自由之战船长圣石搭配:第二章领导智商（Leadership IQ)

第一节           更好、更快、更省

    置身九¡年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运。

——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）杂志所载“美国产业年度报告”

    一九六¡年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括：

优良

迅速

低廉

任选两项！

这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说：“如果你要产品品质优良，又要生产迅速，就要不惜血本。如果你想产品做得又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。如果你又要有好品质，又要价钱合理，那也可以，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子的时间呢！”这名参观者天真地接腔同意道：“你总得用一个条件换其他两个条件。”

那个时候我们的确会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，运用这种交换条件的做法，变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后，由于世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造的产品，因此这种做法相当奏效。

后来，有人想出了反击的方法：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。

美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下，设计和制造大量更好的产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至棒球手套。同样的压力也给服务业市场带来冲击，例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天，无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业，都要甘冒严重的生存危险。一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，也许一时之间可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，但要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本三者。

建立新传统

    要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：

提高顾客

满意程度

同时

企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。

很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是：

1．以内部为导向（internally driven）

2．以职务为重心（funnctionally focused）

3．管理阶层主导（management centered）

P       新传统之一：顾客导向

    当某个企业经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个“内部导向”（internally driven）的企业。一个内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者一样。

相对而言，成功求变的企业都以“顾客导向”（customer-driven）取代内部导向，因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期望。

P       新传统之二：衔接断层

大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资源或奖赏，而浪费时间和精力（见图2-1）

图2-1  停顿型组织

部门A

成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（process focused），而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样（见图2-2）。

图2-2  变动型组织

部门A

作业程序1

作业程序2

作业程序3

作业程序4

P       新传统之三：员工参与

    除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为核心。换句话说，管理者将自己视为组织内部的主角，而且认为几乎每样事情都要由他们控制。结果是：管理者可以拒绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具。

    相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得：

1．知识不够

2．动作不够快

3．改变不够多

4．判断不够准

5．时间不够多

6．能正确掌控的事务不足

7．无法使企业免于陷入困境

    这些组织用什么方法，来代替管理阶层主导的情况呢？变通之计就是“员工参与”。

    让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。

由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。

员工参与本身并不是一种目的，它不过是同时提高顾客满意程度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因。

运用团队参与的力量

    团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非管理阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。

    以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型，你有可能加入这些团队，扮演新的领导角色。

P       部门内组型团队（Intrafunctional Teams）

    有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围。例如：

    一名会计经理和手上几名科长，一起设计一套复杂的工作程序，直到这些科长有能力承担这项责任才放手。然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，判断如何进一步满足顾客的需要，那些科长也比较明了工作流程，并寻求改善方法。他们也让自己的团队参与解决问题，培养大家承担更多责任的能力，做与本身工作有关的决策。

P       破解难题型团队（Problem-Solving Teams）

    有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些问题。例如：

    一名制造部门经理，得知公司有一连串引进某个新产品的计划，就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备，并计划将作业现场重新配置，以配合产品的生产。

P       跨越部门型团队（Cross-Functional Teams）

    有些组织成立永久性的跨部门团队，以便监督、改善横跨不同部门的作业程序，并使这些程序标准化。例如：

    一家批发配销公司认定，对顾客最有利的作业改善方式，就是缩减客户订单往返的时间。于是，订单登录、订单处理、发票、盘存控制和发货等部门，组成了一支跨部门团队，找出避免迟交订货的方法，以及节省时间的改进程序。

P       自我督导型团队（Self-Directed Teams）

    少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。在此要强调一点：这类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。例如：

    一名杂志发行人认为编辑幕僚——包括撰稿人员、文字编辑、摄影人员和制作人员——有能力做更多与日常工作有关的决策，便将这些人训练、发展成自我督导团队，逐步接下分派题目、安排作业、分配资源、追踪截稿进度的工作。这个团队负责交出文字、照片和版面设计等杂志上非广告的部分，主编则继续为这个团队的整体表现负责，等到整个团队熟能生巧，获得信心后，再逐渐退居幕后，不插手日常决策和工作。最后则透过周会和不定期个别谈话，与幕僚们保持工作上的接触，以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划，并为这支团队提供资源、资讯和指导。

第二节           如何成为引爆专家

    一个新品种的管理者正在美国出现，这类管理者发现并运用到一种可以因应员工善变本质，以及竞争压力的管理方式。这是一项重大的社会发明，其重要性大到不容任何关心长期生存与发展的组织所忽视。

——摘自美国职业研究所做的全国性研究“管理者的新角色”

顺风航行

    受泰勒理论传承的管理者，倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动。当世界变动的速度缓慢，而变动的方向又可以预期的时候，这么做也许恰当。但是，对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说，现在的世界变得太快也太不可预测了。深具影响力的管理权威学者彼得斯（Tom Peters）说：“大家不能再用一九二¡年代，以垂直阶层组织经营福特汽车的方式，来管理现代组织了。”他把有竞争实力的公司，比作善用风力的帆船，继续说道：“如果市场在跳舞时始终与你保持距离——像船帆那样一下朝这里，一下转那里，你就心须拥有一个可以调整帆向的组织，来配合市场情况。”

    对许多公司而言，最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船，就是透过团队让员工参与的这艘船。

    管理者在团队中，不仅要全神贯注于提高组织稳定性，还要注重加强组织的弹性。以控制为导向的传统领导观点，和团队领导的观点之间最大的差异，可以下表扼要说明：

传统观点

团队观点

领导者最重要的工作是：维持控制大权。

领导者最重要的工作是：预期变动发生。

一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人，你就可以开始强化你们的组织，还有自己的事业前途。

如果管理者的责任，是把组织变得更灵活和更有弹性，当他们善尽职责之后，组织会如何改变呢？表2-1罗列出承袭泰勒学说传统的组织（至今仍相当普遍），以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异。

传统组织

团队组织

管理者决定并计划工作项目

管理者与团队成员共同决定与计划工作项目

工作内容狭隘

所做工作需要广泛技巧与知识

混合训练（cross-training）被视为无效率

混合训练是常规

大部分资讯是“管理阶层的财产”

所有阶层自由分享大部分资讯

对非管理者的训练着重在技术方面

要求所有员工接受人际关系、行政和技术方面的训练，以持续不断地学习

冒险精神受到压抑与惩罚

鼓励并支持接受经过评估的风险

工作人员单打独斗

根据个人表现给予奖励

工作人员同舟共济

根据个人表现及对团队表现的贡献给予奖励

由管理者决定“最佳作业方法”

人人都为不断改善作业方法及程序卖力

担任家长的技巧

刚开始领导团队时，你可能会被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起来有矛盾的建议时。举例来说，有人也许会告诉你，你必须像对待成长中的孩子那样对待团队成员，阿肯色州罗杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功团队领导人鲍尔（Dave Powell）就说：“你得用和培养一个孩子差不多的方式培养你的团队。”但这时会有另一位过来人劝你，要像对待成人那样对待团队成员，安美人寿的总裁诺伦（Sarah Nolan）就说：“如果你把自己在好友或同僚面前表现的行为当作行为典范的话，你就拥有一个相当好的对待团队同仁的行为典范。”那么，该听哪个意见呢？

领导团队也跟担任父母一样需要具备适当的技巧。光谱物理公司的部门经理梅瑞尔（Stephen Merrill）说：“我羡慕那些年纪较轻的管理者，他们上任的时候，不像我早期担任主管时那样有许多过时的想法。他们的管理风格比较是往前看的，因此他们不会先学到坏习惯，再学好习惯。”

但所谓的“好习惯”是指什么？它们和你现在可能采行的方法有何差别？图2-1精简描绘出传统监督技巧（Supervisory skills）和较为进步的参与技巧（Participative skills）之间的重大差异，而且将两者与有效的团队领导技巧（team-leadership skills）做了一番对照。

尽管传统式的监督技巧，偶尔还是派得上用场，但这些技巧，强调的是管理者由上而下的权威，这正是为什么如果在团队领导的环境中，用了过多这类技巧时，会使生产力减低的原因。参与式管理，则是协助你与员工共事，而非对他们颐指气使。因此，这些技巧仍有重要性，尤其是在成立团队的早期，运用得当时，这些技巧可以保留你在团体工作中的传统角色。如果再加上团队领导技巧，你就可以脱离过去那种“控制”的世界，转而透过分权领导的途径，建立大家共同的承诺与责任。

第三节           群体中的个别差异

    团队和汽车电瓶很像，如果你把电瓶的电力耗光，要再发动车子就难上加难了。

——速霸陆铃木汽车小组召集人孟多萨

    你也许会像其他经验老到的领导者一样，吐出这么一大串你目睹或经历过的成员差异问题：

w  语言上的差异造成沟通困难。

w  团队会依文化背景、教育程度或其他差异，分裂成许多小圈圈。

w  在男性主宰的部门中工作的女性，会受到男性轻视，反之亦然。

w  社会或文化观点大异其趣（例如对准时或礼貌的看法），会造成团队的分裂。

w  数理或语言技巧拙劣，会使热衷工作的员工的贡献受限。

    这些问题及其他问题，往往会在背景互异的人共事时乍然出现，除非你协助团队接纳彼此差异，并公开且积极解决他们的问题，否则他们将永远无法做到大方妥协，真正同舟共济。

背景不同的人，会把不同的处事观点和能力带到工作上，如果你能将这些差异集中起来完成共同目标，就比较可能组成具多样性的团队，和可以履行既富创意又行得通的构想。一旦能把一群龙蛇杂处的员工凑在一起和谐共事，团队成员通常都会接纳彼此的意见，建构出共同的计划，每个人的贡献，也可反映出本身独特的背景和经历。

迷思与现实

    身为领导者，你不仅要帮助形形色色的员工，想出具创意的构想，还要选择性地履行他们的构想，并追踪实践这些构想会造成何种影响。奇异电器公司（GE）董事长魏尔契（John F. Welch. Jr）表示，在团队进行复杂的互动时（如讨论决策、解决问题和排解纷争），团队领导人是要靠“帮助并讨好大家找到使事情顺利进行的方法”，来把许多个人的观点集中起来。“如果我们没有花费大量时间，帮忙处理群体差异的问题，公司就动弹不得了。”康明引擎公司（Cummins Engine）一名资深团队主管说，该公司一九七三年就实施团队制了。他又说：“这不单是靠改善沟通或让大家觉得满足就做得到。这个问题解决了，我们才有勇气解决工厂里发生的实际问题。”

简言之，要将团队的表现发挥到极致，必须有能力平衡不同团队成员的需要和长处。当团队成员觉得受重视和有安全感时，个体的差异就能提升团队精神、创造力、承诺、品质和生产力了。当成员受到忽视、贬抑或污辱的时候，个体的差异则会造成紧张状态，导致大家筋疲力尽、孤立困惑和表现拙劣。你在扮演新角色时，最棘手的工作之一，就是充分利用成员差异，不管这些是遗传方面、文化方面，还是专业方面的差异。

处理冲突

随着团队的形成和发展，想要要求大家形成紧密结合的团队，你就必须换一些方式来处理因成员差异所造成的冲突。然后循序渐进地以有效的团队领导做法，来取代传统领导做法：

w  传统型领导

容忍冲突。传统型领导者，都有忽视员工差异的倾向——他们都以为，只要不说出员工差异，就不会出问题。但如果误解和仇恨爆发成为冲突，不管领导者如何致力摆平纷争，大家的合作关系都会遭到破坏，而再也没有转回的余地了。

w  参与型领导

    解决冲突。在团队成员必须每天共事，以解决问题和做决策的场合，把成员差异减至最低是行不通的。参与型领导者，承认成员之间互有差异的事实，而会引导大家公开排解纷争，并以建设性方式解决冲突。

w  团队型领导

充分利用成员差异。团队领导人跳越只是解决冲突的层次，主动找出并接纳团队成员之间的差异，协助大家了解并接受他们个人之间的差异，然后藉着寻找善用不同背景、观点和技能的方式，将群体的潜力发挥到极致。

鼓励每位成员全程参与

    把成员差异当成组织的一项资产，在与团队共事时，养成指出成员差异的优点的习惯。可能的话，随时强调多样性的团队在解决问题时，具备多种观点和丰富技能、经历的重要性。“尊重大家、并在他们提出高明的意见时归功于他们，”安美人寿（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）说：“我认为要把自己造就成有效的领导者，需要走长远的路。”

请记住：在文化上或专业上不属于主流派的人，在对团队贡献的时候，会产生疏离、胆怯与不适的感觉，你可以用称赞他们贡献的方式来帮助他们，并经常表示，你相信成员的差异，是团队最有用的资产，特别是在开团队大会的时候。“他们一打开话匣子，一切就绪后，你好像就没办法叫他们闭嘴了，”肯渥斯卡车（Kenworth Trucks）的地区经理鲍以尔（Mike Boyle）说：“但其实刚开会的时候，似乎并不会发生这种情况，会场上鸦雀无声。所以你最好有心理准备。”

直言无讳

开放式的沟通，在协助各类团队成员付出共同心力时很重要。当大家守口如瓶，不把真正的想法说出来时，你就得不到重要的观点，群体的决策工作会陷入泥淖，结果团队成员可能是朝着相反的目标行事。

“在团队领导的环境中，唯一行得通的方式，就是把事情摊在桌面上，”光谱物理公司生产领班荆恩说：“如果你和某个人之间有了问题，就说出来。讲明白后，继续把事情做下去。”肯渥斯卡车的生产领班康宝，对团队领导人和成员提出了同样有力的忠告：“你要做的只不过是说出真话与讨论事实罢了。”

让成员挣脱对立僵局

    坚持团队成员恪遵基本原则，不会一下子就使得因成员之间的对立，导致紧张状态和损害。