九乡新闻网:ERP原理 - 陈伟一
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/30 23:20:34
ERP原理
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企业资源计划(ERP)系统是一套统筹管理企业内部所有部门的集成式信息系统。它脱胎自制造资源管理系统 (MRP)，优点是打破了旧有的只为个别客户或应用需要而编写的专用软件的限制，提供一套可以自由选配的组合式软件。
——《来自厂商的声音》
七十年代闭环MRP---------------------- AMT ERP研究小组
60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。
正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
1． 闭环MRP的原理与结构
MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。
而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，如图1示。
因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。
2．能力需求计划(Capacity Requirement Planning, CRP)
（1）资源需求计划与能力需求计划
在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的。
（2）能力需求计划的依据
①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。
②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。
③工艺路线：是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。
④由MRP输出的零部件作业计划。
（3）能力需求计划的计算逻辑
闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图2来表示。
图2 能力需求报表生成过程
当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。
3．现场作业控制
各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面：
车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。
作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。
投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。
作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。
八十年代的MRPII
6闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。
于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。
1．MRPⅡ的原理与逻辑
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。
MRPⅡ的逻辑流程图如图1所示。
图1 MRPⅡ逻辑流程图
在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。
2．MRPⅡ管理模式的特点
MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。
1．计划的一贯性与可行性
MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。
2．管理的系统性
MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。
3．数据共享性
MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。
4．动态应变性
MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。
5．模拟预见性
MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决"如果怎样……将会怎样"的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。
6．物流、资金流的统一
MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。
以上几个方面的特点表明，MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。
九十年代的ERP
进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resource Planning）--企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。
1．ERP同MRPⅡ的主要区别
在资源管理范围方面的差别
MRP II主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。
在生产方式管理方面的差别
MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。
在管理功能方面的差别
ERP除了MRP II系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
在事务处理控制方面的差别
MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRP II中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。
在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别
现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。
2．ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
体现对整个供应链资源进行管理的思想
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是"精益生产LP（Lean Production）"的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是"敏捷制造（Agile Manufacturing）"的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成"虚拟工厂"，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用"同步工程（SE）"，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是"敏捷制造"的核心思想。
体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
至此我们就完成了对整个ERP原理的介绍。当然，ERP仍旧处于不断发展变化的过程中。对于它的最新发展，我们还会在以后的系列中给予详尽的介绍。最后，作为一个总结，我们可以通过图1来对ERP发展的几个主要阶段进行一下简要的回顾：
图1 ERP发展阶段图
MRP基本构成
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AMT ERP研究小组
ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。
基本MRP的原理
我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
MRP的基本任务是：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本MRP的依据是：⑴主生产计划(MPS)；⑵物料清单(BOM)；⑶库存信息。它们之间的逻辑流程关系见下图。
MRP基本构成
MRP基本构成
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AMT ERP研究小组
（1）主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS)
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
（2）产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM)
MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成：
图1 自行车产品结构图
当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。
表1 自行车产品的物料清单
注：类型中"M"为自制件，"B"为外购件。
（3）库存信息
库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为"物料"或"项目"。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。
①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
②计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。
③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。
④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。
⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。
⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。
根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量
MRP基本运算逻辑
MRP基本运算逻辑
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AMT ERP研究小组
基本MRP的运算逻辑
基本MRP的运算逻辑图如图所示：
图1 MRP运算逻辑图
下面结合实例说明MRP的运算逻辑步骤。如图2是产品A的结构图。
图2 A产品结构图
于是，现在我们就可以计算各个产品及相应部件的需求量。
要注意的是，由于提前期的存在，使得物料的计划交付时间和净需求的时间有时会产生不一致。另外，我们为了简化计算，也暂时没有将安全库存量考虑在内。
表1 产品A的需求量计算（产品A，提前期=2，批量=10）
以上计算过程表明虽然1，2，4，6周均需要A，但实际A只要3及4周交付10个即可以了。这个计划下达时间和数量就是部件B和C的毛需求的时间和数量。
表2 部件B的需求量计算（部件B，提前期=1，批量=20，1A=2B=2′10=20）
表3 部件C的需求量计算（部件C，提前期=3，批量=60，1A=3C=3′10=30）
从这一层的分解可以看出，对于部件B，它还在需要在第3周交付个10个，为此我们还要按照产品结构展开下一层的分解。分解方法和步骤如前，这里我们就不一一展开了。
经过了以上的展开计算后，我们就可以得出产品A的零部件的各项相关需求量。然而，现实中企业的情况远没有这样简单，在许多加工制造性的企业中，由于产品种类繁多，并不只是产品A要用到部件B、部件C以及零件D和E，可能还有其他产品也需要用到它们，也可能零件D、E还有一定的独立需求（如作为服务件用的零件等）。所以，MRP要做的工作是要先把企业在一定时段内对同一零部件的毛需求汇总，然后再据此算出它们在各个时段内的净需求量和计划交付量，并据以安排生产计划和采购计划。这里为了解释它的原理，我们可以假设，企业还有产品X要用到零件D，此外，零件D还有一定的独立需求。则对零件D的总需求计算如图3所示。
求得了零件D的总需求量，我们就可以根据前面介绍的原理，进一步计算出该零件总的净需求量和计划交付量，由此，有关的生产计划和采购计划就能够在适当的时间给予安排。这样，我们就完成了一个基本MRP的运算循环。当然，这一切都是在计算机的帮助下，遵循分层处理原则（ERP系统是从MPS开始计算，然后按照BOM一层层往下进行，逐层展开相关需求件的计算，直至低层）完成的。应该说，这种借助于先进的计算机技术和管理软件而进行的物料需求量的计算，与传统的手工方式相比，计算的时间大大缩短，计算的准确度也相应地得以大幅度地提高。
图3 相关需求与独立需求同时存在时的需求量计算
走近ERP
走近ERP
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1998年,随着各媒体的大量报道、各种研讨会的频繁召开,ERP的宣传像阵阵飓风一样席卷神州大地。耳濡目染,各行各业、各类人士似乎都觉得自己与ERP有关。与此同时,原来的MRPⅡ软件改头换面变成了ERP,原来没有相关产品的厂商也在一夜之间推出了自己的ERP软件。才用上财务软件、知道MRP、MRPⅡ,又来了ERP,ERP到底是什么?
对ERP的再认识
我们先了解一下西方企业管理理论的发展过程:
· 40年代:为解决库存控制问题,人们提出了订货点法,当时计算机系统还没有出现;
· 60年代的时段式MRP:随着计算机系统的发展,使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能,人们为解决订货点法的缺陷,提出了MRP (物料需求计划)理论; 70年代的闭环MRP:随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及,MRP的理论范畴也得到了发展,为解决采购、库存、生产、销售的管理,发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论;
·80年代的MRPⅡ:随着计算机网络技术的发展,企业内部信息得到充分共享,MRP的各子系统也得到了统一,形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统,发展了MRPⅡ理论。
· 到了90年代,随着市场竞争的进一步加剧,企业竞争空间与范围的进一步扩大,80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,ERP (Enterprise Resources Planning --企业资源计划)随之产生。ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初期首先提出的,当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入,ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外,还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能;支持集团化、跨地区、跨国界运行,其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力,从而取得更好的经济效益。由此可见:
1. 一个供需链管理的完善过程 不论是最初的库存管理,还是后来的采购、生产、销售的管理,再后来的财务、工程技术的管理,企业外部资源的管理等等,都是针对企业供需链的管理而不断完善的一个过程。
2. 与计算机技术的发展密切相关 这些企业管理思想的整个发展过程与计算机的发展息息相关,而且越来越紧密。计算机技术成了实现它们的必要工具,计算机软件是它们的主要载体。
3. 经历了一个相当漫长的时期 整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步,一步步发展起来。
国人对ERP理解的误区
ERP的发展虽然在中国还是个新鲜事物,但在认识上已经有许多误区,ERP的思想和产品真正为广大企业所理解,还需要作长期的努力。如何正确理解ERP的思想,消除理解上的误区是非常重要的一环,以下就目前社会上常见的对ERP理解上的一些误区作一分析。
1. ERP不适应中国的国情 对一种新的管理思想的理解不能单凭国界来取舍,ERP在西方经济发达的国家经过近半个世纪的不断实践、总结发展起来,目前仍在西方的许多企业中被使用,事实证明它确实是一种先进的管理思想,能够给企业带来一定的经济效益。虽然东西方国情不同,企业的生存环境不同,例如,我国能源、交通等基础设施的相对滞后,限制了采购、生产、销售计划的顺利实施;市场管理机制不健全,造成了不正当竞争、合同意识淡薄、拖欠货款现象严重。但是,中国五千年的历史同样培育了我们自已特有的管理文化,比如"全员管理"和"以人为本"。其实我们应该善于发现国外管理思想中可借鉴的地方,洋为中用,客观地理解ERP思想。
2. ERP是医治企业的良方妙药 不是任何企业,只要上ERP项目,就可像有些资料中描述的那样,降低库存20%～35%,生产效率平均提高25%～40%,加班减少50%～90%……企业就像人一样,有其生存、发展的全过程,也有其不同于其他企业的问题和特点,因此不同的企业使用的效果是完全不同的。而且实施ERP是一个高投入、高风险的项目,运用不当或选择有误就很可能失败。因此,企业在作出决策时一定要认真分析,对症下药,选择真正适合自己企业的软件。
3. 中国企业还没有发展到使用ERP的阶段 进入90年代,全球经济趋向一体化,中国即将加入世界贸易组织,国门大开,国内企业面临进口产品的全面竞争。具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代,款款而至,企业管理思想、管理手段也在不断地变革。政府机构改革、职能转换,丢掉了"等"、 "靠"、 "要" ,企业亟需自善其身,中国企业犹如一艘艘远洋的轮船,从波澜不兴的湖泊驶向充满惊涛骇浪的海洋。市场竞争的残酷,给我们的企业家留下了深刻印象。ERP是一种先进的管理思想,有其发展的环境和应用的基础,而且目前还在不断地完善。中国企业因为所处环境不同,没有与ERP完全适合的应用基础,因此我们完全没有必要用ERP的标准来衡量企业管理水平,更不应该用消极的态度等待所谓的"使用ERP的阶段",而应该积极地研究、分析,创造条件,发展有中国特色的企业管理模式。
4.只有ERP才是先进的管理思想 ERP只是先进的管理思想中的一种,而世界各国都存在着各种各样的有利于企业管理的思想,如来自日本的JIT(Just-In-Time)、来自德国的西马克粗计划系统、美国的最佳生产技术(OPT--Optimized Production Technology)等等,每种理论的产生都有其产生的市场需求和应用环境。了解了西方企业管理理论的发展过程,对ERP的认识也就更加明了。我们即不能成为ERP的崇拜者,认为它是神秘的、无所不能的,也要看到它可利用的地方,客观地认识、评价ERP这种现代化的管理思想,从中找到国内企业管理发展的道路。
企业管理面临的问题
中国企业管理软件的使用通常是从使用财务软件开始。财务软件在中国推广、发展有10多年的历史了,而目前国内财务软件的普及率仅占8%～10%。从国外企业管理软件的发展过程中,我们同样可以发现它也经历了相当漫长的时间。更何况我国的经济发展还比较落后,计算机普及率还不高,绝大多数企业所采用的管理方法还仅限于通过最高库存、最低库存、安全库存、再订货点法等国外40年代所采用的方法管理库存业务,在这种情况下要让企业直接采用现代化的管理思想来管理企业,显然是行不通的。因此,当务之急,就是通过相应的企业管理软件按步就班、一步一个脚印地引导企业改善管理,规范业务流程,从最容易实现的财务处理开始,过渡到对供需链业务的管理,再到资源计划、决策支持等,而这一切都是密切相关、环环相连的。如果基本业务的处理数据还不准确,如库存记录不够准确,企业内部各个环节的业务没有得到实时监控,全面企业管理的基础没有打好,则建立在这些数据之上的资源计划、决策支持就无从谈起。作为企业家们不能急,也不能等,而要积极行动起来,认真分析企业的现状及存在的问题,对症下药,一步步实现全面企业管理的最终目标。
ERP的主要功能模块简介
ERP的主要功能模块简介
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AMT ERP研究小组
以往我们总是以某个产品为背景来介绍ERP系统，但是由于各个厂家产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，我们想撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么。它的模块功能到底包含哪些内容，这才是我们叙述的重点。
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，我们也会进行一下简要的介绍。
财务管理模块
企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
一、会计核算
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。
1.总帐模块： 它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。
2.应收帐模块: 是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。
它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。
3.应付帐模块: 会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。
4.现金管理模块: 它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。
此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。
5.固定资产核算模块: 即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。
它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。
6.多币制模块: 这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。
多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。
7.工资核算模块: 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。
8.成本模块: 它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。
二、财务管理
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：
财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。
财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。
财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。
生产控制管理模块
这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。
生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。
1.主生产计划
它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
2.物料需求计划
在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
3.能力需求计划
它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
4.车间控制
这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。
5.制造标准
在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。
a零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。
b物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。
c工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。
d工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。
物流管理
一、分销管理
销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。
1.对于客户信息的管理和服务
它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是最近新出现的CRM软件，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。
2.对于销售订单的管理
销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：
a客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。
b产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。
c产品报价（为客户作不同产品的报价）。
d订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。
e交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。
3.对于销售的统计与分析
这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价：
a销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）。
b销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。
c客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。
二、库存控制
用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：
a为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。
b收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。
c收发料的日常业务处理工作。
三、采购管理
确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：
a供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
b催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。
c采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。
d价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。
人力资源管理模块
以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。
一、人力资源规划的辅助决策
对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
二、招聘管理
人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
a进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；
b对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；
c为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。
三、工资核算
a能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。
b与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。
c回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
四、工时管理
a根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。
b运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。
五、差旅核算
系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。
ERP的六大核心思想
ERP的六大核心思想
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北京和佳软件技术有限公司企业发展部经理 朱冠舟
作为ERP的前身，MRP的概念在20世纪80年代进入中国，90年代初发展成为MRPⅡ。90年代中期，中国企业知道了什么叫ERP，但到了90年代末，虽然国内已有企业开始实施这一先进系统，但真正理解了ERP思想的企业却不是很多。
其实对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。那么，ERP的管理内涵是什么？其先进的管理思想具体体现在哪些方面？作为业内人士，笔者试从以下六大方面进行论述，希望能给企业一些有益的启示。
帮助企业实现体制创新
新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新的意义在于，它能够帮助企业建立一种新的管理体制，其特点在于能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。
ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。从这个意义上讲，不管是国外的ERP产品还是本土的ERP产品，关键看其管理思想是否新颖又实用，并且不脱离现实。必须要指出的是：目前我国企业中的确存在捧着“金饭碗”要饭的情况，即企业花巨资购买并实施了ERP系统，但却发挥不出该系统的作用，也就是说买而不用。这样，不要说实现企业体制管理创新，连企业基本的信息化也很难实现。
“以人为本”的竞争机制
近年来，许多企业都不约而同地提到了“以人为本”的管理思想。笔者不禁要问，什么叫“以人为本”？是不是企业以人为主导作用，就叫做“以人为本”?这种解释应该没有错误，但太笼统，会给企业员工造成模糊不清的认识。ERP的管理思想认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。
把组织看做是一个社会系统
ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看做是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。
这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。另外，在运用这一系统时，还应当注意信息交流系统的完整性。
以“供应链管理”为核心
ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链（SCM），并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
以SCM为核心的ERP系统，适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要，给有关企业带来了显著的利益。SCM从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。
以“客户关系管理”为前台重要支撑
在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来。由于需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的长足发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。
ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理（CRM）能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。
实现电子商务，全面整合企业内外资源
随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，ERP也进行着不断的调整，以适应电子商务时代的来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，它采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、行业化和本地化的特点。
电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。
通过以上的分析，笔者认为，借助IT技术，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企业内部流程的管理上，将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。由于IT技术与现代管理思想的不断发展，业内有些人士认为ERP过时了，CRM将应运而生，并有取代ERP之势。实际上，CRM的价值在于突出了客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性，它完全可以被视为广义ERP系统的一部分，两者完全可以形成无缝的闭环系统，为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。
ERP与业务流程重组
ERP与业务流程重组
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ERP是一种适用于制造企业、具有代表性的管理技术。它利用信息科学的最新成果,根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制,以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。ERP是现代管理思想的产物,它将许多先进的管理,如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中,成为崭新的现代制造企业的管理手段。
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施,必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此,ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。
流程重组的类型
1990年,美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR )的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业,流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征,可将BPR分为以下三类:
1. 功能内的BPR
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分,宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中,宝钢将专业管理集中到总厂,二级厂及以下层次取消全部职能机构,使职能机构扁平化,做到集中决策、统一经营,增强了企业的应变能力。
2. 功能间的BPR
是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组,以开发某一新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组,打破部门的界限,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理,就是在横向组织方面适当简化专业分工,实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务,就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理,克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
3. 组织间的BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组,如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术,将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度,拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划,同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时,通过EDI自动向供应商付款。这样,使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的,实现了对整个供应链的有效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,减少了非生产性成本,简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次,也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出,各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理,与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念,是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。
流程重组的原则
BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下基本原则:
1. 以企业目标为导向调整组织结构
在传统管理模式下,劳动分工使各部门具有特定的职能,同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧,企业需要通过重组为顾客提供更好的服务,并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。
2. 让执行工作者有决策的权力
在ERP系统的支持下,让执行者有工作上所需的决策权,可消除信息传输过程中的延时和误差,并对执行者有激励作用。
3. 取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,尤其是中层领导的抵制,如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。
4. 选择适当的流程进行重组
在一般情况下,企业有许多不同的业务部门,一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以,在实施BPR之前,要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象,使企业尽早地看到成果,在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛,减少人们的恐惧心理,以促进BPR在企业中的推广。
5. 建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始,企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会,如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁,有可能引起企业内部动荡不安,从而使可能的威胁成为现实。
ERP中的人力资源管理
ERP中的人力资源管理
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追述ERP在企业管理中的发展进程,始终是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。而作为企业资源之本的人力资源,长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作,往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人力资源系统,其水平也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力,已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人力资源系统的加入以后,使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围,也从单一的工资核算、人事管理,发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同ERP中的财务、生产系统组成高效的、具有高度集成性的企业资源系统。
人力资源规划的辅助决策
在现代企业管理中,为了应付频繁的企业重组及人事变动,企业的管理者可以运用ERP中的人力资源系统,根据本企业的生产需求状况,方便地编制本企业组织结构和人员结构规划方案,通过各种方案在系统中的比较和模拟运行评估,产生各种方案的结果数据,并通过直观的图形用户界面,为管理者最终决策提供辅助支持。除此以外,人力资源规划还可制定职务模型,包括职位要求、升迁路径和培训计划,根据担任该职位员工的资格和条件,系统会提出针对本员工的一系列培训建议,一旦机构改组或职位变动,系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。以上规划一旦被确认,现有结构会方便地被替换。此外,通过人员成本分析,可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测,并通过ERP集成环境,为企业成本分析提供依据。
招聘管理
一个公司的劳动力应该被看作最重要的投资。人力资源的决策有关公司的成功和竞争力。保持竞争力意味着公司有一整套发掘人才的有效手段。招聘系统一般从以下几个方面提供支持:
·优化招聘过程,减少业务工作量。
· 降低招聘成本。
·为选择聘用人员的岗位提供辅助信息。
工资核算
灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理直接集成,减少了人工介入,消除了接口中存在的问题,可以自动提供工资各项扣减、员工贷款等功能。薪资管理部门可以通过薪资的模拟运行,预先得到所需的信息。薪资系统还具有强大的回算功能,当薪资核算过程结束以后,员工的有关上一薪资核算期的主数据发生变化,在下一薪资核算期内,回算功能会自动触发,进行修正。此外,系统还可以根据员工考核的结果,自动调整薪资结构。
工时管理
根据本国或当地的日历,灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的安排。运用远端考勤系统,可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中。而与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。系统将时间管理作为整体系统中的一个组成部分,而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管理过程提供支持。
差旅核算
ERP对从差旅申请,差旅批准到差旅报销进行工作流控制,整个过程可以在系统中完成。并且通过集成环境将核算数据传输到财务成本核算模块中。
新技术与人力资源系统
通信领域的革命,为商业信息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的Internet/Intranet技术使得每一个雇员甚至每一位求职者可以加入到本企业的人力资源系统中来。在人员招聘方面,企业可以通过Internet向外界发布招聘信息,应聘者可以根据兴趣选择空缺职位,输入必要的应聘者信息。应聘者申请一经成立,申请人就获得一个个人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况,查询应聘的处理过程。
在内部管理方面,Internet更加方便了员工交流,他们能查找其他员工的电话号码、传真号码、房间号码、同事照片和Internet地址。员工可以通过Intranet随时查询有关他本人的工时出勤记录、工资情况、差旅申请及费用。通过这种自助式服务,雇员甚至可以修改本人的数据,这就意味着人事部门从繁重的、耗时的工作中解放出来,可以把精力集中到更高层的政策性工作中去。
MARS是美国著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司,它的23,000名员工分布在美洲、欧洲和亚洲的55家分支机构。
该公司原先使用自行开发的人力资源系统,由于功能需求的不断改变和缺乏灵活性,从1995年开始,被SAP R/3的人力资源系统取代。仅仅用了两个月,MARS就在她的荷兰Veghel分部成功实施了第一个R/3人力资源系统。
新的系统为行政主管节省了许多时间,在老的系统中,考勤统计与工资系统不连接,每月主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息。现在,每个员工的各种时间信息在系统中一目了然,并且自动反映到工资计算中去。此外,人力资源系统中的医疗服务、培训计划等都大大提高了工作效率。
MARS的项目经理这样评价道:"运用ERP中集成的人力资源系统,使我们能在一个系统中实现人力资源的所有功能,事实证明,在我们涉及到的所有国家中使用SAP R/3产品,是非常合适的。"MARS计划在1998年底在全欧洲安装R/3人力资源系统。到那时,公司能够在一个数据库中运行全欧的系统。
作者：王纹 孙健
ERP中的资金管理
·ERP中的资金管理
一提到ERP，人们立刻想到它的制造资源管理功能。其实，ERP也为企业资金管理领域提供了丰富的管理工具。
·ERP中的现金流量表
在简单会计软件环境下，编制现金流量表是一件非常麻烦的事。然而，借助ERP，利用其集成特性，就可以通过上期谈到的资金管理模块，自动生成实时的现金流量表。
·ERP中的内部银行
ERP中的内部银行可以为企业自动核算资金占用的成本，为企业内部绩效考评和各种决策提供关于资金管理的准确信息。
·ERP中的资金预测
物料需求管理
物料需求管理
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陈 启 申
在传统的MRP Ⅱ系统中，需求管理（demand management）一般包括处理预测、 客户定单输入、销售确认与合同承诺、合同冲销预测方法、销售分析、各地区、分 厂之间的需求以及备品备件需求等内容。在ERP 系统中，需求管理又有更深层次的含义，是供需链管理的"龙头"，决定整个企业的经营生产运作。市场的需求瞬息万变，做好需求管理，以企业有限的资源和能力去迎接无限的机遇，为企业带来利润，是提高企业竞争力的重要课题。本文主要介绍制造业企业MRP Ⅱ/ERP系统的需 求管理，并把其含义扩展到不同层次物料的需求管理。
什么是"物料"
既然谈物料需求管理，有必要先谈谈物料的定义。因为在传统的生产管理教科书中，是没有"物料"这个名词的。
物料的英文在MRP Ⅱ/ERP系统中多数是"item"，有的进口软件译为"项目"。但是对那些能支持"按设计专项订货（engineer to order）" 的单件/ 小批生产的软件，也就是有"项目管理（project management）"模块的软件，再把"item"译为"项目"就容易同"project" 混淆。此外，国内已公认把MRP（material re-quirements planning） 译为"物料需求计划"，这里aterial同item指的是同一个内容，因此，按中文用词严密的习惯，统称为物料。
物料的定义是："为了产品销售，所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称"，它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、或某些能源，是组成物料清单（BOM） 的最基本元素。绝大多数物料是可以库存的，但也可以是非库存型的，如电能、或某种形式的"虚拟件"；不论是否库存，都要列入计划并计算成本。总之，物料是计划的对象，也是库存和计算制造成本的对象。
物料有三种管理特性。首先是物料的相关性，任何物料总是由于有某种需求而
存在；没有需求的物料就没有存在的必要。其次是物料的流动性，既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动；物料的相关性决定了物料的流动性。最后，物料是有价值的，一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动；而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新竞争（不仅是削价竞争），提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。这也是增值链（value-added chain）含义之所在。
三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理
的特点。
物料的需求类型
就制造业来讲，由于物料需求来源的依据不同，MRP Ⅱ系统把物料分为"独立
需求（independent demand）"和"相关需求（dependent demand)" 两大类。这是物料需求计划（MRP） 创始人、美国IBM 公司的专家Dr. Joseph A.Orlicky 在1965年首先提出来的。
位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，也
就是说，是由企业外部的因素决定的，称为"独立需求"。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为"相关需求"。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求（销售产品的需求），其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP 运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP 软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。这说明：先进的管理思想和方法需要信息技术的支持。
物料需求管理的三项主要处理过程
按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即：了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理"独立需求"；后一个过程主要是处理"相关需求"。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信
息技术的支持。
了解需求
所谓了解需求是指市场分析、销售分析、建立同客户的长期合作伙伴关系。在
了解需求方面，传统的MRP Ⅱ系统，由于是面向企业内部的，还仅限于一种等待客户上门接受定单的被动姿态，这在剧烈的市场竞争环境下是远远不够的。必须建立一支强大的营销队伍，主动出击。建立"竞争情报网"，"刺探"各个行业、各个地区、各类客户的需求。这里，政府为企业提供信息服务是非常必要的，企业纳了税，尽了义务，就应当有权无偿享受必要的行业和地区需求和发展信息，以利于公平竞争。
通常，市场分析是指对未来销售行为的定位和估计，包括对技术和产品发展的
预测、开拓新的市场或增加市场份额、创造需求、寻找新的增长点。而销售分析是指对已发生销售行为的分析，这里，联机分析处理（OLAP）技术将起到重要的作用。比如说，当企业发现一种产品销售额下降，必须弄清究竟是哪些地区甚至哪个具体城市、哪类销售渠道、哪类产品的影响；在产品性能、质量、价格和服务上同竞争对手有什么差异；有无时间和季节波动的影响。只有掌握具体、细致和实时的信息，才能及时做出正确的决策。有时，仅仅改善一下售后服务，就能使销售额明显上升。
据资料介绍，得到一个新客户所花的代价，往往是保持一个老客户所需代价的
6～10 倍。因此，要把提高客户的满意度、同客户建立长期合作伙伴关系，作为企业获得需求的一项重要经营策略。在保持长期合作伙伴的同时，也要有所筛选，根据企业赢利和客户业绩分析，终止同那些信誉不好的客户的商务关系。这类分析，都需要MRP Ⅱ系统提供信息支持。
获取需求
了解需求并不等于获取需求，不等于合同就一定能拿到手。在获取需求上，不
仅信息技术的支持是绝对必要的，还需要有机智灵活的营销战略。有一个很好的实例：某塑料制品企业从Inernet 上得知，全球塑料原料供过于求，预计价格会大幅度下跌。于是在一个工程项目上，企业决定按盈亏平衡点以其它企业不敢想象的低价格投标，赢得了合同。不久，原料价格大跌，企业依然获得可观的利润。这里，Internet提供了重要的信息，而企业家的智慧和胆略同样起了不可忽视的作用。
获取需求往往表现在时间上的竞争--抢在竞争对手之前，以最快的速度回答
客户的询价，报出可靠的承诺。面对客户询问，任何地点的销售人员，都要能及时访问企业遍布各地仓库的库存状态，调用生产信息，对需求计划和企业能力和资源进行模拟，寻求优化方案，落实交货期。必要时组织有关合作伙伴形成敏捷制造的动态联盟（虚拟企业），来满足客户的需求。这些都离不开Intranet、OLTP（OnLine Transaction Processing）、 可以同步运行需求计划和能力计划的APS（Advanced Planning and Scheduling）技术、分销需求计划（DRP） 和MPS/MRP的模拟功能等信息技术。
我们也要看到，并不是所有的需求都一定要下力气争取。有些情况，企业还要
根据获利性大小进行选择。获利性分析是物料需求管理要用到的一项重要功能，企业应当把有限的资源用来制造最增值的产品，为企业带来最大的利润。另一方面，也要注意客户的信用或信誉，长期拖欠的货款不是企业到手的销售收入，而且存在成为坏帐的危险。客户信誉分析在了解和获取需求阶段都是物料需求管理要用到的重要功能。
随着电子商务应用的普及，物料需求管理又会有新的内容。客户可以随时从网
上了解企业的产品，企业也可以从网上了解市场需求，简化和加快交易程序，使企业有更多获取需求的机会。
保证需求
企业拿到订单后，必须保证按客户需求履行合同，企业履约率是持续不断地获
取更多需求订单的前提。不同类型的物料用不同的方法确定其需求量。在MRP Ⅱ系统中，针对独立需求件的计划称为主生产计划（master production schedule，简称MPS）， 计划对象的种类较少；针对相关需求件的计划称为物料需求计划（mate-rial requirements planning，简称MRP）， 物料种类和数量繁多。企业的生产加工计划和物资供应计划是通过展开物料清单由MRP 一揽子形成的，简化了编制计划的方法，提高编制计划的效率，保证了需求的一致性，也体现了信息集成的优势。
MRP Ⅱ系统的计划有三个特点：首先它是一种优先级的计划（priorityplann-
ing）， 按照客户要求的实际交货顺序，安排制造计划的优先顺序。为了区别优先级，按季或月安排计划是不够的，必须把时间段细划到周或日，通称为分时段计划（time-phased planning）。只有按优先级处理物料需求，才能保证物料按照需求的顺序不停顿地通畅流动，同时，使企业的有限资源得到合理的利用。最后，为了迅速响应环境的瞬息变化，它又是一种可以不断及时修正的计划（ongoing planning）。
这些特点是保证需求所不可缺少的，也离不开信息技术的支持。
除了MPS/MRP 制造计划外，运输及发货计划、地区间仓库调拨计划同样不可忽
视，这是ERP 区别于MRP Ⅱ的一个特点。必须考虑整个供需链的各个环节的计划，只有使客户按合同得到所需的商品，才是真正保证了需求。
物料需求管理同其它技术的关系
当前市场竞争，突出反映在时间的竞争上。客户从签订合同到收到商品的周期
称为需求周期，企业从开始下达计划到把商品交到客户手中的周期称为生产周期（总提前期）。生产周期与需求周期的比值称为P/D 比，P/D 值越大，客户满意度越大。
交货期最短的是现货生产（make-to-stock，MTS），其次是订货组装（assemb
le-to-order，ATO），再次是订单生产（make-to-order，MTO）；最长的是按订单设计（engineer-to-order，ETO），P/D 比为 1。对后三种类型，产品设计的影响很大，一条基本的原则就是用最少量规格的原材料，制造出众多的零件，用最少品种的零件组装成性能规格众多的各种产品。MRP Ⅱ/ERP系统主要是管理方面的信息系统，为了缩短交货期，必须从产品开发设计阶段就开始入手；如采用成组技术（group technology）、把 CAD/CAPP/CAM 平行顺序地同步运行的同步工程（con-current engineering） 等。为了缩短生产周期，还必须运用工业工程改进工艺和技术措施，降低更换品种的时间，尽量按照需求量来确定生产批量，提高对市场需求的应变能力和灵活性。此外，为了减少由于质量或设备故障造成计划失效、交货延误，要用到统计过程控制（Statistical Process Control， 简 称SPC）和预防性设备维护（reventive maintenance， 简 称PM）等先进的质量管理和设备管理技术，防范于未然。这也是实施计算机集成制造系统（CIMS）目的所在。
综上所述，物料需求管理是一种系统工程，涉及面很广，既要有经营战略，又
要有先进的管理技术和信息技术。这也说明，管理信息系统只有在企业领导决策层的正确经营战略指引下，同先进的管理思想及信息技术结合起来，才能真正发挥作
用。
ERP中的财务管理
ERP中的财务管理
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作者：方言
无论在传统的MRPⅡ或是在ERP中，财务管理始终是核心的模块和职能。会计和财务管理的对象是企业资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现，因而财务信息系统一直是各种行业的企业实施 ERP时关注的重点。随着企业外部经营环境和内部管理模式的不断变化，对财务管理功能提出了更高的要求，出现了新的应用，而国际主要的ERP供应商，如SAP，Oracle，PeopleSoft等，都提供了功能强大、集成性好的财务应用系统，并在许多国际著名企业和国内一些企业的 ERP应用中发挥了比较显著的效益。本文将以Oracle的财务应用系统为例，介绍 ERP中财务系统新的应用特点，以及主要模块的功能。
财务系统在 ERP中的演进
从90年代中后期开始，为了确立竞争优势，各国企业更加关注进入市场的时间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，并且为适应市场全球化要求，组织结构和投资结构也趋向于分布式和扁平化。企业家们意识到，企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将经营环境的各方面，如客户、供应商、分销商和代理网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来，形成供应链，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。与此相对应，一方面企业开始重组组织结构和管理模式，即所谓业务流程重组（BPR）； 另一方面重视利用先进信息技术的促进作用，在MRPⅡ的基础上，实施 ERP系统，以求更有效地支持新的供应链和战略决策。可以说，供应链的概念和集成的财务管理是 ERP对传统的 MRPⅡ进行改造和超越的两个核心。
这种趋势对财务管理系统的挑战则体现在：对全球市场信息的快速反馈；在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡；提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平；提供更丰富的战略性财务信息；更强的财务分析和决策支持能力。
传统的会计信息系统，包括 MRPⅡ中的会计和财务模块，主要的特点是用于事后收集和反映会计数据，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。另外，系统的信息处理一般都是对手工会计职能的自动化，系统的结构是面向任务和职能的，这对满足会计核算的要求来说已经足够，但在业务流程的监控和与其他系统的集成性上还需要加以完善。
财务系统的新特点
新一代 ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的转变。这些转变具体体现在：
吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，如支持凭证的集中式审核，加快了期末关封帐的速度，使得财务管理的效率得到提高；
财务系统不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成。使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强了对资金流的全局管理和控制；
强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制（如基于活动的成本控制，即ABC，Activity -Based Costing）；
更全面地提供财务管理信息，为包括战略决策和业务操作等各层次的管理需要服务。除了提供必须的财务报表外，能提供多种管理性报表和查询功能，并提供了易于最终用户使用的财务建模和分析模块（如Oracle公司的Financial Analyzer 和OLAP）；
支持企业的全球化经营。为分布在世界各地的分支结构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换；支持多国会计实体的财务报表合并等；
支持基于Web 的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet的应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息可以通过Web 方式收集和发布，例如Oracle提出的应用系统的ICA 结构（网络计算体系），就是这方面的应用。
财务系统的结构
下面以Oracle的财务系统为例，简要地介绍一下财务系统的结构。Oracle是当今大型数据库系统和数据仓库技术的主要供应商，利用数据库和开发工具的优势，Oracle的应用系统实现了很好的集成性和层次丰富的功能，其应用系统分为财务系统、供应链管理系统、制造资源管理系统、项目管理系统、人力资源管理系统、销售自动化系统等几大系列。从模块的角度来说，Oracle财务系统涵盖了企业会计和财务管理的主要职能。
1.财务计划的核心作用在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要的调整。这在传统财务系统中是比较薄弱的环节。利用Oracle的总帐和Financial Analyzer模块，可以做到在公司级和部门级的预算和预测，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成。
２.Oracle能支持企业集团，跨国公司内不同类型企业的财务报表合并。能对多级次帐套，多币种和多会计日历的报表进行合并，并可以对科目的余额进行追溯至原始业务的凭证。
3.利用Financial Analyzer模块，企业各层次员工及外部有关人员在得到授权的前提下，可以对财务数据进行建模分析。更复杂的财务分析可以利用在线数据分析处理工具（OLAP）进行多种角度的数据建模。例如，可以将销售数据分别按照地区、产品类和销售员进行比较，并对影响销售的各因素如价格进行敏感性建模分析，从而得到科学的决策。
4.财务管理和控制集中体现在对费用的管理上。Oracle的采购、应付帐款和固定资产模块的集成性既减少了费用数据的重复录入，也能自动地收集，形成报表供有关人员分析和评估。
5.Oracle的应收帐款模块可以处理多币种和多国税制以及多种付款方式，使得应收帐款的管理实现了对全球化经营的支持。
6.企业的现金管理涉及到财务的各个方面。Oracle现金管理模块与应收帐款模块、应付帐款模块和总帐模块是集成的，并提供与银行的数据接口，从而形成了一个能支持多币种、自动银行对帐的现金管理体系。
7.Oracle的固定资产与采购、库存、总帐等模块相互传递有关资产和设备库存的信息，保证在系统中维护准确的资产数据。系统能支持各种资产的折旧、重估、清理的会计处理和财务报表，为企业确定有利的资产管理策略提供服务。
ERP中的通信管理
ERP中的通信管理
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作者：AMT 王玉荣、孔祥云
从解决制造问题的物料需求计划MRP，到能够解决企业生产能力问题的闭环MRP，直到与企业财务相结合的制造资源计划MRP II的发展，为企业管理水平的提高提供了良好的环境和技术。
随着全球市场竞争的日益激烈，90年代的企业必须将MRP II的实用性进一步地加以扩展，扩展的领域有：质量信息管理、实验室信息管理、规章报告管理、流程工业的应用、控制系统及CAD一体化以及电子数据交换EDI等。这就是下一代的MRP II，即企业资源计划ERP。
ERP出现的大环境是全球经济一体化发展的不断深入，它所强调的是对全球供应链的管理和整合，即不仅仅注重企业内部资源的管理，更注重由供应商、企业自身和客户所组成的供、产、销链条上的物流、信息流和资金流的管理。为了有效地对整个链条进行管理，ERP系统必须具备能够在企业内部，以及企业与供应商和客户之间进行准确及时交流的通信管理功能。
我们可以从三个方面来看ERP系统的通信管理：
企业ERP系统各模块之间的通信；
企业ERP系统的用户之间的通信；
不同企业的ERP系统之间的通信。
现在的ERP系统强调模块之间的高度集成，从而使得信息得到高度的共享，也就解决了企业ERP系统各模块之间的通信问题。例如，SAP R/3系统的各个模块使用共同的数据库工作。这就是说，由一个部门输入到系统中的信息，所有其他部门都会马上得到。比如说，财务部可以获得来自销售部的信息，生产计划部又可以获得来自财务部的会计信息。这样，每个部门使用的都是最新的信息。即使公司的部门之间存在着各种分割，这些信息仍然被各个模块共享使用。
ERP系统能够提供电子邮件的收发功能，支持Internet，从而使得企业中ERP系统的不同用户之间可以方便地通过电子邮件或Internet进行通信，交流信息，使他们能够知道最新的业务运行情况，发送或处理各种文档或报告。对于实施ERP系统的企业来说，内部人员之间的通信是比较容易实现的。
复杂一些的是如何实现不同企业的ERP系统之间的通信。目前，绝大多数著名厂商的ERP产品都支持EDI功能，从而解决了这一问题。比如QAD公司的MFG/PRO系统提供了一个EDI接口，以实现贸易伙伴之间的EDI信息转换和传输。J. D. Edwards公司的JDE系统具有一个EDI模块，通过它，可以迅速发送准确的订单并能及时确认。
又比如SSA公司的BPCS系统中有一个叫做EDIPath的模块。该模块提供给用户完成EDI集成所必备的工具，包括一个资料库及一组存取、修正的功能，以处理常用的商业文件，使之符合EDI应用。EDIPath所处理的文件有客户订单，客户修正单，出货通知单，采购订单，采购修正单，收货通知及发票等。
鉴于EDI在不同企业的ERP系统之间通信方面的重要作用，我们在下面对其作以进一步的研究。
首先我们来看什么是EDI。
EDI（Electronic Data Interchange）的中文名字是摰缱邮萁换粩，也被人称为撐拗矫骋讛。它是一种将商业信息以标准化的格式在不同商务组织的计算机系统之间进行自动数据传递的系统。传送的信息有：货运通知、订单确认、电子发票、海关申报单、进出口许可证等。这种数据传递是通过计算机网络进行的，它可以在不同国家、地区、行业之间进行。
其次我们来看使用EDI的好处是什么。
由于EDI的快捷、准确、安全、高效、低成本的特点，它将贸易从订货、生产、运输、销售和结算各个环节有机地联系起来，完成包括海关、运输、银行、保险、税务等部门在内的全部业务过程，使贸易实现自动化。
应用了EDI将会加快数据交换的速度，节约时间，减少纸张数据的应用，消除数据重复录入和错误，降低交易成本，加强了与客户／供应商的联系，增加了交易机会，扩大了业务范围，提高了销售额，保证了准时交货和资金流动。
根据研究资料表明，EDI的应用已经产生了显著的经济效益和社会效益。例如，交易文件的传递速度提高了81%，文件处理成本降低38%，因差错造成的贸易损失减少40%。美国的汽车工业应用EDI后，每辆汽车约可以节省200美元。据美国通用电器公司统计，近5年来应用EDI使公司的产品销售额增加60%，库存周期由原来的30天降至6天。
那么，企业是否一定要用EDI呢？
为了使企业取得贸易优势，保持良好的竞争地位，EDI已成为未来管理中不可缺少的手段。举个例子来说，如果世界上只有几个公司安装了电话，那么电话在商务活动中的作用就不大；但如果绝大多数公司都安装了电话，而你的公司却没有的话，别人恐怕很难与你做生意了。EDI也是同样。
目前西方发达国家已普遍采用EDI。美国早在60 年代初期，就在公路、铁路、海运和空运中应用EDI，而且每年还以100%的速度增长；西欧各国已将EDI应用于汽车、化工、电子、运输、保险、分销零售业中；日本已在销售、贸易、运输、和制造业中广泛使用EDI；新加坡声称95%的贸易用EDI实现。据悉，美国政府及欧洲共同体大部分国家的海关宣布，从1992年起，采用EDI方式办理海关业务，如不采用EDI方式，其海关手续将被推迟办理，或不再选为贸易伙伴。
可见，在世界经济一体化的今天，企业为了获得竞争优势，赢得更多机会，EDI的使用将是一个必不可少的条件。
最后，我们来看看EDI的系统结构和工作原理。
EDI系统结构如图1所示。它是通过EDI通信网将客户、供应商、银行等EDI系统联接在一起的。各EDI系统是由报文处理、格式转换、通信模块、应用程序接口和数据库所组成的。而EDI通信网是通过点对点通信或增值网络通信方式来实现的。
图1 EDI系统结构
实现EDI必须具备数据通信网络环境，建立业务处理的计算机信息系统，以及实现贸易伙伴之间的数据标准化。EDI发展的关键是建立EDI的标准，目前国际上公认的EDI标准是EDIFACT标准。
下面我们以采购业务为例，详细地来看一看在采用EDI进行商务通信的情况下，买卖双方是如何处理业务的。
图2给出了EDI系统的工作模型。
由此图可以看出EDI对交易信息处理的流程如下：
1）当买方的库存管理系统提出购买某种物资的数据时，EDI的格式转换软件据此编制一份EDI订单。
2）通信软件将订单通过网络送至网络中心指定的卖方邮箱内。
同时，利用公司内部计算机应用程序之间的通信软件，将这些数据传送给应付帐部门和收货部门，进行有关的登记。
3）卖方定时经通信网络到网络中心的邮箱内取回订单，EDI的格式转换软件把这份订单翻译成卖方数据格式。
4）如果确认可以售给买方指定的物资，则送出供应单，经相反方向返回给买方。若只有部分满足买方要求或不能满足要求，则以相同的方向返回相应信息。
卖方收到订单时，卖方的通信软件把有关的数据传送给仓库或工厂，以及开票部门，并对发票文件的内容进行相应的更新。
5）买方收到供应单后，在订单基础上产生一份商品情况询问表，传送给卖方。双方就商品价格等问题进行讨论，直到达成一致。
6）达成一致后，卖方的仓库或工厂填制装运单，编制船期通知，并将其传送给买方。
同时，通过通信软件，将船期通知传送给开票部门，生成电子发票，传送给买方。卖方在开立发票时，有关数据就进入应收帐部门，对应收帐的有关数据进行更新。
7）买方接到船期通知后，有关数据自动进入收货部门文件，产生收货通知。收货部门的收货通知通过通信软件传送给应付帐部门。
8）买方收到电子发票以后，产生一份支付核准书，传送给应付帐部门。
9）买方应付帐部门开具付款单据通知自己的开户银行付款，同时通知卖方付款信息。
10）卖方收到汇款通知后，有关数据经过格式转换进入应收帐户，买方则因支付而记入贷方项目。
由此可见，当买方提出购买的要求后，EDI就可以自动进行转换操作，生成不同用途的数据，送至各相关伙伴，直至该事务处理结束。
在ERP中，EDI应用主要是EDI接口的建立，它接受从客户EDI系统传送来的合同、订单等信息，从银行EDI系统传送来的信用证信息，向海关EDI系统发送报关单信息，向供应商EDI系统发送采购订单信息等，从而实现贸易伙伴之间的信息传输。
来自厂商的声音
来自厂商的声音
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QAD 公司亚太区总经理 李华柏
20多年来我一直与制造商们打交道。经验告诉我，困扰制造商们的问题只有两个：一是决定哪些产品该投产，二是如何筹措足够的生产资金。
商场如战场，极度激烈的市场竞争意味着没有必胜的方程式，一切彷佛都在掌握之外，难以预料。零售商们订货时，大多是凭直觉断定哪些产品会受欢迎，能真正准确预测出市场需求的人，绝无仅有。
信息技术、通信手段以及运输系统的不断完善，为所有企业开拓了更广阔的市场前景，但同时也加剧了市场竞争，带来了更多的不稳定因素。
信息技术已经不再是新鲜事物。企业早就在利用电脑处理订单、支付帐单和制定财务预算。过去数年间，许多厂家已开始自行开发软件应用系统，大力推行业务流程的自动化。但是随着业务规模的扩大，生产和分销等管理工作也日益复杂，从前的电脑系统变得过时，无法适应日新月异的技术发展和新的管理理念。
除了内部的需要，企业还面对来自业务伙伴的压力。他们必须与业务伙伴的系统配合，符合国际信息处理标准。诸如千年虫和欧元等问题更进一步促使大家深思引入企业资源计划(ERP)系统的必要性。
在商言商，企业决策人员大多对ERP系统这样的非生产性投资抱着极端审慎的态度。中小型企业对信息技术投资的态度更是"看菜吃饭，可免则免"。在亚洲地区，由于不少厂商对信息技术价值的认识才刚刚起步，上述问题便显得更为严重。即使ERP系统可以帮助厂家节省营运成本、提高生产效率、提高利润率，但只要看到投资金额，他们大多都会打消念头。
为了消除厂商的种种疑问，加深他们对ERP系统的认识，我将讨论一些在选购ERP时常见的问题及处理方法。
企业资源计划(ERP)系统究竟是一套什么样的系统？
企业资源计划(ERP)系统是一套统筹管理企业内部所有部门的集成式信息系统。它脱胎自制造资源管理系统 (MRP)，优点是打破了旧有的只为个别客户或应用需要而编写的专用软件的限制，提供一套可以自由选配的组合式软件。而ERP系统内的不同模块又能与用户原有软件保持不同程度的互动。来自不同开发商的ERP系统的灵活性也不同，用户可以依照自身的实际需要，通过编程对开发商提供的ERP系统功能作出不同程度的修订。
一套完整的ERP系统通常包括处理不同业务流程的模块，如制造、订单输入、应收帐目和应付帐目、分类总帐、采购、库存、运输以及人力资源等。
引入ERP系统的恰当时机
随着越来越多的中型企业意识到ERP的价值，我已不能像过去一样给大家一个一刀切的答案。最简单的回答是，当您想对市场的需求和变化作出更快的回应时，就是该引入ERP的时候了。
通常衡量这种投资是否值得的标准是投资回报率，很多厂商往往在这个问题上难以作出清晰的判断。但我认为，任何拥有超过1000名员工、年营业额超过5000万美元的企业在这问题上根本不必迟疑。但是，无论您的业务规模是大还是小，如果您的产品非常受市场欢迎，产量保持高速增长，我都会建议您认真考虑实施ERP系统。
是不是所有的ERP系统都一样
根据不同产品的不同制造方式，ERP系统大致可分为两大类。
离散式制造(Discrete Manufacturing)是将不同的现成元部件及子系统装配加工成较大型系统，例如电脑、汽车及工业用品制造等。
流程式制造(Process Manufacturing)是通过一条生产线将原料制成成品，比如集成电路、药品及食品/饮料制造等。
怎样选择适用的ERP系统
全球的ERP厂商数以百计。在亚洲，过去数年间涌现的本地制造业解决方案更是不计其数。最简单的选择方法是找出您的竞争对手在采用什么系统，这里面的道理很简单，如果一套系统对您的竞争对手有效，那用在您身上效果也不会差！
所需投资成本是多少
一套完整的ERP系统应该同时具备软件、硬件及服务三个方面。软、硬件开支一般都易于确定，但咨询顾问、系统集成以及培训等方面的成本却不太好估计。
知易行难。厂商很少能有理想中的大笔投资去购买他们心目中最完美的方案。投资的决定取决于投资回报，这对ERP系统厂商是很严峻的挑战，但是一旦ERP系统实施取得成功，其中的成就感也相当大。
白热化的市场竞争、迫在眉睫的千年虫、欧元问题正促使厂商尽快作出选择。不少中小型企业已采取了果断行动，抛弃旧有系统，购置全新系统。这样，他们就避免了为不同业务流程分别选购独立软件的困扰。
如果将Windows等桌面操作系统与ERP系统相比较，最明显的差别莫过于价格了。桌面操作系统的价格仅仅数千元，却能在数分钟内投入服务。而一套基本的ERP系统却要耗费大量的资金、资源以至时间，表面看来似有劳民伤财之嫌。事实是否真的如此？
无论从事哪个行业，您都会发现，当公司发展到一定阶段时，一切都出奇地顺利平稳，无风无浪。比如说，贵公司已经选购了一套完全配合业务需要的优质企业资源计划(ERP)解决方案，您已聘请了专业系统集成商协助实施整个项目。管理层全力支持有关计划，以实际行动配合您的业务重整工作，最值得欣慰的是，您还获得了充裕的财政预算，全无后顾之忧！
一切应有尽有，看似完美，应该不会出问题吧？答案可不然！
在亚洲，推行ERP失败的例子俯拾皆是。虽然大部分人都把矛头直指软件质量，但真正的原因并非如此简单。
怎样才能确保ERP系统实施成功？
我的建议是提早做足准备，制订详尽的行动步骤，循序渐进，并从一开始就邀请所有用户包括未来的直接使用者参与其中，确保他们了解各自将要扮演的角色，尽量未雨绸缪，防患于未然。
1.认真审核内部业务流程，确保流程适应所选择的ERP系统而不要要求ERP适应企业的习惯。如非必要，应避免修改ERP系统
事实上，我们的工作流程常常是依照个人工作方便和喜好而形成的。例如，我们常以日期先后来决定电子邮件的读取顺序，而不是根据内容或发件人来作取舍。还有，我们并不是按照销售合同来决定工作的缓急先后，而往往优先处理熟客的订单。
在决定引入ERP后，问题往往随之出现。差不多所有ERP系统的实施都要求企业进行不同程度的业务流程重整。ERP系统的价值在于能提高工作效率，而不只是为方便个人工作。可是，这却与实际企业运作环境互相矛盾。
理想的ERP系统应该能配合业务运作，与时并进。优质的系统能够汇集企业所在行业制造商的精粹，去芜存菁，确立同行业运作的典范，通用于不同企业。好的系统还能修正特定企业的问题。
2.一开始就邀请用户参加并听取他们的回应
从一开始就邀请内部所有将参与的用户提供意见，以助勾勒原有业务流程的全貌及对系统的特别要求。
在八十年代，通常由一个专门的项目组负责实施ERP项目，并向一名高层管理人员汇报。由于要遵从苛刻的时间表，他们大多会闭门造车，以自己搜集的业务数据为根据来修订系统。在大部分情况下，根本无人征询负责具体工作的人员的意见，也无人试图理解什么才是用户认为最好的模式。大家都抱着这样的假设："如果这个模式适合其他人，理所当然也适合您用。"
毫不奇怪，如此操作的结果使大部分当年的系统推行工作既超出预算，又赶不上预定时间表。用户大多感觉是被迫改变工作方式，因而对系统不满意，造成系统闲置或不能充分发挥作用的局面。
一个成功的ERP系统应该能使所有用户在工作上都备感得心应手，提高他们的工作效率。既然系统最终要由用户来使用及操作，我们必须在系统开发的每个阶段都重视用户的意见。
3.培训过程中应增加解决系统问题的训练，而不单单针对日常使用方法
如今，在不同类型企业工作的人需要有更多的知识。目前的培训误区是只教给用户一般的软件应用技巧，别无其它。这样做的结果是每当用户意外地按错操作键以致系统失灵时，他们只能向电脑支持人员求救，而电脑支持人员单是应付这样的求援就已疲于奔命，又怎么会有时间研究系统升级及开发等高层次的问题呢！
所以，当进行员工培训时，提高电脑应用技巧固然必要，但培养他们处理简单电脑故障的能力也同样重要。同样，还应注意定期向员工灌输新的应用技巧和使用心得，以确保他们能跟上软件的升级。要知道，公司花钱引进先进技术，就是为帮助大家做好工作。
4.在预定时间内完成任务固然重要，但在推出前确保系统运作正常同样重要
为每件工作设定时间表。应该在系统投入正式运行之前确保所有数据均经过审核，所有用户也全部准备就绪。大型系统集成项目出现时间上的延误是势所难免的，特别是涉及业务流程的改变时。应该根据实际进度，确保每个步骤尽善尽美。
5.引进最完善的系统，如果业务流程中的根本漏洞没有解决，问题是不会消失的
如果没有准确的数据，空有一套完善的ERP系统也无补于事！输入错误数据只会带来一大堆劣质的企业信息。所以，必须在系统投入服务前深入测试数据的可靠性。延误固然代价高昂，但决策错误的后果更不堪设想！
今天，大家都相信信息技术是企业运营中不可或缺的一环。用惯电脑的人如果突然不能读取电子邮件，就会感到忐忑不安，更何况是企业系统停机数小时呢？这可能会使企业丢失前一天的生产资料，延误产品交换日期，失去重要的客户。
ERP系统是业务开展的重要环节，而且其重要性正与时俱增。然而，大家必须做好准备，因为引进ERP系统的过程中障碍重重。下定决心，上下一致，全力投入，才能获得丰盛的成果。
ERP溯源
ERP从MRPⅡ发展、演变而来。今天，ERP被越来越广泛地应用于不同行业、领域。但同时产生的问题是，不同应用领域对MRP/MRPⅡ/ERP的理解可以说是五花八门。这里，我们不妨回顾一下历史，从信息集成的角度来说明它们之间的区别。 三者的起源和核心管理思想等方面的区别如下表所示。
ERP初次问世
1990年，在美国Gartner Group公司分析员L. Wylie编写的《ERP：设想下一代的MRPⅡ（A Vision of the Next-Generation MRPⅡ）》的分析报告中,针对当时某些软件公司有一些新的软件包问世，需要制定对传统的MRPⅡ软件评价内容，并把具有这样新的内容的软件包称为ERP。
为此，Gartner公司拟定了评价核对表（Check List），分技术和功能两个方面。在技术方面的主要内容是：采用GUI（图形用户界面）、关系数据库、第四代程序语言、客户机/服务器体系结构，支持多数据库及软件数据库集成。在功能方面主要是从企业经营拓展的角度来考察系统，如：多行业（离散/流程/分销），多币种（跨国经营），生产报告/分析报告图形化，内部集成（设计/核心业务系统/数据采集），外部集成（客户信息、电子采购）。把达到这些要求的软件称之为ERP。
就是说，ERP的范围既包括不同类型制造业的内部信息集成，也扩展到企业外部信息的集成。
ERP的明确定义
1993年上半年，Gartner Group公司以《ERP：设想定量化（Quantifying the Vision）》为题发表的会议报告用了26页的篇幅比较详尽地阐述了ERP的理念和对后三至五年发展的估计，深刻阐明了ERP的实质和定义，是ERP发展历史上的一篇极其重要和具有较高分析水平的文献。报告分5个主题，主要内容是：
是什么促使了ERP的发展？
全球竞争的参与者，即那些名列前茅的跨国集团企业在快速变化的环境下，需要迅速响应客户的需求、缩短产品上市时间、降低产品成本、提高客户满意度以增加利润，需要实现供需链制造(Supply Chain Manufacturing)，重新定义供应商、制造商和分销商的业务关系，从产品开发的同步工程发展到各个实体业务的同步运行。请注意，这里谈的完全不是“面向企业内部供应链”，含有了“协同”的概念。
ERP与MRP II 是如何区别的？
ERP除了功能方面的扩展（其中有许多是与MRPⅡ相同的部分）以外，重要的是通过业务流程重组实现管理的预见能动性；对ERP的功能要求突出了打破企业的四壁，“管理整个供需链（Managing the Entire Supply Chain）”，权衡供需链上各个实体的价值，实现对制造、财务、客户、分销和供应商的业务流程管理。
计算机技术对ERP的作用是什么？
在信息技术所起的作用方面特别强调了面向对象技术，强调通用的界面、数据交换架构和链接，强调开放性和便于用户使用。当时互联网技术的应用刚刚开始，有不少新技术在那时还是无法预见的。在ERP应用集成方面将以围绕数据库和中间件技术为中心来开展。
ERP具有哪些功能？
从功能远景来看，ERP要涉及整个供需链上所有的制造商、供应商和顾客，因而使生产制造可以更高效地运行。通过系统来平衡各个部门或实体的价值标准。制造业将成为ERP活动的轴心，并实现供需链上的所有支持单位能够像同步工程一样向业务流程同步化转变；为了实现“面向客户”，把供应商和客户当成是企业制造流程的组成部分，搬开部门之间的“路障”，使客户的需求直接同分销、制造甚至供应商沟通，从而缩短从客户下达定单到完工交货的周期；企业如果不能灵活地成为客户的伙伴，将难以生存。
用户如何采用ERP？
建立任何新的技术，用户都应当从战略和战术的需求来考虑，除了技术问题外还会对业务流程有大量重新组织和设计的工作。用户必须要慎重考虑现有技术基础、费用、组织机构、竞争需求、体系结构、服务支持、工具和财务前景等一系列的问题。报告当时劝告用户在近期不要选用不成熟的ERP软件，但又要有实施ERP的战略计划。要把软件供应商作为战略合作伙伴来对待，要选择适当的时机来建立ERP系统。
报告最后还列出了ERP的评价核对表，基本内容同1990年提出核对表是一致的，但增加了面向对象技术要求以及所有前端、模拟、国际范围、项目管理和电子数据交换（EDI）等项功能要求。
内部供需链
综上所述，在Gartner Group早期对ERP的解释完全没有“ERP是面向企业内部供需链”的概念，而恰恰相反，是“管理整个供需链”，是兼顾内部和外部的信息集成。但是在2000年该公司分析员提出ERPⅡ概念时，把ERP说成是“面向企业内部流程，仅仅覆盖生产与分销，功能限于生产销售和财务，数据生成和使用只在企业内部，它的作用仅仅是优化企业的资源。”这同该公司在20世纪90年代初的提法是有矛盾的。尽管如此，我们对ERPⅡ的协同商务（Collaborative Commerce）的观念仍然应当给予足够的重视。“协同”的概念在Gartner公司1993年的报告中就已经提到了。
在国外的著作中确实也有Internal Supply Chain（内部供需链）的提法，但指的是大集团公司下属分公司之间的供需关系，供需双方相当于供应商和客户的关系，而不是仅仅指一个工厂内部。就工厂内部信息化管理来讲，是属于物料与资金的计划与控制问题，有关这方面的解决方案早已由MRPⅡ系统完成了。在ERP提出之前，20世纪80年代末的一些MRPⅡ软件中已经包括了一个企业各个工厂之间的计划与控制，甚至已经包括企业外部仓库之间的物料分销、调拨和计划（DRP)。当时EDI也得到了普遍应用，不少MRPⅡ软件都有EDI接口。
国内外业内有些人士可能从来没有接触过一个完善的MRPⅡ软件，一上来接触的就是号称为ERP的软件。ERP系统中包括了所有MRPⅡ系统的基本功能，因此把ERP误认为只是“面向企业内部”的系统也是情有可原的。但是我们必须知道Gartner公司最初的观点是怎么提出的。SCM和CRM软件的问世，有些公司为了强调它们与ERP不同，有心无心地把ERP的覆盖范围缩小，以突出SCM和CRM，存在这种心理因素来解释ERP也是有可能的。
如果再说“ERP是针对企业内部供应链”的，那么ERP同MRPⅡ的区别又在哪里？用这种提法来定义ERP，会造成对MRPⅡ和ERP之间认识和理解上的混乱。因此，不宜采用这种前后不一、自相矛盾的解释。我们建议在讨论ERP系统的管理思想时用“供需链管理”的称谓，因为它包括了前端和后端；而对软件产品SCM则用“供应链管理”的叫法，因为在这个软件产品中不包括客户和需求管理的内容，那是CRM系统的范围。要把原理概念同软件产品区别开来。但是不管怎样，企业选择信息化管理系统的软件产品，主要还是应当从企业的管理需求和实际内容出发，而不要从抽象的名词出发。
表：区别MRP、MRP II 和ERP
MRP（物料需求计划） -----------------------------------------
起源年代
1965年。
命名人
APICS发起人，美国IBM公司管理专家J. Orlicky。
环境
市场竞争加剧，计算机技术发展。
信息集成
制造业“销、产、供”物料信息集成。
解决问题
销产供协同运作，实现“既不出现短缺，又不积压库存”。
核心管理思想
物料的独立需求和相关需求。通过时间坐标上的产品结构，实现优先级计划。“时间”三要素分别是计划期、时段和时界。
推动机构
主要为APICS。
MRP II （制造资源计划） -------------------------------------
起源年代
1980年。
命名人
APICS发起人、美国管理专家O. Whight。
环境
市场竞争加剧，计算机技术发展。
信息集成
制造业企业物流信息与资金流信息集成。
解决问题
改变财务信息滞后于生产信息现象，实现财务账与实物账同步生成，通过资金流动反映的效益监控和指导经营生产活动，使之符合企业的总体目标。
核心管理思想
管理会计，JIT 。
推动机构
主要为APICS。
ERP（企业资源计划） ----------------------------------------
起源年代
1990年。
命名人
美国Gartner Group公司。
环境
经济全球化，计算机/互联网技术迅猛发展。
信息集成
企业内外、供需链合作伙伴之间的信息集成。
解决问题
合作竞争，协同商务。
核心管理思想
供需链管理，敏捷制造，约束理论，价值链，精益生产。
推动机构
美国Gartner Group为主要推动单位；信息产业领先。
注：APICS为“美国生产与库存管理协会”
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企业资源计划(ERP)系统是一套统筹管理企业内部所有部门的集成式信息系统。它脱胎自制造资源管理系统 (MRP)，优点是打破了旧有的只为个别客户或应用需要而编写的专用软件的限制，提供一套可以自由选配的组合式软件。
——《来自厂商的声音》
七十年代闭环MRP---------------------- AMT ERP研究小组
60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。
正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
1． 闭环MRP的原理与结构
MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。
而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，如图1示。
因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。
2．能力需求计划(Capacity Requirement Planning, CRP)
（1）资源需求计划与能力需求计划
在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的。
（2）能力需求计划的依据
①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。
②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。
③工艺路线：是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。
④由MRP输出的零部件作业计划。
（3）能力需求计划的计算逻辑
闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图2来表示。
图2 能力需求报表生成过程
当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。
3．现场作业控制
各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面：
车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。
作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。
投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。
作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。
八十年代的MRPII
6闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。
于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。
1．MRPⅡ的原理与逻辑
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。
MRPⅡ的逻辑流程图如图1所示。
图1 MRPⅡ逻辑流程图
在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。
2．MRPⅡ管理模式的特点
MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。
1．计划的一贯性与可行性
MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。
2．管理的系统性
MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。
3．数据共享性
MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。
4．动态应变性
MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。
5．模拟预见性
MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决"如果怎样……将会怎样"的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。
6．物流、资金流的统一
MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。
以上几个方面的特点表明，MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。
九十年代的ERP
进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resource Planning）--企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。
1．ERP同MRPⅡ的主要区别
在资源管理范围方面的差别
MRP II主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。
在生产方式管理方面的差别
MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。
在管理功能方面的差别
ERP除了MRP II系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
在事务处理控制方面的差别
MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRP II中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。
在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别
现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。
2．ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
体现对整个供应链资源进行管理的思想
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是"精益生产LP（Lean Production）"的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是"敏捷制造（Agile Manufacturing）"的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成"虚拟工厂"，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用"同步工程（SE）"，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是"敏捷制造"的核心思想。
体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
至此我们就完成了对整个ERP原理的介绍。当然，ERP仍旧处于不断发展变化的过程中。对于它的最新发展，我们还会在以后的系列中给予详尽的介绍。最后，作为一个总结，我们可以通过图1来对ERP发展的几个主要阶段进行一下简要的回顾：
图1 ERP发展阶段图
MRP基本构成
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AMT ERP研究小组
ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。
基本MRP的原理
我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
MRP的基本任务是：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本MRP的依据是：⑴主生产计划(MPS)；⑵物料清单(BOM)；⑶库存信息。它们之间的逻辑流程关系见下图。
MRP基本构成
MRP基本构成
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AMT ERP研究小组
（1）主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS)
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
（2）产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM)
MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成：
图1 自行车产品结构图
当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。
表1 自行车产品的物料清单
注：类型中"M"为自制件，"B"为外购件。
（3）库存信息
库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为"物料"或"项目"。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。
①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
②计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。
③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。
④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。
⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。
⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。
根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量
MRP基本运算逻辑
MRP基本运算逻辑
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AMT ERP研究小组
基本MRP的运算逻辑
基本MRP的运算逻辑图如图所示：
图1 MRP运算逻辑图
下面结合实例说明MRP的运算逻辑步骤。如图2是产品A的结构图。
图2 A产品结构图
于是，现在我们就可以计算各个产品及相应部件的需求量。
要注意的是，由于提前期的存在，使得物料的计划交付时间和净需求的时间有时会产生不一致。另外，我们为了简化计算，也暂时没有将安全库存量考虑在内。
表1 产品A的需求量计算（产品A，提前期=2，批量=10）
以上计算过程表明虽然1，2，4，6周均需要A，但实际A只要3及4周交付10个即可以了。这个计划下达时间和数量就是部件B和C的毛需求的时间和数量。
表2 部件B的需求量计算（部件B，提前期=1，批量=20，1A=2B=2′10=20）
表3 部件C的需求量计算（部件C，提前期=3，批量=60，1A=3C=3′10=30）
从这一层的分解可以看出，对于部件B，它还在需要在第3周交付个10个，为此我们还要按照产品结构展开下一层的分解。分解方法和步骤如前，这里我们就不一一展开了。
经过了以上的展开计算后，我们就可以得出产品A的零部件的各项相关需求量。然而，现实中企业的情况远没有这样简单，在许多加工制造性的企业中，由于产品种类繁多，并不只是产品A要用到部件B、部件C以及零件D和E，可能还有其他产品也需要用到它们，也可能零件D、E还有一定的独立需求（如作为服务件用的零件等）。所以，MRP要做的工作是要先把企业在一定时段内对同一零部件的毛需求汇总，然后再据此算出它们在各个时段内的净需求量和计划交付量，并据以安排生产计划和采购计划。这里为了解释它的原理，我们可以假设，企业还有产品X要用到零件D，此外，零件D还有一定的独立需求。则对零件D的总需求计算如图3所示。
求得了零件D的总需求量，我们就可以根据前面介绍的原理，进一步计算出该零件总的净需求量和计划交付量，由此，有关的生产计划和采购计划就能够在适当的时间给予安排。这样，我们就完成了一个基本MRP的运算循环。当然，这一切都是在计算机的帮助下，遵循分层处理原则（ERP系统是从MPS开始计算，然后按照BOM一层层往下进行，逐层展开相关需求件的计算，直至低层）完成的。应该说，这种借助于先进的计算机技术和管理软件而进行的物料需求量的计算，与传统的手工方式相比，计算的时间大大缩短，计算的准确度也相应地得以大幅度地提高。
图3 相关需求与独立需求同时存在时的需求量计算
走近ERP
走近ERP
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1998年,随着各媒体的大量报道、各种研讨会的频繁召开,ERP的宣传像阵阵飓风一样席卷神州大地。耳濡目染,各行各业、各类人士似乎都觉得自己与ERP有关。与此同时,原来的MRPⅡ软件改头换面变成了ERP,原来没有相关产品的厂商也在一夜之间推出了自己的ERP软件。才用上财务软件、知道MRP、MRPⅡ,又来了ERP,ERP到底是什么?
对ERP的再认识
我们先了解一下西方企业管理理论的发展过程:
· 40年代:为解决库存控制问题,人们提出了订货点法,当时计算机系统还没有出现;
· 60年代的时段式MRP:随着计算机系统的发展,使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能,人们为解决订货点法的缺陷,提出了MRP (物料需求计划)理论; 70年代的闭环MRP:随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及,MRP的理论范畴也得到了发展,为解决采购、库存、生产、销售的管理,发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论;
·80年代的MRPⅡ:随着计算机网络技术的发展,企业内部信息得到充分共享,MRP的各子系统也得到了统一,形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统,发展了MRPⅡ理论。
· 到了90年代,随着市场竞争的进一步加剧,企业竞争空间与范围的进一步扩大,80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,ERP (Enterprise Resources Planning --企业资源计划)随之产生。ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初期首先提出的,当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入,ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外,还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能;支持集团化、跨地区、跨国界运行,其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力,从而取得更好的经济效益。由此可见:
1. 一个供需链管理的完善过程 不论是最初的库存管理,还是后来的采购、生产、销售的管理,再后来的财务、工程技术的管理,企业外部资源的管理等等,都是针对企业供需链的管理而不断完善的一个过程。
2. 与计算机技术的发展密切相关 这些企业管理思想的整个发展过程与计算机的发展息息相关,而且越来越紧密。计算机技术成了实现它们的必要工具,计算机软件是它们的主要载体。
3. 经历了一个相当漫长的时期 整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步,一步步发展起来。
国人对ERP理解的误区
ERP的发展虽然在中国还是个新鲜事物,但在认识上已经有许多误区,ERP的思想和产品真正为广大企业所理解,还需要作长期的努力。如何正确理解ERP的思想,消除理解上的误区是非常重要的一环,以下就目前社会上常见的对ERP理解上的一些误区作一分析。
1. ERP不适应中国的国情 对一种新的管理思想的理解不能单凭国界来取舍,ERP在西方经济发达的国家经过近半个世纪的不断实践、总结发展起来,目前仍在西方的许多企业中被使用,事实证明它确实是一种先进的管理思想,能够给企业带来一定的经济效益。虽然东西方国情不同,企业的生存环境不同,例如,我国能源、交通等基础设施的相对滞后,限制了采购、生产、销售计划的顺利实施;市场管理机制不健全,造成了不正当竞争、合同意识淡薄、拖欠货款现象严重。但是,中国五千年的历史同样培育了我们自已特有的管理文化,比如"全员管理"和"以人为本"。其实我们应该善于发现国外管理思想中可借鉴的地方,洋为中用,客观地理解ERP思想。
2. ERP是医治企业的良方妙药 不是任何企业,只要上ERP项目,就可像有些资料中描述的那样,降低库存20%～35%,生产效率平均提高25%～40%,加班减少50%～90%……企业就像人一样,有其生存、发展的全过程,也有其不同于其他企业的问题和特点,因此不同的企业使用的效果是完全不同的。而且实施ERP是一个高投入、高风险的项目,运用不当或选择有误就很可能失败。因此,企业在作出决策时一定要认真分析,对症下药,选择真正适合自己企业的软件。
3. 中国企业还没有发展到使用ERP的阶段 进入90年代,全球经济趋向一体化,中国即将加入世界贸易组织,国门大开,国内企业面临进口产品的全面竞争。具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代,款款而至,企业管理思想、管理手段也在不断地变革。政府机构改革、职能转换,丢掉了"等"、 "靠"、 "要" ,企业亟需自善其身,中国企业犹如一艘艘远洋的轮船,从波澜不兴的湖泊驶向充满惊涛骇浪的海洋。市场竞争的残酷,给我们的企业家留下了深刻印象。ERP是一种先进的管理思想,有其发展的环境和应用的基础,而且目前还在不断地完善。中国企业因为所处环境不同,没有与ERP完全适合的应用基础,因此我们完全没有必要用ERP的标准来衡量企业管理水平,更不应该用消极的态度等待所谓的"使用ERP的阶段",而应该积极地研究、分析,创造条件,发展有中国特色的企业管理模式。
4.只有ERP才是先进的管理思想 ERP只是先进的管理思想中的一种,而世界各国都存在着各种各样的有利于企业管理的思想,如来自日本的JIT(Just-In-Time)、来自德国的西马克粗计划系统、美国的最佳生产技术(OPT--Optimized Production Technology)等等,每种理论的产生都有其产生的市场需求和应用环境。了解了西方企业管理理论的发展过程,对ERP的认识也就更加明了。我们即不能成为ERP的崇拜者,认为它是神秘的、无所不能的,也要看到它可利用的地方,客观地认识、评价ERP这种现代化的管理思想,从中找到国内企业管理发展的道路。
企业管理面临的问题
中国企业管理软件的使用通常是从使用财务软件开始。财务软件在中国推广、发展有10多年的历史了,而目前国内财务软件的普及率仅占8%～10%。从国外企业管理软件的发展过程中,我们同样可以发现它也经历了相当漫长的时间。更何况我国的经济发展还比较落后,计算机普及率还不高,绝大多数企业所采用的管理方法还仅限于通过最高库存、最低库存、安全库存、再订货点法等国外40年代所采用的方法管理库存业务,在这种情况下要让企业直接采用现代化的管理思想来管理企业,显然是行不通的。因此,当务之急,就是通过相应的企业管理软件按步就班、一步一个脚印地引导企业改善管理,规范业务流程,从最容易实现的财务处理开始,过渡到对供需链业务的管理,再到资源计划、决策支持等,而这一切都是密切相关、环环相连的。如果基本业务的处理数据还不准确,如库存记录不够准确,企业内部各个环节的业务没有得到实时监控,全面企业管理的基础没有打好,则建立在这些数据之上的资源计划、决策支持就无从谈起。作为企业家们不能急,也不能等,而要积极行动起来,认真分析企业的现状及存在的问题,对症下药,一步步实现全面企业管理的最终目标。
ERP的主要功能模块简介
ERP的主要功能模块简介
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AMT ERP研究小组
以往我们总是以某个产品为背景来介绍ERP系统，但是由于各个厂家产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，我们想撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么。它的模块功能到底包含哪些内容，这才是我们叙述的重点。
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，我们也会进行一下简要的介绍。
财务管理模块
企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
一、会计核算
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。
1.总帐模块： 它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。
2.应收帐模块: 是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。
它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。
3.应付帐模块: 会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。
4.现金管理模块: 它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。
此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。
5.固定资产核算模块: 即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。
它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。
6.多币制模块: 这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。
多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。
7.工资核算模块: 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。
8.成本模块: 它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。
二、财务管理
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：
财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。
财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。
财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。
生产控制管理模块
这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。
生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。
1.主生产计划
它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
2.物料需求计划
在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
3.能力需求计划
它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
4.车间控制
这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。
5.制造标准
在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。
a零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。
b物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。
c工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。
d工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。
物流管理
一、分销管理
销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。
1.对于客户信息的管理和服务
它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是最近新出现的CRM软件，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。
2.对于销售订单的管理
销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：
a客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。
b产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。
c产品报价（为客户作不同产品的报价）。
d订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。
e交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。
3.对于销售的统计与分析
这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价：
a销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）。
b销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。
c客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。
二、库存控制
用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：
a为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。
b收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。
c收发料的日常业务处理工作。
三、采购管理
确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：
a供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
b催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。
c采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。
d价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。
人力资源管理模块
以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。
一、人力资源规划的辅助决策
对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
二、招聘管理
人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
a进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；
b对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；
c为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。
三、工资核算
a能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。
b与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。
c回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
四、工时管理
a根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。
b运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。
五、差旅核算
系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。
ERP的六大核心思想
ERP的六大核心思想
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北京和佳软件技术有限公司企业发展部经理 朱冠舟
作为ERP的前身，MRP的概念在20世纪80年代进入中国，90年代初发展成为MRPⅡ。90年代中期，中国企业知道了什么叫ERP，但到了90年代末，虽然国内已有企业开始实施这一先进系统，但真正理解了ERP思想的企业却不是很多。
其实对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。那么，ERP的管理内涵是什么？其先进的管理思想具体体现在哪些方面？作为业内人士，笔者试从以下六大方面进行论述，希望能给企业一些有益的启示。
帮助企业实现体制创新
新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新的意义在于，它能够帮助企业建立一种新的管理体制，其特点在于能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。
ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。从这个意义上讲，不管是国外的ERP产品还是本土的ERP产品，关键看其管理思想是否新颖又实用，并且不脱离现实。必须要指出的是：目前我国企业中的确存在捧着“金饭碗”要饭的情况，即企业花巨资购买并实施了ERP系统，但却发挥不出该系统的作用，也就是说买而不用。这样，不要说实现企业体制管理创新，连企业基本的信息化也很难实现。
“以人为本”的竞争机制
近年来，许多企业都不约而同地提到了“以人为本”的管理思想。笔者不禁要问，什么叫“以人为本”？是不是企业以人为主导作用，就叫做“以人为本”?这种解释应该没有错误，但太笼统，会给企业员工造成模糊不清的认识。ERP的管理思想认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。
把组织看做是一个社会系统
ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看做是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。
这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。另外，在运用这一系统时，还应当注意信息交流系统的完整性。
以“供应链管理”为核心
ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链（SCM），并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
以SCM为核心的ERP系统，适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要，给有关企业带来了显著的利益。SCM从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。
以“客户关系管理”为前台重要支撑
在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来。由于需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的长足发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。
ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理（CRM）能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。
实现电子商务，全面整合企业内外资源
随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，ERP也进行着不断的调整，以适应电子商务时代的来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，它采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、行业化和本地化的特点。
电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。
通过以上的分析，笔者认为，借助IT技术，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企业内部流程的管理上，将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。由于IT技术与现代管理思想的不断发展，业内有些人士认为ERP过时了，CRM将应运而生，并有取代ERP之势。实际上，CRM的价值在于突出了客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性，它完全可以被视为广义ERP系统的一部分，两者完全可以形成无缝的闭环系统，为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。
ERP与业务流程重组
ERP与业务流程重组
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ERP是一种适用于制造企业、具有代表性的管理技术。它利用信息科学的最新成果,根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制,以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。ERP是现代管理思想的产物,它将许多先进的管理,如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中,成为崭新的现代制造企业的管理手段。
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施,必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此,ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。
流程重组的类型
1990年,美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR )的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业,流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征,可将BPR分为以下三类:
1. 功能内的BPR
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分,宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中,宝钢将专业管理集中到总厂,二级厂及以下层次取消全部职能机构,使职能机构扁平化,做到集中决策、统一经营,增强了企业的应变能力。
2. 功能间的BPR
是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组,以开发某一新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组,打破部门的界限,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理,就是在横向组织方面适当简化专业分工,实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务,就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理,克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
3. 组织间的BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组,如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术,将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度,拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划,同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时,通过EDI自动向供应商付款。这样,使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的,实现了对整个供应链的有效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,减少了非生产性成本,简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次,也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出,各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理,与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念,是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。
流程重组的原则
BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下基本原则:
1. 以企业目标为导向调整组织结构
在传统管理模式下,劳动分工使各部门具有特定的职能,同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧,企业需要通过重组为顾客提供更好的服务,并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。
2. 让执行工作者有决策的权力
在ERP系统的支持下,让执行者有工作上所需的决策权,可消除信息传输过程中的延时和误差,并对执行者有激励作用。
3. 取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,尤其是中层领导的抵制,如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。
4. 选择适当的流程进行重组
在一般情况下,企业有许多不同的业务部门,一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以,在实施BPR之前,要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象,使企业尽早地看到成果,在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛,减少人们的恐惧心理,以促进BPR在企业中的推广。
5. 建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始,企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会,如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁,有可能引起企业内部动荡不安,从而使可能的威胁成为现实。
ERP中的人力资源管理
ERP中的人力资源管理
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追述ERP在企业管理中的发展进程,始终是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。而作为企业资源之本的人力资源,长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作,往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人力资源系统,其水平也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力,已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人力资源系统的加入以后,使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围,也从单一的工资核算、人事管理,发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同ERP中的财务、生产系统组成高效的、具有高度集成性的企业资源系统。
人力资源规划的辅助决策
在现代企业管理中,为了应付频繁的企业重组及人事变动,企业的管理者可以运用ERP中的人力资源系统,根据本企业的生产需求状况,方便地编制本企业组织结构和人员结构规划方案,通过各种方案在系统中的比较和模拟运行评估,产生各种方案的结果数据,并通过直观的图形用户界面,为管理者最终决策提供辅助支持。除此以外,人力资源规划还可制定职务模型,包括职位要求、升迁路径和培训计划,根据担任该职位员工的资格和条件,系统会提出针对本员工的一系列培训建议,一旦机构改组或职位变动,系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。以上规划一旦被确认,现有结构会方便地被替换。此外,通过人员成本分析,可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测,并通过ERP集成环境,为企业成本分析提供依据。
招聘管理
一个公司的劳动力应该被看作最重要的投资。人力资源的决策有关公司的成功和竞争力。保持竞争力意味着公司有一整套发掘人才的有效手段。招聘系统一般从以下几个方面提供支持:
·优化招聘过程,减少业务工作量。
· 降低招聘成本。
·为选择聘用人员的岗位提供辅助信息。
工资核算
灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理直接集成,减少了人工介入,消除了接口中存在的问题,可以自动提供工资各项扣减、员工贷款等功能。薪资管理部门可以通过薪资的模拟运行,预先得到所需的信息。薪资系统还具有强大的回算功能,当薪资核算过程结束以后,员工的有关上一薪资核算期的主数据发生变化,在下一薪资核算期内,回算功能会自动触发,进行修正。此外,系统还可以根据员工考核的结果,自动调整薪资结构。
工时管理
根据本国或当地的日历,灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的安排。运用远端考勤系统,可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中。而与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。系统将时间管理作为整体系统中的一个组成部分,而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管理过程提供支持。
差旅核算
ERP对从差旅申请,差旅批准到差旅报销进行工作流控制,整个过程可以在系统中完成。并且通过集成环境将核算数据传输到财务成本核算模块中。
新技术与人力资源系统
通信领域的革命,为商业信息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的Internet/Intranet技术使得每一个雇员甚至每一位求职者可以加入到本企业的人力资源系统中来。在人员招聘方面,企业可以通过Internet向外界发布招聘信息,应聘者可以根据兴趣选择空缺职位,输入必要的应聘者信息。应聘者申请一经成立,申请人就获得一个个人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况,查询应聘的处理过程。
在内部管理方面,Internet更加方便了员工交流,他们能查找其他员工的电话号码、传真号码、房间号码、同事照片和Internet地址。员工可以通过Intranet随时查询有关他本人的工时出勤记录、工资情况、差旅申请及费用。通过这种自助式服务,雇员甚至可以修改本人的数据,这就意味着人事部门从繁重的、耗时的工作中解放出来,可以把精力集中到更高层的政策性工作中去。
MARS是美国著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司,它的23,000名员工分布在美洲、欧洲和亚洲的55家分支机构。
该公司原先使用自行开发的人力资源系统,由于功能需求的不断改变和缺乏灵活性,从1995年开始,被SAP R/3的人力资源系统取代。仅仅用了两个月,MARS就在她的荷兰Veghel分部成功实施了第一个R/3人力资源系统。
新的系统为行政主管节省了许多时间,在老的系统中,考勤统计与工资系统不连接,每月主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息。现在,每个员工的各种时间信息在系统中一目了然,并且自动反映到工资计算中去。此外,人力资源系统中的医疗服务、培训计划等都大大提高了工作效率。
MARS的项目经理这样评价道:"运用ERP中集成的人力资源系统,使我们能在一个系统中实现人力资源的所有功能,事实证明,在我们涉及到的所有国家中使用SAP R/3产品,是非常合适的。"MARS计划在1998年底在全欧洲安装R/3人力资源系统。到那时,公司能够在一个数据库中运行全欧的系统。
作者：王纹 孙健
ERP中的资金管理
·ERP中的资金管理
一提到ERP，人们立刻想到它的制造资源管理功能。其实，ERP也为企业资金管理领域提供了丰富的管理工具。
·ERP中的现金流量表
在简单会计软件环境下，编制现金流量表是一件非常麻烦的事。然而，借助ERP，利用其集成特性，就可以通过上期谈到的资金管理模块，自动生成实时的现金流量表。
·ERP中的内部银行
ERP中的内部银行可以为企业自动核算资金占用的成本，为企业内部绩效考评和各种决策提供关于资金管理的准确信息。
·ERP中的资金预测
物料需求管理
物料需求管理
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陈 启 申
在传统的MRP Ⅱ系统中，需求管理（demand management）一般包括处理预测、 客户定单输入、销售确认与合同承诺、合同冲销预测方法、销售分析、各地区、分 厂之间的需求以及备品备件需求等内容。在ERP 系统中，需求管理又有更深层次的含义，是供需链管理的"龙头"，决定整个企业的经营生产运作。市场的需求瞬息万变，做好需求管理，以企业有限的资源和能力去迎接无限的机遇，为企业带来利润，是提高企业竞争力的重要课题。本文主要介绍制造业企业MRP Ⅱ/ERP系统的需 求管理，并把其含义扩展到不同层次物料的需求管理。
什么是"物料"
既然谈物料需求管理，有必要先谈谈物料的定义。因为在传统的生产管理教科书中，是没有"物料"这个名词的。
物料的英文在MRP Ⅱ/ERP系统中多数是"item"，有的进口软件译为"项目"。但是对那些能支持"按设计专项订货（engineer to order）" 的单件/ 小批生产的软件，也就是有"项目管理（project management）"模块的软件，再把"item"译为"项目"就容易同"project" 混淆。此外，国内已公认把MRP（material re-quirements planning） 译为"物料需求计划"，这里aterial同item指的是同一个内容，因此，按中文用词严密的习惯，统称为物料。
物料的定义是："为了产品销售，所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称"，它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、或某些能源，是组成物料清单（BOM） 的最基本元素。绝大多数物料是可以库存的，但也可以是非库存型的，如电能、或某种形式的"虚拟件"；不论是否库存，都要列入计划并计算成本。总之，物料是计划的对象，也是库存和计算制造成本的对象。
物料有三种管理特性。首先是物料的相关性，任何物料总是由于有某种需求而
存在；没有需求的物料就没有存在的必要。其次是物料的流动性，既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动；物料的相关性决定了物料的流动性。最后，物料是有价值的，一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动；而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新竞争（不仅是削价竞争），提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。这也是增值链（value-added chain）含义之所在。
三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理
的特点。
物料的需求类型
就制造业来讲，由于物料需求来源的依据不同，MRP Ⅱ系统把物料分为"独立
需求（independent demand）"和"相关需求（dependent demand)" 两大类。这是物料需求计划（MRP） 创始人、美国IBM 公司的专家Dr. Joseph A.Orlicky 在1965年首先提出来的。
位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，也
就是说，是由企业外部的因素决定的，称为"独立需求"。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为"相关需求"。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求（销售产品的需求），其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP 运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP 软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。这说明：先进的管理思想和方法需要信息技术的支持。
物料需求管理的三项主要处理过程
按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即：了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理"独立需求"；后一个过程主要是处理"相关需求"。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信
息技术的支持。
了解需求
所谓了解需求是指市场分析、销售分析、建立同客户的长期合作伙伴关系。在
了解需求方面，传统的MRP Ⅱ系统，由于是面向企业内部的，还仅限于一种等待客户上门接受定单的被动姿态，这在剧烈的市场竞争环境下是远远不够的。必须建立一支强大的营销队伍，主动出击。建立"竞争情报网"，"刺探"各个行业、各个地区、各类客户的需求。这里，政府为企业提供信息服务是非常必要的，企业纳了税，尽了义务，就应当有权无偿享受必要的行业和地区需求和发展信息，以利于公平竞争。
通常，市场分析是指对未来销售行为的定位和估计，包括对技术和产品发展的
预测、开拓新的市场或增加市场份额、创造需求、寻找新的增长点。而销售分析是指对已发生销售行为的分析，这里，联机分析处理（OLAP）技术将起到重要的作用。比如说，当企业发现一种产品销售额下降，必须弄清究竟是哪些地区甚至哪个具体城市、哪类销售渠道、哪类产品的影响；在产品性能、质量、价格和服务上同竞争对手有什么差异；有无时间和季节波动的影响。只有掌握具体、细致和实时的信息，才能及时做出正确的决策。有时，仅仅改善一下售后服务，就能使销售额明显上升。
据资料介绍，得到一个新客户所花的代价，往往是保持一个老客户所需代价的
6～10 倍。因此，要把提高客户的满意度、同客户建立长期合作伙伴关系，作为企业获得需求的一项重要经营策略。在保持长期合作伙伴的同时，也要有所筛选，根据企业赢利和客户业绩分析，终止同那些信誉不好的客户的商务关系。这类分析，都需要MRP Ⅱ系统提供信息支持。
获取需求
了解需求并不等于获取需求，不等于合同就一定能拿到手。在获取需求上，不
仅信息技术的支持是绝对必要的，还需要有机智灵活的营销战略。有一个很好的实例：某塑料制品企业从Inernet 上得知，全球塑料原料供过于求，预计价格会大幅度下跌。于是在一个工程项目上，企业决定按盈亏平衡点以其它企业不敢想象的低价格投标，赢得了合同。不久，原料价格大跌，企业依然获得可观的利润。这里，Internet提供了重要的信息，而企业家的智慧和胆略同样起了不可忽视的作用。
获取需求往往表现在时间上的竞争--抢在竞争对手之前，以最快的速度回答
客户的询价，报出可靠的承诺。面对客户询问，任何地点的销售人员，都要能及时访问企业遍布各地仓库的库存状态，调用生产信息，对需求计划和企业能力和资源进行模拟，寻求优化方案，落实交货期。必要时组织有关合作伙伴形成敏捷制造的动态联盟（虚拟企业），来满足客户的需求。这些都离不开Intranet、OLTP（OnLine Transaction Processing）、 可以同步运行需求计划和能力计划的APS（Advanced Planning and Scheduling）技术、分销需求计划（DRP） 和MPS/MRP的模拟功能等信息技术。
我们也要看到，并不是所有的需求都一定要下力气争取。有些情况，企业还要
根据获利性大小进行选择。获利性分析是物料需求管理要用到的一项重要功能，企业应当把有限的资源用来制造最增值的产品，为企业带来最大的利润。另一方面，也要注意客户的信用或信誉，长期拖欠的货款不是企业到手的销售收入，而且存在成为坏帐的危险。客户信誉分析在了解和获取需求阶段都是物料需求管理要用到的重要功能。
随着电子商务应用的普及，物料需求管理又会有新的内容。客户可以随时从网
上了解企业的产品，企业也可以从网上了解市场需求，简化和加快交易程序，使企业有更多获取需求的机会。
保证需求
企业拿到订单后，必须保证按客户需求履行合同，企业履约率是持续不断地获
取更多需求订单的前提。不同类型的物料用不同的方法确定其需求量。在MRP Ⅱ系统中，针对独立需求件的计划称为主生产计划（master production schedule，简称MPS）， 计划对象的种类较少；针对相关需求件的计划称为物料需求计划（mate-rial requirements planning，简称MRP）， 物料种类和数量繁多。企业的生产加工计划和物资供应计划是通过展开物料清单由MRP 一揽子形成的，简化了编制计划的方法，提高编制计划的效率，保证了需求的一致性，也体现了信息集成的优势。
MRP Ⅱ系统的计划有三个特点：首先它是一种优先级的计划（priorityplann-
ing）， 按照客户要求的实际交货顺序，安排制造计划的优先顺序。为了区别优先级，按季或月安排计划是不够的，必须把时间段细划到周或日，通称为分时段计划（time-phased planning）。只有按优先级处理物料需求，才能保证物料按照需求的顺序不停顿地通畅流动，同时，使企业的有限资源得到合理的利用。最后，为了迅速响应环境的瞬息变化，它又是一种可以不断及时修正的计划（ongoing planning）。
这些特点是保证需求所不可缺少的，也离不开信息技术的支持。
除了MPS/MRP 制造计划外，运输及发货计划、地区间仓库调拨计划同样不可忽
视，这是ERP 区别于MRP Ⅱ的一个特点。必须考虑整个供需链的各个环节的计划，只有使客户按合同得到所需的商品，才是真正保证了需求。
物料需求管理同其它技术的关系
当前市场竞争，突出反映在时间的竞争上。客户从签订合同到收到商品的周期
称为需求周期，企业从开始下达计划到把商品交到客户手中的周期称为生产周期（总提前期）。生产周期与需求周期的比值称为P/D 比，P/D 值越大，客户满意度越大。
交货期最短的是现货生产（make-to-stock，MTS），其次是订货组装（assemb
le-to-order，ATO），再次是订单生产（make-to-order，MTO）；最长的是按订单设计（engineer-to-order，ETO），P/D 比为 1。对后三种类型，产品设计的影响很大，一条基本的原则就是用最少量规格的原材料，制造出众多的零件，用最少品种的零件组装成性能规格众多的各种产品。MRP Ⅱ/ERP系统主要是管理方面的信息系统，为了缩短交货期，必须从产品开发设计阶段就开始入手；如采用成组技术（group technology）、把 CAD/CAPP/CAM 平行顺序地同步运行的同步工程（con-current engineering） 等。为了缩短生产周期，还必须运用工业工程改进工艺和技术措施，降低更换品种的时间，尽量按照需求量来确定生产批量，提高对市场需求的应变能力和灵活性。此外，为了减少由于质量或设备故障造成计划失效、交货延误，要用到统计过程控制（Statistical Process Control， 简 称SPC）和预防性设备维护（reventive maintenance， 简 称PM）等先进的质量管理和设备管理技术，防范于未然。这也是实施计算机集成制造系统（CIMS）目的所在。
综上所述，物料需求管理是一种系统工程，涉及面很广，既要有经营战略，又
要有先进的管理技术和信息技术。这也说明，管理信息系统只有在企业领导决策层的正确经营战略指引下，同先进的管理思想及信息技术结合起来，才能真正发挥作
用。
ERP中的财务管理
ERP中的财务管理
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作者：方言
无论在传统的MRPⅡ或是在ERP中，财务管理始终是核心的模块和职能。会计和财务管理的对象是企业资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现，因而财务信息系统一直是各种行业的企业实施 ERP时关注的重点。随着企业外部经营环境和内部管理模式的不断变化，对财务管理功能提出了更高的要求，出现了新的应用，而国际主要的ERP供应商，如SAP，Oracle，PeopleSoft等，都提供了功能强大、集成性好的财务应用系统，并在许多国际著名企业和国内一些企业的 ERP应用中发挥了比较显著的效益。本文将以Oracle的财务应用系统为例，介绍 ERP中财务系统新的应用特点，以及主要模块的功能。
财务系统在 ERP中的演进
从90年代中后期开始，为了确立竞争优势，各国企业更加关注进入市场的时间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，并且为适应市场全球化要求，组织结构和投资结构也趋向于分布式和扁平化。企业家们意识到，企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将经营环境的各方面，如客户、供应商、分销商和代理网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来，形成供应链，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。与此相对应，一方面企业开始重组组织结构和管理模式，即所谓业务流程重组（BPR）； 另一方面重视利用先进信息技术的促进作用，在MRPⅡ的基础上，实施 ERP系统，以求更有效地支持新的供应链和战略决策。可以说，供应链的概念和集成的财务管理是 ERP对传统的 MRPⅡ进行改造和超越的两个核心。
这种趋势对财务管理系统的挑战则体现在：对全球市场信息的快速反馈；在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡；提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平；提供更丰富的战略性财务信息；更强的财务分析和决策支持能力。
传统的会计信息系统，包括 MRPⅡ中的会计和财务模块，主要的特点是用于事后收集和反映会计数据，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。另外，系统的信息处理一般都是对手工会计职能的自动化，系统的结构是面向任务和职能的，这对满足会计核算的要求来说已经足够，但在业务流程的监控和与其他系统的集成性上还需要加以完善。
财务系统的新特点
新一代 ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的转变。这些转变具体体现在：
吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，如支持凭证的集中式审核，加快了期末关封帐的速度，使得财务管理的效率得到提高；
财务系统不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成。使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强了对资金流的全局管理和控制；
强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制（如基于活动的成本控制，即ABC，Activity -Based Costing）；
更全面地提供财务管理信息，为包括战略决策和业务操作等各层次的管理需要服务。除了提供必须的财务报表外，能提供多种管理性报表和查询功能，并提供了易于最终用户使用的财务建模和分析模块（如Oracle公司的Financial Analyzer 和OLAP）；
支持企业的全球化经营。为分布在世界各地的分支结构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换；支持多国会计实体的财务报表合并等；
支持基于Web 的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet的应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息可以通过Web 方式收集和发布，例如Oracle提出的应用系统的ICA 结构（网络计算体系），就是这方面的应用。
财务系统的结构
下面以Oracle的财务系统为例，简要地介绍一下财务系统的结构。Oracle是当今大型数据库系统和数据仓库技术的主要供应商，利用数据库和开发工具的优势，Oracle的应用系统实现了很好的集成性和层次丰富的功能，其应用系统分为财务系统、供应链管理系统、制造资源管理系统、项目管理系统、人力资源管理系统、销售自动化系统等几大系列。从模块的角度来说，Oracle财务系统涵盖了企业会计和财务管理的主要职能。
1.财务计划的核心作用在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要的调整。这在传统财务系统中是比较薄弱的环节。利用Oracle的总帐和Financial Analyzer模块，可以做到在公司级和部门级的预算和预测，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成。
２.Oracle能支持企业集团，跨国公司内不同类型企业的财务报表合并。能对多级次帐套，多币种和多会计日历的报表进行合并，并可以对科目的余额进行追溯至原始业务的凭证。
3.利用Financial Analyzer模块，企业各层次员工及外部有关人员在得到授权的前提下，可以对财务数据进行建模分析。更复杂的财务分析可以利用在线数据分析处理工具（OLAP）进行多种角度的数据建模。例如，可以将销售数据分别按照地区、产品类和销售员进行比较，并对影响销售的各因素如价格进行敏感性建模分析，从而得到科学的决策。
4.财务管理和控制集中体现在对费用的管理上。Oracle的采购、应付帐款和固定资产模块的集成性既减少了费用数据的重复录入，也能自动地收集，形成报表供有关人员分析和评估。
5.Oracle的应收帐款模块可以处理多币种和多国税制以及多种付款方式，使得应收帐款的管理实现了对全球化经营的支持。
6.企业的现金管理涉及到财务的各个方面。Oracle现金管理模块与应收帐款模块、应付帐款模块和总帐模块是集成的，并提供与银行的数据接口，从而形成了一个能支持多币种、自动银行对帐的现金管理体系。
7.Oracle的固定资产与采购、库存、总帐等模块相互传递有关资产和设备库存的信息，保证在系统中维护准确的资产数据。系统能支持各种资产的折旧、重估、清理的会计处理和财务报表，为企业确定有利的资产管理策略提供服务。
ERP中的通信管理
ERP中的通信管理
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作者：AMT 王玉荣、孔祥云
从解决制造问题的物料需求计划MRP，到能够解决企业生产能力问题的闭环MRP，直到与企业财务相结合的制造资源计划MRP II的发展，为企业管理水平的提高提供了良好的环境和技术。
随着全球市场竞争的日益激烈，90年代的企业必须将MRP II的实用性进一步地加以扩展，扩展的领域有：质量信息管理、实验室信息管理、规章报告管理、流程工业的应用、控制系统及CAD一体化以及电子数据交换EDI等。这就是下一代的MRP II，即企业资源计划ERP。
ERP出现的大环境是全球经济一体化发展的不断深入，它所强调的是对全球供应链的管理和整合，即不仅仅注重企业内部资源的管理，更注重由供应商、企业自身和客户所组成的供、产、销链条上的物流、信息流和资金流的管理。为了有效地对整个链条进行管理，ERP系统必须具备能够在企业内部，以及企业与供应商和客户之间进行准确及时交流的通信管理功能。
我们可以从三个方面来看ERP系统的通信管理：
企业ERP系统各模块之间的通信；
企业ERP系统的用户之间的通信；
不同企业的ERP系统之间的通信。
现在的ERP系统强调模块之间的高度集成，从而使得信息得到高度的共享，也就解决了企业ERP系统各模块之间的通信问题。例如，SAP R/3系统的各个模块使用共同的数据库工作。这就是说，由一个部门输入到系统中的信息，所有其他部门都会马上得到。比如说，财务部可以获得来自销售部的信息，生产计划部又可以获得来自财务部的会计信息。这样，每个部门使用的都是最新的信息。即使公司的部门之间存在着各种分割，这些信息仍然被各个模块共享使用。
ERP系统能够提供电子邮件的收发功能，支持Internet，从而使得企业中ERP系统的不同用户之间可以方便地通过电子邮件或Internet进行通信，交流信息，使他们能够知道最新的业务运行情况，发送或处理各种文档或报告。对于实施ERP系统的企业来说，内部人员之间的通信是比较容易实现的。
复杂一些的是如何实现不同企业的ERP系统之间的通信。目前，绝大多数著名厂商的ERP产品都支持EDI功能，从而解决了这一问题。比如QAD公司的MFG/PRO系统提供了一个EDI接口，以实现贸易伙伴之间的EDI信息转换和传输。J. D. Edwards公司的JDE系统具有一个EDI模块，通过它，可以迅速发送准确的订单并能及时确认。
又比如SSA公司的BPCS系统中有一个叫做EDIPath的模块。该模块提供给用户完成EDI集成所必备的工具，包括一个资料库及一组存取、修正的功能，以处理常用的商业文件，使之符合EDI应用。EDIPath所处理的文件有客户订单，客户修正单，出货通知单，采购订单，采购修正单，收货通知及发票等。
鉴于EDI在不同企业的ERP系统之间通信方面的重要作用，我们在下面对其作以进一步的研究。
首先我们来看什么是EDI。
EDI（Electronic Data Interchange）的中文名字是摰缱邮萁换粩，也被人称为撐拗矫骋讛。它是一种将商业信息以标准化的格式在不同商务组织的计算机系统之间进行自动数据传递的系统。传送的信息有：货运通知、订单确认、电子发票、海关申报单、进出口许可证等。这种数据传递是通过计算机网络进行的，它可以在不同国家、地区、行业之间进行。
其次我们来看使用EDI的好处是什么。
由于EDI的快捷、准确、安全、高效、低成本的特点，它将贸易从订货、生产、运输、销售和结算各个环节有机地联系起来，完成包括海关、运输、银行、保险、税务等部门在内的全部业务过程，使贸易实现自动化。
应用了EDI将会加快数据交换的速度，节约时间，减少纸张数据的应用，消除数据重复录入和错误，降低交易成本，加强了与客户／供应商的联系，增加了交易机会，扩大了业务范围，提高了销售额，保证了准时交货和资金流动。
根据研究资料表明，EDI的应用已经产生了显著的经济效益和社会效益。例如，交易文件的传递速度提高了81%，文件处理成本降低38%，因差错造成的贸易损失减少40%。美国的汽车工业应用EDI后，每辆汽车约可以节省200美元。据美国通用电器公司统计，近5年来应用EDI使公司的产品销售额增加60%，库存周期由原来的30天降至6天。
那么，企业是否一定要用EDI呢？
为了使企业取得贸易优势，保持良好的竞争地位，EDI已成为未来管理中不可缺少的手段。举个例子来说，如果世界上只有几个公司安装了电话，那么电话在商务活动中的作用就不大；但如果绝大多数公司都安装了电话，而你的公司却没有的话，别人恐怕很难与你做生意了。EDI也是同样。
目前西方发达国家已普遍采用EDI。美国早在60 年代初期，就在公路、铁路、海运和空运中应用EDI，而且每年还以100%的速度增长；西欧各国已将EDI应用于汽车、化工、电子、运输、保险、分销零售业中；日本已在销售、贸易、运输、和制造业中广泛使用EDI；新加坡声称95%的贸易用EDI实现。据悉，美国政府及欧洲共同体大部分国家的海关宣布，从1992年起，采用EDI方式办理海关业务，如不采用EDI方式，其海关手续将被推迟办理，或不再选为贸易伙伴。
可见，在世界经济一体化的今天，企业为了获得竞争优势，赢得更多机会，EDI的使用将是一个必不可少的条件。
最后，我们来看看EDI的系统结构和工作原理。
EDI系统结构如图1所示。它是通过EDI通信网将客户、供应商、银行等EDI系统联接在一起的。各EDI系统是由报文处理、格式转换、通信模块、应用程序接口和数据库所组成的。而EDI通信网是通过点对点通信或增值网络通信方式来实现的。
图1 EDI系统结构
实现EDI必须具备数据通信网络环境，建立业务处理的计算机信息系统，以及实现贸易伙伴之间的数据标准化。EDI发展的关键是建立EDI的标准，目前国际上公认的EDI标准是EDIFACT标准。
下面我们以采购业务为例，详细地来看一看在采用EDI进行商务通信的情况下，买卖双方是如何处理业务的。
图2给出了EDI系统的工作模型。
由此图可以看出EDI对交易信息处理的流程如下：
1）当买方的库存管理系统提出购买某种物资的数据时，EDI的格式转换软件据此编制一份EDI订单。
2）通信软件将订单通过网络送至网络中心指定的卖方邮箱内。
同时，利用公司内部计算机应用程序之间的通信软件，将这些数据传送给应付帐部门和收货部门，进行有关的登记。
3）卖方定时经通信网络到网络中心的邮箱内取回订单，EDI的格式转换软件把这份订单翻译成卖方数据格式。
4）如果确认可以售给买方指定的物资，则送出供应单，经相反方向返回给买方。若只有部分满足买方要求或不能满足要求，则以相同的方向返回相应信息。
卖方收到订单时，卖方的通信软件把有关的数据传送给仓库或工厂，以及开票部门，并对发票文件的内容进行相应的更新。
5）买方收到供应单后，在订单基础上产生一份商品情况询问表，传送给卖方。双方就商品价格等问题进行讨论，直到达成一致。
6）达成一致后，卖方的仓库或工厂填制装运单，编制船期通知，并将其传送给买方。
同时，通过通信软件，将船期通知传送给开票部门，生成电子发票，传送给买方。卖方在开立发票时，有关数据就进入应收帐部门，对应收帐的有关数据进行更新。
7）买方接到船期通知后，有关数据自动进入收货部门文件，产生收货通知。收货部门的收货通知通过通信软件传送给应付帐部门。
8）买方收到电子发票以后，产生一份支付核准书，传送给应付帐部门。
9）买方应付帐部门开具付款单据通知自己的开户银行付款，同时通知卖方付款信息。
10）卖方收到汇款通知后，有关数据经过格式转换进入应收帐户，买方则因支付而记入贷方项目。
由此可见，当买方提出购买的要求后，EDI就可以自动进行转换操作，生成不同用途的数据，送至各相关伙伴，直至该事务处理结束。
在ERP中，EDI应用主要是EDI接口的建立，它接受从客户EDI系统传送来的合同、订单等信息，从银行EDI系统传送来的信用证信息，向海关EDI系统发送报关单信息，向供应商EDI系统发送采购订单信息等，从而实现贸易伙伴之间的信息传输。
来自厂商的声音
来自厂商的声音
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QAD 公司亚太区总经理 李华柏
20多年来我一直与制造商们打交道。经验告诉我，困扰制造商们的问题只有两个：一是决定哪些产品该投产，二是如何筹措足够的生产资金。
商场如战场，极度激烈的市场竞争意味着没有必胜的方程式，一切彷佛都在掌握之外，难以预料。零售商们订货时，大多是凭直觉断定哪些产品会受欢迎，能真正准确预测出市场需求的人，绝无仅有。
信息技术、通信手段以及运输系统的不断完善，为所有企业开拓了更广阔的市场前景，但同时也加剧了市场竞争，带来了更多的不稳定因素。
信息技术已经不再是新鲜事物。企业早就在利用电脑处理订单、支付帐单和制定财务预算。过去数年间，许多厂家已开始自行开发软件应用系统，大力推行业务流程的自动化。但是随着业务规模的扩大，生产和分销等管理工作也日益复杂，从前的电脑系统变得过时，无法适应日新月异的技术发展和新的管理理念。
除了内部的需要，企业还面对来自业务伙伴的压力。他们必须与业务伙伴的系统配合，符合国际信息处理标准。诸如千年虫和欧元等问题更进一步促使大家深思引入企业资源计划(ERP)系统的必要性。
在商言商，企业决策人员大多对ERP系统这样的非生产性投资抱着极端审慎的态度。中小型企业对信息技术投资的态度更是"看菜吃饭，可免则免"。在亚洲地区，由于不少厂商对信息技术价值的认识才刚刚起步，上述问题便显得更为严重。即使ERP系统可以帮助厂家节省营运成本、提高生产效率、提高利润率，但只要看到投资金额，他们大多都会打消念头。
为了消除厂商的种种疑问，加深他们对ERP系统的认识，我将讨论一些在选购ERP时常见的问题及处理方法。
企业资源计划(ERP)系统究竟是一套什么样的系统？
企业资源计划(ERP)系统是一套统筹管理企业内部所有部门的集成式信息系统。它脱胎自制造资源管理系统 (MRP)，优点是打破了旧有的只为个别客户或应用需要而编写的专用软件的限制，提供一套可以自由选配的组合式软件。而ERP系统内的不同模块又能与用户原有软件保持不同程度的互动。来自不同开发商的ERP系统的灵活性也不同，用户可以依照自身的实际需要，通过编程对开发商提供的ERP系统功能作出不同程度的修订。
一套完整的ERP系统通常包括处理不同业务流程的模块，如制造、订单输入、应收帐目和应付帐目、分类总帐、采购、库存、运输以及人力资源等。
引入ERP系统的恰当时机
随着越来越多的中型企业意识到ERP的价值，我已不能像过去一样给大家一个一刀切的答案。最简单的回答是，当您想对市场的需求和变化作出更快的回应时，就是该引入ERP的时候了。
通常衡量这种投资是否值得的标准是投资回报率，很多厂商往往在这个问题上难以作出清晰的判断。但我认为，任何拥有超过1000名员工、年营业额超过5000万美元的企业在这问题上根本不必迟疑。但是，无论您的业务规模是大还是小，如果您的产品非常受市场欢迎，产量保持高速增长，我都会建议您认真考虑实施ERP系统。
是不是所有的ERP系统都一样
根据不同产品的不同制造方式，ERP系统大致可分为两大类。
离散式制造(Discrete Manufacturing)是将不同的现成元部件及子系统装配加工成较大型系统，例如电脑、汽车及工业用品制造等。
流程式制造(Process Manufacturing)是通过一条生产线将原料制成成品，比如集成电路、药品及食品/饮料制造等。
怎样选择适用的ERP系统
全球的ERP厂商数以百计。在亚洲，过去数年间涌现的本地制造业解决方案更是不计其数。最简单的选择方法是找出您的竞争对手在采用什么系统，这里面的道理很简单，如果一套系统对您的竞争对手有效，那用在您身上效果也不会差！
所需投资成本是多少
一套完整的ERP系统应该同时具备软件、硬件及服务三个方面。软、硬件开支一般都易于确定，但咨询顾问、系统集成以及培训等方面的成本却不太好估计。
知易行难。厂商很少能有理想中的大笔投资去购买他们心目中最完美的方案。投资的决定取决于投资回报，这对ERP系统厂商是很严峻的挑战，但是一旦ERP系统实施取得成功，其中的成就感也相当大。
白热化的市场竞争、迫在眉睫的千年虫、欧元问题正促使厂商尽快作出选择。不少中小型企业已采取了果断行动，抛弃旧有系统，购置全新系统。这样，他们就避免了为不同业务流程分别选购独立软件的困扰。
如果将Windows等桌面操作系统与ERP系统相比较，最明显的差别莫过于价格了。桌面操作系统的价格仅仅数千元，却能在数分钟内投入服务。而一套基本的ERP系统却要耗费大量的资金、资源以至时间，表面看来似有劳民伤财之嫌。事实是否真的如此？
无论从事哪个行业，您都会发现，当公司发展到一定阶段时，一切都出奇地顺利平稳，无风无浪。比如说，贵公司已经选购了一套完全配合业务需要的优质企业资源计划(ERP)解决方案，您已聘请了专业系统集成商协助实施整个项目。管理层全力支持有关计划，以实际行动配合您的业务重整工作，最值得欣慰的是，您还获得了充裕的财政预算，全无后顾之忧！
一切应有尽有，看似完美，应该不会出问题吧？答案可不然！
在亚洲，推行ERP失败的例子俯拾皆是。虽然大部分人都把矛头直指软件质量，但真正的原因并非如此简单。
怎样才能确保ERP系统实施成功？
我的建议是提早做足准备，制订详尽的行动步骤，循序渐进，并从一开始就邀请所有用户包括未来的直接使用者参与其中，确保他们了解各自将要扮演的角色，尽量未雨绸缪，防患于未然。
1.认真审核内部业务流程，确保流程适应所选择的ERP系统而不要要求ERP适应企业的习惯。如非必要，应避免修改ERP系统
事实上，我们的工作流程常常是依照个人工作方便和喜好而形成的。例如，我们常以日期先后来决定电子邮件的读取顺序，而不是根据内容或发件人来作取舍。还有，我们并不是按照销售合同来决定工作的缓急先后，而往往优先处理熟客的订单。
在决定引入ERP后，问题往往随之出现。差不多所有ERP系统的实施都要求企业进行不同程度的业务流程重整。ERP系统的价值在于能提高工作效率，而不只是为方便个人工作。可是，这却与实际企业运作环境互相矛盾。
理想的ERP系统应该能配合业务运作，与时并进。优质的系统能够汇集企业所在行业制造商的精粹，去芜存菁，确立同行业运作的典范，通用于不同企业。好的系统还能修正特定企业的问题。
2.一开始就邀请用户参加并听取他们的回应
从一开始就邀请内部所有将参与的用户提供意见，以助勾勒原有业务流程的全貌及对系统的特别要求。
在八十年代，通常由一个专门的项目组负责实施ERP项目，并向一名高层管理人员汇报。由于要遵从苛刻的时间表，他们大多会闭门造车，以自己搜集的业务数据为根据来修订系统。在大部分情况下，根本无人征询负责具体工作的人员的意见，也无人试图理解什么才是用户认为最好的模式。大家都抱着这样的假设："如果这个模式适合其他人，理所当然也适合您用。"
毫不奇怪，如此操作的结果使大部分当年的系统推行工作既超出预算，又赶不上预定时间表。用户大多感觉是被迫改变工作方式，因而对系统不满意，造成系统闲置或不能充分发挥作用的局面。
一个成功的ERP系统应该能使所有用户在工作上都备感得心应手，提高他们的工作效率。既然系统最终要由用户来使用及操作，我们必须在系统开发的每个阶段都重视用户的意见。
3.培训过程中应增加解决系统问题的训练，而不单单针对日常使用方法
如今，在不同类型企业工作的人需要有更多的知识。目前的培训误区是只教给用户一般的软件应用技巧，别无其它。这样做的结果是每当用户意外地按错操作键以致系统失灵时，他们只能向电脑支持人员求救，而电脑支持人员单是应付这样的求援就已疲于奔命，又怎么会有时间研究系统升级及开发等高层次的问题呢！
所以，当进行员工培训时，提高电脑应用技巧固然必要，但培养他们处理简单电脑故障的能力也同样重要。同样，还应注意定期向员工灌输新的应用技巧和使用心得，以确保他们能跟上软件的升级。要知道，公司花钱引进先进技术，就是为帮助大家做好工作。
4.在预定时间内完成任务固然重要，但在推出前确保系统运作正常同样重要
为每件工作设定时间表。应该在系统投入正式运行之前确保所有数据均经过审核，所有用户也全部准备就绪。大型系统集成项目出现时间上的延误是势所难免的，特别是涉及业务流程的改变时。应该根据实际进度，确保每个步骤尽善尽美。
5.引进最完善的系统，如果业务流程中的根本漏洞没有解决，问题是不会消失的
如果没有准确的数据，空有一套完善的ERP系统也无补于事！输入错误数据只会带来一大堆劣质的企业信息。所以，必须在系统投入服务前深入测试数据的可靠性。延误固然代价高昂，但决策错误的后果更不堪设想！
今天，大家都相信信息技术是企业运营中不可或缺的一环。用惯电脑的人如果突然不能读取电子邮件，就会感到忐忑不安，更何况是企业系统停机数小时呢？这可能会使企业丢失前一天的生产资料，延误产品交换日期，失去重要的客户。
ERP系统是业务开展的重要环节，而且其重要性正与时俱增。然而，大家必须做好准备，因为引进ERP系统的过程中障碍重重。下定决心，上下一致，全力投入，才能获得丰盛的成果。
ERP溯源
ERP从MRPⅡ发展、演变而来。今天，ERP被越来越广泛地应用于不同行业、领域。但同时产生的问题是，不同应用领域对MRP/MRPⅡ/ERP的理解可以说是五花八门。这里，我们不妨回顾一下历史，从信息集成的角度来说明它们之间的区别。 三者的起源和核心管理思想等方面的区别如下表所示。
ERP初次问世
1990年，在美国Gartner Group公司分析员L. Wylie编写的《ERP：设想下一代的MRPⅡ（A Vision of the Next-Generation MRPⅡ）》的分析报告中,针对当时某些软件公司有一些新的软件包问世，需要制定对传统的MRPⅡ软件评价内容，并把具有这样新的内容的软件包称为ERP。
为此，Gartner公司拟定了评价核对表（Check List），分技术和功能两个方面。在技术方面的主要内容是：采用GUI（图形用户界面）、关系数据库、第四代程序语言、客户机/服务器体系结构，支持多数据库及软件数据库集成。在功能方面主要是从企业经营拓展的角度来考察系统，如：多行业（离散/流程/分销），多币种（跨国经营），生产报告/分析报告图形化，内部集成（设计/核心业务系统/数据采集），外部集成（客户信息、电子采购）。把达到这些要求的软件称之为ERP。
就是说，ERP的范围既包括不同类型制造业的内部信息集成，也扩展到企业外部信息的集成。
ERP的明确定义
1993年上半年，Gartner Group公司以《ERP：设想定量化（Quantifying the Vision）》为题发表的会议报告用了26页的篇幅比较详尽地阐述了ERP的理念和对后三至五年发展的估计，深刻阐明了ERP的实质和定义，是ERP发展历史上的一篇极其重要和具有较高分析水平的文献。报告分5个主题，主要内容是：
是什么促使了ERP的发展？
全球竞争的参与者，即那些名列前茅的跨国集团企业在快速变化的环境下，需要迅速响应客户的需求、缩短产品上市时间、降低产品成本、提高客户满意度以增加利润，需要实现供需链制造(Supply Chain Manufacturing)，重新定义供应商、制造商和分销商的业务关系，从产品开发的同步工程发展到各个实体业务的同步运行。请注意，这里谈的完全不是“面向企业内部供应链”，含有了“协同”的概念。
ERP与MRP II 是如何区别的？
ERP除了功能方面的扩展（其中有许多是与MRPⅡ相同的部分）以外，重要的是通过业务流程重组实现管理的预见能动性；对ERP的功能要求突出了打破企业的四壁，“管理整个供需链（Managing the Entire Supply Chain）”，权衡供需链上各个实体的价值，实现对制造、财务、客户、分销和供应商的业务流程管理。
计算机技术对ERP的作用是什么？
在信息技术所起的作用方面特别强调了面向对象技术，强调通用的界面、数据交换架构和链接，强调开放性和便于用户使用。当时互联网技术的应用刚刚开始，有不少新技术在那时还是无法预见的。在ERP应用集成方面将以围绕数据库和中间件技术为中心来开展。
ERP具有哪些功能？
从功能远景来看，ERP要涉及整个供需链上所有的制造商、供应商和顾客，因而使生产制造可以更高效地运行。通过系统来平衡各个部门或实体的价值标准。制造业将成为ERP活动的轴心，并实现供需链上的所有支持单位能够像同步工程一样向业务流程同步化转变；为了实现“面向客户”，把供应商和客户当成是企业制造流程的组成部分，搬开部门之间的“路障”，使客户的需求直接同分销、制造甚至供应商沟通，从而缩短从客户下达定单到完工交货的周期；企业如果不能灵活地成为客户的伙伴，将难以生存。
用户如何采用ERP？
建立任何新的技术，用户都应当从战略和战术的需求来考虑，除了技术问题外还会对业务流程有大量重新组织和设计的工作。用户必须要慎重考虑现有技术基础、费用、组织机构、竞争需求、体系结构、服务支持、工具和财务前景等一系列的问题。报告当时劝告用户在近期不要选用不成熟的ERP软件，但又要有实施ERP的战略计划。要把软件供应商作为战略合作伙伴来对待，要选择适当的时机来建立ERP系统。
报告最后还列出了ERP的评价核对表，基本内容同1990年提出核对表是一致的，但增加了面向对象技术要求以及所有前端、模拟、国际范围、项目管理和电子数据交换（EDI）等项功能要求。
内部供需链
综上所述，在Gartner Group早期对ERP的解释完全没有“ERP是面向企业内部供需链”的概念，而恰恰相反，是“管理整个供需链”，是兼顾内部和外部的信息集成。但是在2000年该公司分析员提出ERPⅡ概念时，把ERP说成是“面向企业内部流程，仅仅覆盖生产与分销，功能限于生产销售和财务，数据生成和使用只在企业内部，它的作用仅仅是优化企业的资源。”这同该公司在20世纪90年代初的提法是有矛盾的。尽管如此，我们对ERPⅡ的协同商务（Collaborative Commerce）的观念仍然应当给予足够的重视。“协同”的概念在Gartner公司1993年的报告中就已经提到了。
在国外的著作中确实也有Internal Supply Chain（内部供需链）的提法，但指的是大集团公司下属分公司之间的供需关系，供需双方相当于供应商和客户的关系，而不是仅仅指一个工厂内部。就工厂内部信息化管理来讲，是属于物料与资金的计划与控制问题，有关这方面的解决方案早已由MRPⅡ系统完成了。在ERP提出之前，20世纪80年代末的一些MRPⅡ软件中已经包括了一个企业各个工厂之间的计划与控制，甚至已经包括企业外部仓库之间的物料分销、调拨和计划（DRP)。当时EDI也得到了普遍应用，不少MRPⅡ软件都有EDI接口。
国内外业内有些人士可能从来没有接触过一个完善的MRPⅡ软件，一上来接触的就是号称为ERP的软件。ERP系统中包括了所有MRPⅡ系统的基本功能，因此把ERP误认为只是“面向企业内部”的系统也是情有可原的。但是我们必须知道Gartner公司最初的观点是怎么提出的。SCM和CRM软件的问世，有些公司为了强调它们与ERP不同，有心无心地把ERP的覆盖范围缩小，以突出SCM和CRM，存在这种心理因素来解释ERP也是有可能的。
如果再说“ERP是针对企业内部供应链”的，那么ERP同MRPⅡ的区别又在哪里？用这种提法来定义ERP，会造成对MRPⅡ和ERP之间认识和理解上的混乱。因此，不宜采用这种前后不一、自相矛盾的解释。我们建议在讨论ERP系统的管理思想时用“供需链管理”的称谓，因为它包括了前端和后端；而对软件产品SCM则用“供应链管理”的叫法，因为在这个软件产品中不包括客户和需求管理的内容，那是CRM系统的范围。要把原理概念同软件产品区别开来。但是不管怎样，企业选择信息化管理系统的软件产品，主要还是应当从企业的管理需求和实际内容出发，而不要从抽象的名词出发。
表：区别MRP、MRP II 和ERP
MRP（物料需求计划） -----------------------------------------
起源年代
1965年。
命名人
APICS发起人，美国IBM公司管理专家J. Orlicky。
环境
市场竞争加剧，计算机技术发展。
信息集成
制造业“销、产、供”物料信息集成。
解决问题
销产供协同运作，实现“既不出现短缺，又不积压库存”。
核心管理思想
物料的独立需求和相关需求。通过时间坐标上的产品结构，实现优先级计划。“时间”三要素分别是计划期、时段和时界。
推动机构
主要为APICS。
MRP II （制造资源计划） -------------------------------------
起源年代
1980年。
命名人
APICS发起人、美国管理专家O. Whight。
环境
市场竞争加剧，计算机技术发展。
信息集成
制造业企业物流信息与资金流信息集成。
解决问题
改变财务信息滞后于生产信息现象，实现财务账与实物账同步生成，通过资金流动反映的效益监控和指导经营生产活动，使之符合企业的总体目标。
核心管理思想
管理会计，JIT 。
推动机构
主要为APICS。
ERP（企业资源计划） ----------------------------------------
起源年代
1990年。
命名人
美国Gartner Group公司。
环境
经济全球化，计算机/互联网技术迅猛发展。
信息集成
企业内外、供需链合作伙伴之间的信息集成。
解决问题
合作竞争，协同商务。
核心管理思想
供需链管理，敏捷制造，约束理论，价值链，精益生产。
推动机构
美国Gartner Group为主要推动单位；信息产业领先。
注：APICS为“美国生产与库存管理协会”