阿迪达斯全球CEO：我们无惧犯错

在他担任这一职务近10年间，他率领这家全球运动品顶尖公司将营业额翻了近一番。

西装革履的赫伯特·海纳(Herbert Hainer)没有系领带，衬衫衣领的扣子闲散地松开，似乎要穿出一种另类的运动范;56岁的赫伯特·海纳依然是一个运动控，他喜欢在住宅附近的树林里跑步，也钟爱滑雪运动。

赫伯特·海纳

这种状态很贴合他的身份——阿迪达斯集团全球CEO，在他担任这一职务近10年间，他率领这家全球运动品顶尖公司将营业额翻了近一番，达到近110亿欧元，净利润翻了三番，一度达到6.42亿欧元。但这还不够，这位CEO还得继续奔跑，方向是：超越耐克，成为全球最大的运动品牌。

然而，2008年全球金融危机在相当程度上打击了赫伯特·海纳，2009年，阿迪达斯集团营业额同比下滑3.9%，净利润则同比下滑61.8%;在中国市场的表现也不尽人意，由于在2008年奥运会之前阿迪达斯对市场销售有着过高的预期，因此在2008年第四季度，经济急转直下后，它陷入了库存过高的尴尬境地，并在随后的一年内，花了相当多的时间处理库存和渠道问题。一年过后，赫伯特?海纳在2010年底宣布了新的发展战略，称在未来五年内要将销售额提高45%-50%。

问题是：阿迪达斯已经走出谷底了么?赫伯特·海纳又会如何解释，2009年它为什么会遭遇滑铁卢?在耐克地位不可撼动的北美市场，阿迪达斯要如何出奇制胜?印度与俄罗斯市场表现甚佳的阿迪达斯，却在中国市场遭遇高库存，2008年的奥运策略是否失当?

在与本报记者的独家对话中，他给出了解释，同时也留下了悬念。其中，最大的悬念或者说可能的惊喜在于，如何在5年内将阿迪达斯目前接近零的电子商务销售额提升到5亿欧元左右，这是否代表着全球品牌消费品公司走上“云销售”模式?

新五年增长

《21世纪》：你们计划在未来5年内，要将销售额提高45%-50%，如何实现这样的增长呢?

赫伯特·海纳：这是一个雄心勃勃的计划，同时也是实际可行的。我们并不需要在已有的投资——即我们在世界范围内尤其是中国开设新店的投资——基础上再进行额外的大量投资，只要按照正常的轨道运行就够了。

《21世纪》：在过去的5年，你们实施了哪些策略与方法来为未来发展做准备?

赫伯特·海纳：基本上我们相信成为消费者理想的、强烈想要拥有的品牌是我们的根本目标，我们通过不断将新产品投入市场、与消费者进行大量沟通等努力来实现这个根本目标。如果你关注我们的财务报表，你会发现我们在各地都实现了增长，在中国、美国、欧洲和拉丁美洲，我们旗下的所有的品牌，都有很好的发展。

《21世纪》：但我们也从财报上看到，2009年公司业绩大幅下滑，那么上述的许多优势和投资为什么在当年没起到作用?

赫伯特·海纳：在讨论2009年财务问题时，我们必须非常谨慎。如果不考虑币值因素，2009年与公司史上最为成功的2008年相比我们只损失了4%。我们2009年亏损的主因来自货币因素。

因为所有货币相对于欧元都在大幅贬值。比如卢布对欧元跌幅为6%，美元、英镑等等都在大幅贬值。人民币是少数几种未对欧元贬值的货币之一。所以是货币的贬值让我们在2009年遭受了很大的损失。

销售三足鼎立

《21世纪》：你们的营销体系很有特点，比如专门设立了新部门负责全球范围的直营销售，出于什么原因你们要专门设立这个部门?

赫伯特·海纳：在销售方面，我们如今有三大部门，分别负责批发(wholesale)、零售(retail)和电子商务(e-commerce)。因为许多国家并没有正常的零售系统(retail infrastructure)，比如俄罗斯、印度等，所以我们必须建立自己的商店，以确保消费者有机会看到我们的产品。为了以更专业的方式来操作，我们设立了专门的部门。

《21世纪》：我们注意到过去九个月里，阿迪达斯的直营销售额增长几乎是整体销售额增长速率的两倍。

赫伯特·海纳：明确地说，我们准备在未来5年内将直营销售额由现在的20亿左右提高到40亿。同时我们也计划将批发销售额由63亿提高到85亿。我们还计划大力发展电子商务，到2015年使销售额从现在的近于零发展到5亿左右。

《21世纪》：实现全球范围内的直营销售额提高面临着哪些挑战?

赫伯特·海纳：对人员进行正确的配置，挑选、组建好的工作团队，这是我们面临的最大挑战。

《21世纪》：外界对你们的电子商务战略很感兴趣。

赫伯特·海纳：2008年以前，公司在美国和欧洲都开展了小规模的电子商务业务，但都没有上升到非常专业的层面，也缺乏一个全球整体化的发展策略。现在我们意识到公司需要制定更为广阔、持续、全球性的发展策略。由于电子商务是新的销售渠道，我们需要新的合适的人才，因此我们任命Christophe先生为公司首席电子商务官。

《21世纪》：之前董事会内部是怎样看待电子商务发展趋势的?电子商务的发展改变了地区性竞争格局，你认为这带来了哪些挑战与机会?

赫伯特·海纳：首先也是最重要的，我们会考虑我们的消费者，分析他们的购买行为、品味以及新的消费趋势等。另外，消费者调研也让我们意识到，新一代的年轻消费者们越来越多地转向网络与数码领域，因此我们目前在网站广告方面做了大量投资，比如Facebook、Tweeter等等。

由于我们的目标消费群网络购买行为越来越多，而实体店购买行为越来越少，为了让他们能有机会购买到我们的商品，我们必须大力发展电子商务业务。做电子商务有两个选择，其一是交给合作批发商;其二是自己做。我们选择既自己做，同时有选择地和一些专业批发商合作。

《21世纪》：能谈一谈产品供应链吗?在我看来，电子商务面临的最大挑战就是来自产品供应链。

赫伯特·海纳：如果我们想要在电子商务上有更大的发展，我们就必须对市场需求做出更快、更好的反应。在中国，我们力求与经销商和零售合作伙伴建立紧密的联系，以期更快获得市场数据，做出更快的反应。从公司自己的零售网络，不论是直营店还是电子商务平台，我们都能在第一时间得到信息反馈。例如从电子商务平台我们在当晚就能获取白天的销售情况及数据，我们分析这些数据并立即将之传送到我们的采购平台，相应地调整我们的采购计划。

中国失与得

《21世纪》：最后我们来关注一下中国市场。我们都知道2008年奥运会后阿迪达斯就一直被大量存货所困扰，什么原因造成了这一状况?重新审视公司就2008年奥运会所采取的策略，你是否认为有一些决策是不正确的?

赫伯特·海纳：犯错误是不可避免的，我们也无惧于犯错。

就你的问题来说，我认为主要有两个原因。第一，2008年奥运会之前，在中国一切都在急速发展，我们保持着每年约50%的增长，与耐克持平，我们推行订单管理的预售制度，一般来说，是提前6个月卖货，8月份奥运会进行时，我们已经在处理2009年第一季度的订单，而当10月份金融危机到来时，我们的产品已经进入零售网络，而2009年要销售的产品也已经开始投入生产。第二个原因是，中国人在奥运会期间进行了太多消费，奥运会后他们选择减少消费，紧接着金融危机到来了。因此，一方面顾客减少消费，一方面我们已将产品投入市场，这导致了我们的存货积压。

《21世纪》：我们跟踪了许多本土体育品牌，如李宁、安踏等过去几年的发展，发现他们的存货压力以及受金融危机的冲击都比你们小。你怎样看待这个现象?

赫伯特·海纳：这些品牌在中国本地生产商品，它们的产品生产周期较我们要短一些。而据我的了解，李宁正在面临存货的困扰，而我们现在基本摆脱了这一问题。

《21世纪》：摆脱困扰后，阿迪达斯未来五年在中国的新发展策略是什么?

赫伯特·海纳：未来五年我们将努力在中国市场实现两位数增长。一方面，我们计划在更多的城市，主要是二、三线城市开设零售店，方式包括直营和与经销商合作。另一方面，我们会力求进一步提高公司在一线城市店铺的销售额和利润。我们希望成功进行品牌扩张，当然，我们的核心业务还是围绕体育赛事。

《21世纪》：对于你们，未来五年中国一线城市与二、三线城市哪个更重要?

赫伯特·海纳：我们会根据不同类型的城市特点制定策略。而我们内部最新的市场调查报告表明，未来五年内，中国二、三线城市消费者的可支配收入将会不断提高，我们称之为崛起的中产阶级消费者。这支撑了我对公司在二、三线城市利润增长的信心。