重载列车:以價值突圍價格戰
以價值突圍價格戰
價格戰一直方興未衰。繼手機、空調、平板電視之後，液晶顯示幕也打開了價格戰。在愈演愈烈的價格戰中，一些企業開始反思，是否價格戰是競爭的唯一途徑？今年，格蘭仕的副總裁俞堯昌淡出。俞推崇“摧毀價值”理論，一手將格蘭仕打造成行業內的“價格屠夫”。以價格戰起家的格蘭仕，逐漸意識到低價獨步難行了。
顧客很關心價格，但除了價格，顧客也很關心產品性能、品質、款式等其他的東西。海爾的張瑞敏在2004年的時候說過，不打價格戰，要打價值戰。很多從價格戰中突圍出來的企業，都是堅持了這一點。
海爾——高價值戰略
海爾公司應對價格戰的辦法是，採用高價值戰略。即為消費者提供高價值含量的產品，不參與市場的價格競爭，轉向通過產品功能、售後服務等手段來參與市場競爭。
2003年以前，海爾電熱水器的市場份額一直維持在11％左右。雖然排在第一，但與阿裏斯頓（10％）、史密斯、萬和等前幾名品牌的市場佔有率始終差距不大。
當時由於不良的用電環境，電熱水器裏的水有時出現帶電的異常情況。很多廠家採用了加裝漏電保護器的方法，但還不能完全解決這個問題。海爾的一個工程師從一種土方法中獲得靈感，設計了“防電牆”的保護裝置。
帶“防電牆”的電熱水器深受顧客歡迎，其他的電熱水器品牌不得不採取降價的措施維持市場份額。這時，海爾的價格僅比史密斯稍低，比其他的所有品牌都高。即便如此，海爾的電熱水器市場份額在2003年底仍然上升到了14%。
2004年，海爾又採取了一系列市場推廣手段，將市場份額提高到了20%，並且一直維持這種領先的優勢。
日本公司——開發新式產品
美國德克薩斯儀器公司曾經通過瘋狂增加產量，降低成本和價格，在電腦和手錶領域上都獲得了領先的市場份額。隨後，所有的日本公司，如卡西歐、夏普和精工等，都通過追求產量、大幅減價以追隨德克薩斯儀器公司。
價格下降後，日本公司意識到，僅靠低價並不能贏得競爭。他們開發了更多具有特色的新式產品，如太陽能、多功能計算器、款式新穎的手錶等。顧客也很願意多花一點錢來獲得一些附加功能。日本公司聰明的做法，贏得了這場價格戰。
麗嘉酒店——提供更優質的服務
東南亞金融危機之後，當地的旅遊業深受打擊，大量的酒店客房空空如也。馬來西亞的豪華酒店大部分都加入了價格大戰，而麗嘉酒店卻選擇避開。
酒店總經理James McBride做出的舉措很有創意。他以音樂、鮮花、折扣券、標準房歡迎抵達航站的客機。他把自己的移動電話號碼公佈在報紙上，這樣人們可以直接打電話給他預定房間。
客人們可以全天候接近高科技服務，諸如安裝好的筆記本電腦和其他電器設備；麗嘉準備了一套“浴室功能表”以提供客人在沐浴時享用的各種酒類和點心；那些住宿超過五晚的客人還會得到一個真絲繡花枕套。
雖然麗嘉保持著200馬幣（52美元）的價格，那些在其他酒店有預定的旅客還是開始瘋狂湧入麗嘉酒店。