良辰讵可待再版番外:2009年中国男装优势企业运营分析(二)

　　二、杉杉集团

　　1、企业基本概况

　　杉杉集团是杉杉企业中以服装、服饰、纺织品等产业公司为基础构建的时尚产业集团。目前集团服装板块拥有杉杉、法涵诗（男、女装）、麦斯奇来、意丹奴、小杉哥等不同风格的品牌系列。

　　集团下属一家上市公司、7家海内外（公司）事务机构、20家产业公司、43家市场公司（区域主加盟商公司）、2200家专卖店（厅）遍布中国各大中城市。杉杉集团目前控股两家上市公司，一是杉杉股份，一是中科英华。

　　1989年，在中国服装界品牌时代即将到来的时候，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革……杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国消费者喜爱的服装品牌。

　　以中国驰名商标、中国名牌“杉杉”为依托发展壮大起来的杉杉集团，在十年的时间内，以独特的"自信、创新、卓越"的企业文化，汇聚着11000余名中外员工，关注着全球新经济的发展和新生活秩序的建立，通过不断的创新和变革，创造了中国服装界的十多项第一，迅速成长为中国服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司。

　　1996年开始，杉杉集团实施“多品牌、国际化”战略，通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公会、克里斯汀•拉夸、美国杜邦、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，以不同风格和定位的品牌服装满足不同层次的消费者，目前杉杉集团拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂•爱萨尼、万星威、Lecoq、莎喜、纪诺思、法思迪萨、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基堡、麦斯奇莱、玫瑰黛薇等品牌，近3000家专卖店（厅）遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。

　　1999年初，杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过5年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。通过与国际国内的权威性银行、非银行金融机构、基金组织达成资本运营的合作协议，建立了由证券公司、大型企业、有运作实力的专业性公司共同参与的"资本运营战略合作伙伴联合体"。通过与国家级研究、科研机构和院校合作，组建具有风险投资功能的投资管理公司，建立了选择、培育、高科技产业化与企业风险投资的机制。以优势项目为载体，依托上海中国经济、贸易、金融、航运中心的龙头地位，采取托管、收购、兼并、投资控股和参股等办法，盘活其他社会资产、重组体系外企业，完成了在中国华南、东北、中西部地区的高科技产业架构，并依托高科技、高成长性企业和人才优势进入国内、国际资本市场，打通了多渠道融资的快车道。使得高科技和资本运作板块得到突破性的发展。

　　2004年，杉杉企业新的发展格局形成，正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头。

　　2、2008-2009年企业经营与财务状况分析

　　杉杉集团2008年营业额达118亿元，与2007年的112亿元营业额相比增长5．3％，在金融危机对服装产业的冲击下，杉杉集团业绩基本保持稳定。

　　2009年第一季度，杉杉集团营业收入4.3亿元，比2008年第一季度5亿元下降14%；营业利润831.7万元，2008年同期为1472.2万元，下降43.51%。

　　2006-2008年．杉杉集团营业收入呈增长趋势，2007年、2008年分别达到21.8、24.9亿元，增长率37.1%、14.2%；利润总额2007年比2006年增长56.8%达到1.96亿元，2008年减少16.3%至1.64亿元。

　　3、2008-2009年企业竞争优势分析

　　经过多年发展，杉杉在制造成本控制、生产技术、产品设计、销售渠道等方面逐渐成熟。在中国市场上，杉杉从生产到销售环节一条龙运作，这种竞争优势往往是外来品牌无法做到的。与外来品牌相比，一方面杉杉在中国本土有自己的工厂，更有利于节省成本和控制产品的质量；另一方面，杉杉更熟悉中国市场的消费习惯，能根据市场反馈的信息及时地做出调整。

　　杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。因品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以杉杉集团将过去最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。

　　目前杉杉在全国按区域划分成立了六个管理中心。主要的职责其实不是管理，而是服务。杉杉把各家加盟商视为直接客户。管理中心为他们提供的服务包括店面形象的统一设计和督导，店厅销售人员的统一培训，以及物流支持等等。多品牌战略前途尚未明朗。杉杉集团2010年长远目标是成功运作30个品牌，服装产业规模做到100个亿。

　　外包带来的好处是显而易见的。杉杉实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了企业的竞争优势。当然，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险。

　　4、企业未来发展战略与规划

　　杉杉集团形成了作为投资运作主体的集团化管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，形成了以服装为主业，以高新技术，资本运作为两翼的三大板块作为新世纪的发展战略目标，进一步加快与国际接轨的步伐，积极参与国际竞争，力争到2010年进入中国企业50强，到2020年进入世界企业1000强，进而跻身世界著名企业的行列。

　　顺应全球经济一体化的潮流，杉杉集团全面实施综合智能化管理系统，依托先进的计算机技术和通信技术在集团内部建立起沟通企业上下内外联系的全面的多层次的计算机网络系统，不断提高企业决策的正确性和对市场的快速反应能力。科学的现代化的管理与完善的财务、监督机制相配套，企业稳步发展。

　　以“杉杉”为依托，不断提升产品的品质品位，优化服务体制，通过与日本、意大利、法国、美国等国际一流公司的合作，实施国际化多品牌战略，积极拓宽产品线。杉杉集团的目标是:到2010年，拥有30个以上成功运作的服装品牌，其中，70%以上为国际化品牌。