:李宁企业的脱颖而出

              李宁企业的脱颖而出

                                       ——关于如何提高企业竞争力的分析

［内容摘要］   在体育用品这个拥有巨大市场潜力又竞争激烈的行业，“李宁牌”始终在大众心中举足轻重，“李宁牌”何以在国内外的品牌中脱颖而出，在国内体育用品市场一路领先？本文通过分析李宁公司在生产、销售阶段的信息化建设 、3PL标准物流、以运动为核心的企业文化及独特的市场营销手段,探讨了李宁公司提升企业竞争力的策略。

［关键词］李宁 信息化 物流 ERP  SAP 企业文化 运动 市场营销

1990年，李宁有限公司创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2004年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……李宁公司随着时代大跨步前进的同时，这一冠军团体背后必有一套卓有成效的策略来增强自身的竞争力。

一、信息化建设

  企业信息化是提高竞争力的有效手段，在价值规律作用下，企业物流、资金流、信息流的全面一体化管理可以最大限度地利用资源，实现资源的优化配置。服装企业信息化的大餐人人想吃，但却不那么轻易吃到。2002年6月，李宁公司引进德国SAP的R/3①系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。正式建立了企业的ERP②系统，迈出了信息化的关键步伐。企业数据流是ERP系统实现企业管理的基础，而实现内部数据的流通需要企业先期建立计算机网络和各个环节的业务信息系统，完成计算机网络和信息系统的结构设计。李宁公司ERP系统结构设计如下：

（一）物理结构

　　李宁公司在全国范围内建设了公司专用广域网，目前公司总部及各个分公司已建成各自的局域网，可利用PSTN、ISDN、Internet等多种技术手段与广域网实现网络连接。公司广域网内连接的网络服务器包括SAP应用服务器、SAP数据服务器、管理服务器、Lotus服务器、通讯服务器、Web服务器等，共有一百多台计算机连入局域网。在各地专卖店配备了POS系统，保证全国各地的业务数据及时汇聚到公司总部。

（二）信息结构

　　公司总部建立的的ERP系统涵盖了产、供、销、人、财、物等各个环节，将是公司未来的总体信息平台。在分公司则以SAP销售与分销模块为基础建立了包括MIS/POS系统在内的分销体系，各地专卖店则以MIS/POS系统实现数据汇集与分析。公司总部的ERP系统与分公司、经销商的信息系统将实现紧密集成。

　　ERP系统为李宁公司提供了一个先进的、灵活的管理平台，它为李宁公司带来的是一套适应现代化管理的标准模式，业务流程和部门职责的调整以及人员的重新培训提高了企业运行的效率，部门之间职责分明消除了企业不必要的内耗。目前李宁公司及其关联企业正在实现使用ERP系统及AFS解决方案来管理财务、销售、采购、库存和生产等各个业务流程，并逐步向其它子公司推广应用。

为保证系统的成功运行，李宁公司抽出各级管理和业务人员参与项目运作，并保持与SAP公司相应项目小组的紧密合作。李宁公司将参与人员划分为五个级别，包括：

　　* 项目领导委员会，具有最终裁决权，负责对决策重大问题，并保证项目所需资金，人员到位；

* 项目经理，负责控制项目的实施进程，协调各方面资源，对自己权限范围内的事情及时做决策；    

　* 项目实施核心人员，以培养李宁公司自身实施队伍为目标，采取一一对应的方式与SAP系统实施顾问进行紧跟式学习、参与全部系统实施，将公司业务部门的需求配置到ERP系统中；

* 各部门业务经理需参加R／3系统培训及新业务流程设计，参与系统测试并接收系统。

* 业务骨干除参加R／3系统培训及新业务流程设计外，还需参与系统配置、整理文档、收集测试数据并编写使用手册。

ERP 实施效果：

1．通过ERP项目的实施，实现企业治理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于AFS鞋业/服装业解决方案的实施，根据自身业务发展规划和实际业务需求，优化业务流程。为我企业的进一步发展扫清了障碍。

2．ERP加强了对销售订单的信用治理。服装行业的运作模式很像做期货。首先，李宁公司负责开发设计新款产品。然后召开订货会时，经销商们签期货合同订单。李宁公司根据订单组织外协生产厂生产，出成品后入仓库。接下来，李宁公司执行经销商签订的期货合同。因此，为了及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险，李宁公司对经销商加强了信用治理，根据销售回款的历史记录制定经销商信用级别，通过SAP系统对经销商进行严格的信用治理。经销商良好的信用可以节约企业预付总资本，降低生产成本，增加企业利润。

相比之下，以前因为对于经销商的治理是手工的，销售经理签字就可决定向谁发货。ERP上线后，销售订单的治理由IT系统来控制，这样就可以很严格地执行相关规定。比如，有的经销商的信贷额是100万元，在过去，假如信用额度差1万元，假如李宁公司的销售经理签了字，照样可以给经销商发货。这样不但不符合规定，而且长此以往，将可能造成严重的拖欠款现象。但系统治理后，只认数据不认人。即使经销商信用额度仅差一分钱，他也不可能收到货。信用额度的治理控制降低了李宁公司财务上的风险，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环。这样财务部可以更有计划、更高效地统筹安排资金。

3．企业生产趋于专业化，减员生效

事实上，在采用ERP系统后，销售部和信息发展部的部门角色也发生了变化。原来销售部负责客户订单治理执行的销售内勤，现在划归信息发展部，工作主要是产品销售数据分析、系统单据的录入等。而现在的销售部一切以客户为中心，更专业地负责销售渠道的开拓和市场营销。目前，一个销售代表最多可同时治理30个客户。每一笔订单在系统里都可做到实时更新，因此财务人员和销售人员可以随时看到订单的运行状态：从采购到生产、入仓、销售、储运、财务汇总、开发票等等一系列的经营行为，实现生产专业化。

现在，虽然李宁公司的年销售额连年递增20%多，但是负责订单治理的销售内勤却从1999年的15个人减少到了现在的7个人。一个销售内勤可以轻松地治理50个左右的客户。在保证企业销售的连年递增情况下，员工的减少又可以减少企业的支出，降低企业成本。

4．知识治理

随着李宁公司的发展，新业务在不断出现。例如李宁公司新成立的高尔夫事业部、青少年事业部和国际事业部，三个新事业部有很多新人。但是由于有了ERP系统，非凡是通过ERP系统固化下来的业务运作流程和知识治理，三个新部门的员工可以很轻松地借鉴学习经实践检验成功的模式，而不需再重重新摸索。对于企业相关知识和经验的传承有着至关重要的作用。ERP信息系统的应用带来的是企业生产销售诸多方面的优秀业绩。

二、以3PL[①]的标准做物流

海尔物流的分拨时间是5天,国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司物流分拨时间只要4天半就够了，李宁公司物流绩效的优秀可见一斑。李宁公司的物流自有一套方案。

1、科学选择、招标选择最合适的承运 

“规模大的不一定是适合自己的。”李宁公司选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或是运输公司。大的物流公司有可能有更大的客户，如果自己在行业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，其受重视程度肯定要比自己大。选择一些中等规模的物流运输公司作合作伙伴。李宁的货物开始倍受重视，物流公司在服务上尽心尽力，李宁公司在物流承运合同中加上一条：无论什么情况，李宁公司的货物首先发。

　2、加强对承运商动态管理

在选定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，连续进行对承运商的绩效考核、末位淘汰与追踪控制。

绩效考核5个考核指标分别是：准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度以及完美回单率。针对专线承运商，李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成，而对于代理公司，则作整体考评。

所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部进行对接，及时反馈运输监控信息。他们必须每天报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因。与此同时，李宁公司物流部有运输追踪部专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈数据统一做一个文件，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，针对其不足，限期整改。依靠这种严格的末位淘汰制度，承运商的服务水平不断提高。而李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：只要货款到账，货物就一定会安全正点送到。

　3.整合储运

为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库，再入配送中心的路。整合储运效果极其明显。

（1）在广东生产的，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。

（2）由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。

（3）整车运输的成本小于零散车的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。大部分里程都是长途干线运输，整车价格比小批量送到门店的成本要低很多。

4.　改造仓储

　减少库存要在保证安全库存量的前提下，配送中心必须有一定的储存量。李宁在可控范围内压缩时间和库存，以即时生产、没有原料库、成品库成为目标，　　因此，李宁投入巨资改造了仓库，并且非常注重细节。前后修改了一个月，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开

　　李宁公司快速运转得物流实现了三个目标：加快物流分拨和配送速度，降低成本；分拣准确性更高，从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩；进一步节省仓储面积、增加库容，不再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满足需求；这样不仅缩短了资金的周转时间，又节省了进行仓储的成本，减少了资金耗费，从而使企业获取更多的利润。

三、以运动为主的企业文化

依据管理者绩效三角模式,“管理者或管理团队的素质与能力可以区分为精神素质结构、业务能力结构、知识结构三大维度;每一维度的体现值越大,对管理绩效的贡献就会越大;而在三个维度的体现值总和不变的条件下,三者相等时的素质与能力结构可以实现最优的管理绩效”④，三个维度的体现值、管理绩效与管理者或管理团队所发挥出的企业文化效应成正比关系。因此优秀的企业文化对于企业的发展壮大、竞争力的提高有很大的影响。

李宁公司则一直倡导以运动为核心的生活方式，创建了以崇尚运动为核心的企业文化。

崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观。“。

崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。

诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。

　　激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、远景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。

　　求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机, 积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。

　　创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。

协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。

诚心、激情与崇尚运动构建着员工的精神框架;求胜与协作在无形中又提升了员工的业务能力；而创新思想则激励着员工不断接触新知识，努力丰富自己的知识结构。

李宁公司一直向员工以及经销商灌输运动的文化价值观，提高了管理业绩，增强了综合能力，是使李宁团体不断创造出更优异的成绩的重要保障。

四、市场营销策略

“商品价值从商品体跳到金体上，是商品的惊险的跳跃。这个跳跃如果不成功，摔坏的不是商品，而一定是商品所有者。”⑤而李宁跳跃成功的关键在于其符合大众口味的产品、品牌及价格策略。

1产品策略 　　

产品是指那些对消费者具有价值的，用于满足某种欲望和需要的实物、服务、理念、创意及观点等。从产品的价值和定位来讲，而李宁是以一种大众、运动休闲的形象出现，而不是专门针对某一项运动。国际知名品牌20世纪80年代进入中国的时候，并不是因其功能细分性、专业性而赢得消费者，老百姓喜欢它们，是对这些品牌的盲目追求，在当时相当一部分国内消费者只在特殊的公众场合才舍得穿着。随着生活水平的提高，运动成为他们生活的一部分时，消费者才开始考虑这些国际品牌是否适合自己的运动方式及消费水平，然后进行理智选择。就是在这样一种还不太成熟的市场环境下，李宁产品定位在“运动时尚”，这符合现阶段国人对运动的理解。然而李宁公司也意识到，一直以大众休闲用品为主的产品线不利于企业长远的发展，体育用品专业细分是发展的趋势。因此，李宁公司制定了孵化金蛋和战略，即利用已有资金、经验，向专项产品的开发、生产转移，如新成立的高尔夫用品、青少年运动用品、器材事业部。目前，李宁公司所采取的“立足于大众运动休闲用品，开发各个运动项目上专业产品”的产品策略，是符合中国市场现状，又具有长远战略眼光的。　

2品牌策略 　

　品牌是指能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品。它是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售都，或某群销售都的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。据中央级媒体调查公司在北京、上海和广州做的关于体育品牌的市场调查显示，绝大多数消费者认为李宁品牌的形象代言人是李宁。李宁是颇有国际影响力的运动员形象，因此他的认知度很高，品牌有相当价值，这样使得它有一个好的起步。但从另一方面来说，单从李宁品牌的字面意思理解，很容易使人们联想起体操，会认为它是体操用品的专业品牌。这是李宁作为自己品牌代言人的不足之处。所以，李宁公司在推出许多休闲系列产品时，提出的口号是“我运动我存在”，1999年聘请瞿颖作为其形象代言人，努力把品牌从李宁个人形象上拉开，从市场推广以及品牌的长期生存来说，这无疑是明智之举。2000年7月“奥运——李小鹏篇”电视广告片拍摄完成。此广告片旨在通过体操运动员李小鹏对运动、伤痛、成功与失败的理解，阐释“出色源于本色”的含义，更加深刻地表达了李宁的运动精神，对品牌形象的丰满和深化起到了很好的作用。李宁公司的品牌推广战略是“草根计划”，这是耐克、阿迪达斯的“金字塔型”品牌推广战略的根本区别，即先把品牌根植于消费者中，吸取营养，并通过自身努力使消费者规模扩大，从而使自己获得更大的发展空间。

3价格策略 　

　在体育产品营销中，价格行为是企业市场行为的主要内容，也是一个企业盈亏的主要因素之一。企业制定价格策略是要考虑以下四个因素：（1）消费者的收水平；（2）体育产品成本因素；（3）本土化进程；（4）产品生命周期。耐克、阿迪达斯在中国市场推出的都是高价位的产品，占领的是高端市场。对于庞大的中低档产品市场，耐克曾在1999年初推出了100元~400元中低价位体育服装和各种球鞋的市场策略，但已告失败。耐克的这一举动不仅没有扩大目标消费群，而且还失去了部分原有的高层次消费群，中国人穿耐克是追求高价位的时尚，降价策略被中国消费者认为是对品牌价值的否定。相比较而言，目前阶段李宁的价位是比较适合中国消费者能力的，李宁最贵的鞋也不过300多元

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参考文献

马克思  《资本论》

赵筱媛,靖继鹏,李纪荣 《企业信息资源配置能力与配置效率的评价体系研究》 2005年第六期

刘畅 徐震 赵鹏飞 罗来军 《管理者的绩效三角与企业文化效应研究》2009年第三期

白玉勤 《企业物流管理浅析》2001年S1期

解琨  《供应链管理:提高企业竞争力的最佳战略 》2001年第五期

①ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统　

②SAP 全称：systems applications and products in data processing 。 SAP R/3 是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成的企业资源计划系统。其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理、SAP业务工作流系统以及因特网应用链接功能等各个方面。

③3PL（third partylogistics）的概念源自于管理学中的（out-souring）意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。所谓3PL是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此3PL又叫合同制物流（Contractlogistics）。提供3PL服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事3PL的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。

④罗来军 刘畅 徐震 《赵鹏飞管理者的绩效三角与企业文化效应研究》《经济经纬》 2009年第三期

⑤马克思《资本论》第一卷第三章

[①]