龙崎樱乃变成公主:以意义来领导

作者：JOE RAELIN

　　愿景构筑完成之后，管理者接下来的任务就是使整个组织接受该愿景。用专业的术语来说，我们可以将之表达为“使组织与其战略保持一致”、“向下层层传达愿景”等。哈拉里（Oren Harari）在《鲍威尔领导秘诀》（The Leadership Secrets of Colin Powell）一书中，引用了美国前国务卿鲍威尔对愿景构筑过程的描述：“高效的领导者能够生动、清晰地阐明企业的所有目标和价值观，并以此作为其日常工作的驱动力量，面对众多选择做出决策……他们干脆利落，从不犹豫不决……他们始终以自己描绘的未来蓝图为行动指南，充分表现出斩钉截铁、始终如一的特性。”

　　科特（John Kotter）在谈到领导力时，也以类似的语言描述了应该如何统一企业各方行动。科特认为，最高管理者的首要任务之一就是“使组织成员看到可能实现的未来的愿景”。此后管理者面临的挑战就是“维持可信度”，即“使员工认同这一愿景”。最后则是给他们授权去实现该愿景。

　　然而，科特提出的授权是有附加条件的。只有当员工们认可了愿景之后才能获得权力。科特的原文如下：“当企业各个层面都有了同样明确的方向感，较低级别的员工就可以主动采取行动而不会遭受先前那样的责难。只要他们的行为与愿景保持一致，上级就很难谴责他们。”这段话令人吃惊，因为科特似乎在暗示员工首先是在一个惩罚性的体制内工作。他们只有通过所谓的授权从而屈从于愿景的约束，才能免受更多的惩罚。

　　但是，如果普通员工只能被动接受愿景，他们会真心认同该愿景吗？如果普通员工并非真心认同愿景，又会产生什么样的后果呢？愿景指导行动，对愿景的构筑有发言权的人，一定比只能被动接受命令的人更坚定地执行该愿景，这一点是不言自明的。事实上，如果管理层只是从上至下传达愿景，而没有考虑下面的人有哪些顾虑，员工就可能更有理由抵制这一愿景。

　　除了从上至下制定愿景外，还有另一个更好的选择。企业的愿景应该在企业完成其工作的过程中形成。领导者不必为制定愿景而冥思苦想，因为它本来就已存在，只不过需要以“意义创建”的形式表达出来。

　　在工作中构筑意义

　　所谓意义创建者，指企业内能够清晰表达团队成员或整个组织的成员希望通过共同努力实现的目标的人。他表述的是该团队集体支持的意义。团队内任何人都可以出来表述这一意义，不过能够清晰表达它的人往往是善于聆听他人意见、熟悉团队的节奏、具有出色的表达能力的人。他可能通过各种技巧来表述集体的目标。

　　有一位CFO在执行某个项目的过程中，意识到了传统的从上至下的愿景构筑与意义创建之间的区别。在该项目中，他的任务是整合银行新收购的分支机构的财务结构，因此需要开展公司内部财务管理培训，频繁拜访这些下属机构以及举办业务领导力论坛。

　　在执行这一项目的过程中，这位CFO注意到了以下现象，并记录在了工作日志里：“我原以为意义创建就是提供愿景。但是我发现前者所涉及的更多的是收集个人和团队本来就有的想法和理念。我的项目建议书中所提的并非什么全新的观点，而不过是改变当前的业务重点，更好地利用这些分支机构现有的、此前却未被充分利用的知识和信息，从而做出明智的商业决策。作为意义创建者，我的工作重心就是组织理论家魏特利（Margaret Wheatley）所描述的‘在工作中构筑意义，意味着超越当前的组织环境。只要目标明确，即使在迷境中也可以游刃有余’。”　　意义创建者看似是“从天而降”的，但事实上他们非常熟悉自己的工作环境，而且他们往往都极具观察力。他们喜欢提问，例如团队是如何发展到今天的，每个成员为团队今日的成就贡献了什么。他们不仅从自己的角度，而且也从他人的角度看待事物。在这个意义上，所谓意义创建，代表着更高层次的思维和感受，更全面地“重新展现”事实，而不仅仅是简单地复述团队的活动和判断。引导思维角度的转换

　　意义创建者具有前瞻性的眼光。尤其在团队因为无法确定适当的行动方案而进退维谷的时候，他似乎就能够打破瓶颈，使整个团队豁然开朗。例如，有一家全国性的比萨连锁餐厅陷入了困境，高管们面对奄奄一息的餐厅不知所措。中层经理们也聚集在一起谋划翻身之道，但讨论的结果总是同样几个缺乏创意的选择。这时，在一次会议上，市场部副总裁汤姆提出了一个大胆的建议。他声情并茂地呼吁各位经理调整看问题的角度，跳出原有的思维框架，不要把公司看作是餐厅连锁企业，而是一家分销企业。

　　在那一刻，汤姆以其突破性的理念填补了意义的空白，而且该理念由于行之有效最终成为了公司未来战略的核心。在短短几周内，这个新的战略计划便在各地的经理们当中引发了热烈的反应。他们在许多原来没有想到的地方开了新店，例如街角的贩卖亭、公共汽车站、火车站、酒店大堂等。汤姆提出的这个愿景并非源自其“灵光一闪”，而是受益于大家在努力寻找企业核心定位的过程中集体智慧所散发的光芒。

　　正如上述案例所示，意义创建者往往可以引导人们转换思维角度，创造性地思考。此外，他们有能力，更有勇气尝试表达或重新表达当前的情景。第一次尝试未必成功。团队可能会面对意见模糊不明、相互抵触的情形。

　　然而，意义创建者在表达其内心真实意见的时候，就已经为团队提供了一条解决争议的途径。不明确的会变得清晰起来，有冲突的会变得统一起来。意义创建者仅通过其表达事实的举动，就整合了整个集体主要的智慧。

　　管理者要扮演好意义创建者的角色，不仅自己要站出来陈述意义，而且也要承担起鼓励他人陈述团队工作意义的责任。例如，帮助其他人认识共同努力的意义所在，或与他人共同思索解决新出现的问题的方法。有时，一些团队成员在表达意义时可能有所保留、含糊不清，这时管理者就必须为之提供支持，甚至亲身表现该意义。

　　视领导力为集体互动

　　意义创建者知道，领导力本身的价值取决于各人的解释，而且并非恒定不变。有些领导者会告诉企业的员工，作为领导他对企业当前以及未来具体的计划；而有些领导者则意识到，领导力体现在他们与其他人在日常互动中的表现。

　　意义创建者往往属于后者。他们知道领导力与他们所在企业的文化息息相关，因此，在不断面临新挑战、获得新体验的过程中，领导力的性质每天都在发生变化。

　　消费电子产品公司Philips Display Comp-onents前总裁威尔逊（Iva Wilson），这样描述她对领导力的新理解：“你和企业总会有碰到困难的时刻，这时你必须重塑自己，使人们真正认可你为打破传统权力结构的领导者……你必须不矜不伐，接受你一个人不可能解决所有问题这一事实。但要懂得何时不为比有为更有效的确很难。我希望我能更多地练习放手，顺其自然，因为世界并非围绕我们而转。”因此，意义创建者视领导力为一个集体互动的过程，而非个人英雄主义的表现。团体中每一个人都可以为团体的领导力出谋划策，而且大家可以同时贡献，不需论资排辈。

　　也许在所谓“实践社群”（communities of practice）的环境中，最适合观察意义创建作为上述集体领导力的基础是如何发挥其作用的。这些实践社群的组织基础是社群成员间的相互了解。随着同一企业的员工共同经历了一段历史，逐渐形成共同的价值观、信念、技术、说话以及做事的方式，实践社群也就应运而生。由于此类社群必须有一个共同的定位，意义创建也就成为了社群得以存续的关键所在。

　　因此，实践社群的成员并非通过正式注册会员资格，或因为都具有职位描述中的特征而聚集在一起。使他们团结在一起的是在共同完成某一项工作的过程中建立起来的关系，他们因职业身份而聚集在一起。实践社群并不一定遵循某一特定的规则，但他们的集体努力会逐渐演变为一套自然的体系。 基德尔（Tracy Kidder）在她的著名小说《新机器之魂》（The Soul of a New Machine）中，这样描写日蚀项目团体设计新型微型电脑的过程：“整个日蚀团体，尤其是项目经理，似乎都在跟着感觉走。他们只有最简单直白的计划，没有任何复杂的图表或组织表。

　　“然而，许多人的自愿参与形成了一张自愿相互承担责任的大网，把所有人都紧紧绑在一起。当然，新成员也许会觉得混乱无序。有些人认为，只有经过长时间的思考，通过大量初步测试才能设计出电脑，因此，倾向于在严格的控制体系下设计电脑的人面对此情景，无疑会坐立不安。”　　实践社群的成员对应该做什么都已心照不宣，彼此间合作默契，因此不需要将领导力形式化。成员间相互约定完成必需的工作，其中可能就包括领导力。就像爵士乐队合奏时，各成员轮流负责引导乐队演奏不同的乐章一样，实践社群的领导者负责表述团体不断发展的个性特征，尤其是在变革时期的特征。预见未来的发展宏图

　　意义创建者另一个重要的角色是“预见”未来。这种超前的意义创建过程往往被归为艺术家所为，与管理者似乎风马牛不相及。例如，据传米开朗基罗在描述著名的大卫雕像的雕刻过程时有一段妙语：“大卫本就存在石头之中。我所做的不过是把不是大卫的那部分凿掉而已。”

　　企业的意义创建者也正是以此方式表述企业未来的发展宏图。不过，关键问题与其说是“我们的方向是什么”，还不如说是“我们计划关注什么”。意义创建者型的管理者，之所以具备可以清晰地表达企业的集体意识这一神秘的天赋，主要是因为他们能够在行动的同时思索出下一步的行动方案，也即他们同时具备行动和观察的能力。

　　指挥家托马斯（Michael Tilson Thomas）在芝加哥交响乐团担任客座指挥时，就应用了这种意义创建方式。交响乐团指挥的角色往往被理解为指引乐队成员，也就是说乐队成员必须小心遵循指挥的指令，但托马斯在排演柴可夫斯基的第六交响曲《悲怆》时，采取了更为集体主义的方法。

　　“当然，《悲怆》交响曲他们已经演奏过上百次了，”托马斯回忆道，“但是当我们演奏到第二篇主旋律时，我没有按照一般国际上一个指令一个动作的方式，一个音符一个音符地指挥，而是抬手轻轻地示意在这一短句前有一个呼吸的间隔。一开始他们都困惑不已。‘来，一起呼吸，第一个音符拉得稍微长一点，然后让旋律慢慢地、优雅地转弱。’我一个人无法表现音乐。我们必须共同感受，找到最好的演奏方法，而我们也的确找到了。真是个奇迹。”

　　对于大部分企业来说，意义创建者的任务是在“此时此地”捕捉企业当前工作意义之精髓。换而言之，就像人类需要在精神上对宇宙有归属感一样，企业员工也需要相互之间有认同感，对企业的使命有认同感。

　　在当今这个错综复杂、充满不确定性的时代，人们为了理解神秘的宇宙必会孜孜不倦地寻找意义所在。但意义其实就存在于人们共同完成的工作中。发现并表述这一意义也许是今天的领导者面临的终极挑战。

　　原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2006年春季版。麻省理工学院2006年登记版权。Tribune Media Services发行。胡凌鹊译。

　　Joe Raelin为美国东北大学的教授及该校就业与学习中心主任。