自由之城。:财务与营销的平衡术

　　⊙ Rober Shaw /文  戴思晓/翻译

　　想要成为一个成功的财务部门，就必须要告诉公司的营销部门一些他们所不了解的信息，帮助他们做出更多务实的决定，进而取得更好的成绩。营销部门一般有着较高的预算，如果这笔费用使用得当，必然会给公司带来相应的销售额以及利润，反之，则无疑是一笔巨大的浪费。

　　事实上，营销预算常常因为被随意使用而造成浪费。许多时候，这种现象的产生并不是因为营销部门的能力不足，而是由财务部门和营销部门之间存在的距离造成的。

　　还原本质

　　公司的财务承受力如何，往往是一次成功营销策略的关键之所在，其处于营销人员创意天平的另外一端。而这也是财务部门可以提供专业帮助的地方，他们可以告诉营销人员哪些做法是省钱的，而哪些不是。尽管我们不可能让财务承受力毁掉营销人员的创意，但两者之间的有效平衡无疑是成功的有效手段。

　　对财务承受能力的忽视往往使营销人员过分地依赖于创意，而这经常会致使他们做出一些错误的决定。第一个错误是他们往往会购买一些自认为很重要的关于品牌知名度、顾客满意度以及忠诚度的信息。第二个错误是花大量时间浏览这些信息。第三个也是最后一个错误，就是选择实行一些公司财务上无法承受的营销理念。

　　某些营销指标由于受到各种各样的论坛演说家和管理作家们的推崇，而被营销人员奉为圭臬，甚至成了“必须品”。同时，营销人员们也常常会迫于各种压力，向数以百计的研究机构购买这些信息，而这种信息收集则更像是童子军们在收集他们的奖章，靠的完全是欲望。

　　我们来研究一下三个最为普遍的被视为“必须”的指标，并将其在创意和性价比的天平上做一个判断。产品知名度一向被营销人员们誉为是“重中之重”。举个例子，假设有50%的人知道我们的产品，在不断追求更高的愿望推动下，营销人员可以将这个目标数字设定到60%甚至是70%。但是，当我们把性价比或公司的承受能力考虑在内的时候，营销人员有时就不得不放弃他们的想法并自问：就算我们不出名，那又怎么样？提高产品知名度真的能让我们成功吗？这样做会不会得不偿失呢？

　　消费者的满意程度是另外一个很重要的判断标准。一般来说，这个满意度会达到6分或者是7分(10分为满)。 研究指出，有些产品在本质上就是很乏味的，因此无论如何都不可能拿到这个满分。 灵感和创意可以帮助营销人员追求尽量高的得分。同样，当我们将性价比和公司承受能力考虑进来后，营销人员也许会放弃这些选择而自问：就算所有的顾客都对我们的产品非常满意，那又怎么样？

　　顾客的忠诚度是第三个有代表性的判断标准。但一般来说顾客本来就有很强烈的尝新欲望，尤其在某些市场中顾客的忠诚度一向是非常低的。灵感与创意可以帮助我们制造出许多唬人的营销广告语，比如所谓的“顾客零背叛”理念。尽管维护好顾客忠诚度相当重要，但是对于性价比和公司承受能力的考虑会让聪明的营销人员专注于以那些性价比较高的方式来获得消费者。

　　我并不是在否认市场调查、统计以及其他手段所能带来的作用。我的论点在于这些手段需要与公司的财务信息和财务能力相挂钩。公司对营销的支持不能像用一根电线杆来支撑一个醉汉那样。

　　融合平衡

　　财务和营销部门经常会有着不和谐的工作关系。他们通常会从不同的角度看待和处理事情。财务部门通常过分关注于预算额而忽视了预算所带来的效益。而营销部门则过分关注于产品的知名度，却忽视了其所带来的收入和利润。双方各自把高深的专业术语拿出来作为迷惑对方的手段和挡箭牌，结果无非是各自浪费时间和精力在一些无关紧要的问题上，最终造成双方的对话不欢而终。

　　怎样在营销灵感与财务承受力中找到一个合适的分界点，对于很多财务部门来说是一个非常棘手的难题。

　　笔者通过对100个规模、性质各不相同的公司进行研究，从客观的角度分析他们市场营销手段中的利弊，并帮助企业的管理者来选择对自己企业最为有效的方式。通过考虑市场营销为企业所带来的价值以及体现这一价值的有效事实例证可以得出，这其中至关重要的，便是如何寻求财务和营销部门之间的良好合作关系。在此基础上，提供各种建议、自我评估联系、对照表和课题研究。

　　笔者所在研发部门通过长期的研究发明了“无限模型”。这个模型的建立是为了能够使有建设性的对话重新建立起来(如图)。在研究中我们发现一些效益很好的公司，其财务和营销部门之前有着良好的关系。财务部门的严谨和营销部门的想象力被完美地融合在了一起。

　　进一步来讲，这包括以下步骤：完善营销部门的想象力，从而创造出更多有价值的理念；计算出这些营销理念所能带来的财务效益，实施理念并确实创造财富；构建一个知识体系用以提升将来理念的质量。

　　此外，公司的管理者们可以利用对照表来检测企业是否遵循了这个模型。模型的成功运用可以有效地减少营销理念的失败率以及浪费率。尽管浪费在很大程度上是无法避免的，因为顾客总是善变的，而且他们的购买方式常常无法被预期。因此有的高层管理人员善于把未知因素以及风险化作一个内在的元素，他们不会强迫自己运用“永远正确”的理论，相反会用正确的方式去控制这些未知因素。

　　让营销和财务部门一起坐下来参加一天的研讨会，便可以在这个方面有长足的进步。通过对报告中所提到的问题进行讨论，与会者可以找到方法让营销变得更加有效并创造出更多的财富。在这一过程中，两个部门开始用同一种语言和思维方式来理解问题。他们会在开始注重效果的同时不忽视过程。此后，举行一个与总经理的座谈会将更加有效。座谈会上需要由各个不同部门来回答研讨性问题，这样，会议可以解决很多问题。例如，如何管理营销部门的钱包？如何让营销部门更好地融入企业内部？通常，当资金被注入各个不同的部门内，往往会使该部门的管理者满怀理想，却忽视了其所作所为对整个企业所造成的影响。

　　这些建议可以立即给企业带来效益。同时，也可以使企业有一个长期的进步过程，给企业提供了一个步骤图来帮助管理者们建立一个更加有建设性的计划。

　　这样的计划有以下好处：

　　1. 使营销预算为企业创造更大的价值；

　　2. 使广告公司更注重结果；

　　3. 从根本上消除制作中的浪费；

　　4. 使营销资产更加有效；

　　5. 在削减成本时保持媒体效果；

　　6. 使广告公司在更短的时间内做出更好的工作；

　　7. 使预算不会出现突发的变化；

　　8. 革除预算繁文缛节，避免时间浪费；

　　9. 使营销策略更快地获得批准；

　　10. 使预测更加准确。

　　(本文首发于CIMA Financial Manage-ment杂志，本刊经授权编译刊发)