不严格、等靠要等现象和习惯，要想使管理工具方法发挥应有的作用，首先要端正管理思想，建立管理原则。我们把周例会作为引导的舞台，把讲管理理念与工作中的实际事例结合，表扬正确的言行，批评错误的言行，鼓励先进，鞭策后进，取得实际的转变。树立集团的管理正气不会一蹴而就，还需要坚持不懈地努力，要做到先僵化，再固化，再优化。现在做到了先僵化，今后还要在固化上下功夫；

（22）实行集团职能化管理，管理由原来领导布置工作转变为职能部门根据职责和计划目标布置自己的工作，从对实体公司管理上，职能部门已经在一定程度上能自行履行自己的职能，集团管理面貌发生很大变化，部门干部能力也有提高；

3、尚存在的不足

1、影响集团组织化管理转变的关键点是中高级干部的思想和习惯的转变，虽然集团总部的各级干部学会应用了一定的组织化管理工具和方法，但是管理思想还没有转变过来，只要不严格督促，行为习惯还会回到原来的轨道。要解决这个问题，必须从最高领导带头，各级干部层层督导，不可懈怠，要不断深化转变思想的措施，这项工作任重而道远；

2、在集团组织化管理的进程中，目前集团总部组织化管理初见成效，但还只是各部门开展集团层面的工作有成效，与实体公司的经营工作联系还不紧密，就像两个齿轮，各自按照各自的系统运转，没有咬合到一起运转，5月份开始强调集团职能部门要把工作与实体的经营工作结合起来，由于职能部门的干部缺乏经验，成效还不明显。下半年要继续加强集团职能部门工作与实体的经营工作结合的要求和转变引导的力度，否则，集团组织化管理就只是做到了表面化，没有实现实质化的转变，集团整体组织化的最终目标就没有实现；

3、一把手没有参与组织化管理的工作中来，对组织化管理感受不深，也没有履行自己的职责（没有参与计划制定，没有参与对直管干部的考核）；加上目前集团没有制约一把手言行的机制，因此对组织化管理是否能够成功存在很大的隐患和不确定性。只要一把手的管理思想和工作习惯与集团的组织化管理体系不匹配，一把手的言行会随时打破组织化管理体系，引发集团管理方式的摇摆和各级干部信心的动摇。要想保证组织化管理体系的成功建立，引导集团实现既定的战略目标，集团的所有人都必须纳入组织化管理的机制中来，没有人例外。因此，一把手需要参与到组织化管理中来，学会应用管理工具，履行自己的职责；

四、下半年的工作思路（需要进一步完善管理的内容）

1、辅导一把手参与到组织化管理中来，引导建立组织化的管理思想，教授应用管理工具，履行总经理的职责；

2、辅助一把手理顺建立组织化的与整个集团（商业公司、房地产公司）职业经理人的沟通方式和管控体系；

3、搭建好集团高管团队，根据未来需要和现实管理要求，引进人力资源部部长，集团商业副总经理，超市公司总经理，自营百货总经理，商业管理部部长等具有规范化管理经验和行业前沿经验的核心人才；也可以协助房地产公司完善高管团队建设；

4、梳理完善集团的企业文化，用价值观和管理原则来统一员工的思想和作业习惯。要避免说的与做的相互矛盾的口号化的企业文化，把日常管理的行为与未来发展结合起来，把企业文化落实到实处；

5、继续督促集团组织化管理深入化，真正做到集团职能部门工作与实体的经营工作结合，不仅促进实体经营管理的提升，也为2010年的年度计划预算的制定打下基础；

6、指导实体管理系统的改进，目前实体的管理水平还很低，引导他们学会使用一些行之有效的管理工具和方法，不仅能提高实体的经营效率，也能促进整个集团组织化管理的上下衔接和融合；

      我不是按照管理模块开展管理改进的，在管理实践中那根本不可行，我是紧密结合企业的战略目标、年度计划和实际工作，采取因地制宜、因材施教、因陋就简的策略和边教边学边干的方法，依靠原班人马，做到他们以前梦寐以求的效果，这就是顾问式咨询的实战性威力。

让我们看看个人化管理和组织化管理的特点和区别：个人化管理：企业基本上全靠一把手的个人能力和经验，一把手不习惯计划工作，习惯被事务推着走，以开会和一对一的方式布置工作，例会前不做准备，会上各部门负责人汇报工作，一把手凭经验定调给下属下指令，另派人监督执行；下属被动地按照上级的要求做事，做多了不行，做少了也不行；下属看人做事，对一把手绝对服从，对与一把手信赖的人基本服从，对其他上级根据个人关系配合；一把手一人独大，掌握企业最多的信息资源，不传他人，根据个人好恶教授领导下属，用人盯人的方式管理业务和下属，顺其者昌逆其者亡，副职形同摆设，其他冠以经理头衔的人员只是工资上的表示，无真正权力，相当于大跟班的；如果一把手调动或离职，企业难以找到其他胜任一把手的人，更换人，工作成效就会大减，一年两年恢复不了元气。经营目标基本由老板意定，经常定高了，要么形同虚设，不了了之，要么做为克扣下属薪酬的借口；一把手对下属不注意传授技能，做事求全责备，下属只能接受训斥，下属习惯了推一推动一动，不推不动；下属要想把自己的主意让一把手接受，需要把事情拖到没有时间了，等上级着急了，会特事特办，一切为特事让路；事情紧急了，一把手不亲临一线，担心下属贻误了大事，常用悬赏方式激励下属去完成任务；企业没有预算就不可能实行真正的授权，制度多而能执行的少，一切规章制度都会因一把手言行而打破；由于公司工作没有计划性，责任分工不明确，授权不充分，许多难做的工作会淤积下来，等到等不及了，一把手采取打乱仗的方法，见招拆招，拆了东墙补西墙，紧急处理难题。民营企业的一把手都擅长打乱仗，把善打乱仗当做展现个人英雄主义的秀场，本能地拒绝计划工作；企业的管理具有浓厚的个人习惯色彩，只有他长时间调教出来的下属能适应他，其他经历的人很难长时间与之为伍；他招聘有专长的人加入企业，按照他的方式一管就有矛盾，外来人停留超不过6个月；要么不管，在一定时间里任其发挥，文化冲突产生矛盾干不好了，梦醒再分手；要么既希望招聘的人发挥专长，有希望能按照自己的习惯做事，习惯难以调和，还是分手；

组织化管理：企业不是靠一把手的个人能力和经验做事了，是以计划为贯穿战略与经营的工作纽带，以预算做为财务保障，以流程制度做为效率的支撑，以绩效考核为督促鞭策的手段，公司整体运作，职能部门分工协作，共同实现既定经营管理目标。一把手注重定战略、定政策、带队伍；注重领导核心班子建设，培养各部门的职能能力，而不是个人单打独斗的能力；制定计划不仅重在目标，更在围绕目标达成上下一致的共识和心理契约；在公司总的战略目标引导下，分解成公司年度目标和各职能部门的分目标，员工在各部门目标的指引下，制定月度计划和周计划，按照工作计划和岗位职责，发挥每个人的主观能动性去创造性地完成本职工作；一把手是领导核心班子的领头人，企业的信息资源由各职能部门承载和分享，如果一把手调动或离职，企业容易由副职中选拔接替，工作影响不大。公司经营任务靠计划、预算、流程制度、绩效考核等方式管理业务和员工，一切作业有章可循，不断总结积累，形成公司组织化的管理体系；公司各级负责人注意对下属的工作分配和指导，及个人技能的提高，具有培养团队的责任；凡事养成预见性的习惯，工作都制定在计划里，紧急突发事件很少，一切按照既定的制度规章办事，不会有特事特办，一切为特事让路的事；公司实行组织化管理与社会主流管理方式接轨，招聘人员也容易与公司作业方式和管理习惯对接；凭借组织化的管理平台和沟通方式，一把手自己容易转换成董事长的岗位，也会为引进职业经理人做总经理，与总经理分工负责创造环境条件；

个人化管理向组织化管理转变是企业发展的必经阶段，也是做大做强的基础。咨询公司帮助企业咨询，主要是做组织化管理改进，但是仅仅做出管理改进方案是远远不够的，在推进组织化管理的进程中，咨询的价值贡献，做方案只占<5%的价值，教会企业学会使用管理工具占<20%的价值，做到引导企业人员把管理工具与经营目标有效的结合起来，推动企业各级管理人员管理习惯的转变，经营效率的提高，真正建立组织化管理占100%的价值。我做顾问一直在致力于推进企业个人化管理向组织化管理转变，效果实实在在。