默克雪兰诺和辉瑞待遇:“酷”苹果如何炼就 来源: 网易财经

法则二:成为酷品牌

你的品牌够“酷”吗？

为什么昔日名牌失去了光彩？

为什么不“酷”就被打入“冷宫”？

为何产品导向正在失灵？取而代之的是顾客导向？

案例：“酷”苹果如何炼就

在近代的历史，人类一直依赖电脑生存。命运，它似乎充满了反讽，电脑人身体发出的生化电力，超过120伏特，产生25000热量单位，只要经过核熔合，电脑人就有用之不尽的能量，他们开发出一望无际的场地——人类不在从娘胎出生，而是被栽培出来。

——《黑客帝国Ⅰ》

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）扯着嗓子在办公室喊，“我们的产品令人极为失望，它们不再有任何吸引力了。”这是发生在9年前的事情，当时是1997年7月份的一天，身处泥沼之中的苹果公司邀请到了苹果电脑的创始人乔布斯重掌苹果大权。乔布斯参与创立了苹果公司，但在12年前被炒掉了，7个月前，他又被请回来担任咨询顾问。现在，乔布斯又回来了。据《商业周刊》描写的细节，当时，在位于加州科帕蒂诺广场的董事会办公室，乔布斯出现了，他身着短裤，足登旅游鞋，蓄着才有几天长的胡须，一面慢条斯理地旋转着座椅，一面问那些苹果的经理人：“好吧，你们告诉我这里发生了什么问题。”在听完几句语焉不详的答复后，他呵斥他们说，“是我们的产品有问题，那么产品有什么问题呢？”

“神奇小子”乔布斯没有败坏自己的神奇名声。当过苹果电脑两次CEO的乔布斯经历过不少人生挫折，也有过迷茫和困惑的时刻，然而，今天的他无论是生活和事业都十分得意。

9年多的时间里，苹果的加速度达到了有史以来的最高。2006年1月18日，苹果电脑公布了截至 2005年12月31日的2006财年第一季度的财务报告，这是苹果电脑公司有史以来营业额和盈利最高的财季。苹果的纯利润达到5.65亿美元，第一财季的总收入为57.5亿美元。苹果电脑公司共发货125.4万台Macintosh电脑和1404.3万部iPod。与去年同期相比，分别增长了20%和207%。2005年，苹果公司的销售额达到了162亿美元，苹果的利润额跃升了216%，销售额飚升了66%。在2006年度“商业周刊50强”榜单上，苹果首次荣登榜首。投资者更是热情高涨，自2005年1月以来，苹果公司的股价飚升了一倍以上，每股股价已接近79美元。【插图01】

自苹果公司于5年前推出iPod产品系列以来，iPod的销量达到了4200万部，其中仅2005年一年就售出了3200万部，尤其是在圣诞节的销售旺季，iPod的销量更是达到了1400万部。

乔布斯的个人财富也达到了顶峰，早年以认股权所换的股票，由于公司市值节节攀升，乔布斯手持的股票水涨船高，已经升逾8亿美元，增值9.7倍。

最为关键的是，苹果的品牌价值也是增长强劲，在Interbrand公司和《商业周刊》的“2006年全球最佳品牌”榜单上，苹果以91.3亿美元的价值排名39位，增幅达14%，2005年其增幅为16%。

凭借着iPod nano、视频iPod以及迷你Mac等产品，苹果电脑继续行走在技术浪潮的最前端。苹果在全球都遭遇到了模仿者和抄袭者，但苹果的领头人乔布斯却不屑一顾，甚至讽刺道，“那些产品就算是人家送你一台，你也不会拿来用。”

这就是乔布斯的高明之处，他不仅制造“酷产品”，更善于制造“酷文化”，这些是竞争者怎么也无法拷贝的。

苹果的背景及战略

苹果电脑公司在二十世纪七十年代通过Apple II引发了个人电脑革命，二十世纪八十年代Macintosh的推出又彻底改造了个人计算机。通过其创新和屡获大奖的台式机、笔记本电脑、Mac OS X操作系统、iLife数字生活方式软件以及专业应用软件，苹果电脑已经被用户广为认知。此外，苹果还以其领先市场的iPod系列便携式数字音乐播放器和iTunes在线音乐商店引发了数字音乐的革命。

但是，这一系列革命的背后则是更大的坎坷和磨难。

命运波折的苹果与乔布斯

一、开始：苹果公司初创期 (1976-1985年)。1976年，苹果由乔布斯和沃兹尼亚克(Steve Wozniak)共同创立。当时乔布斯看到个人电脑的未来，说服沃兹尼亚克离开HP，共同研发出苹果一号。1977年乔布斯邀请Intel营销主任马库拉(Clifford Markkula)投资，正式成立苹果计算机公司。1979年乔布斯造访施乐(Xerox)的PARC研发中心，启发他进行“图形界面”的研发，1983年推出Lisa计算机和苹果二号，同年说服百事可乐总裁史谷利(John Sculley)接下苹果计算机经营权。1984年麦金塔(Macintosh, Mac)正式上市，但乔布斯因大权独揽而引起内部经理阶层反感，1985年历经内部权力斗争后，乔布斯自行辞职。

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二、没落：陷入泥沼的苹果(1985-1995年)。 离开苹果公司后，1986年乔布斯创立第二家公司： NeXT，同年微软公司上市。1988年推出NeXT计算机却无法量产化。1986年乔布斯以个人名义买下星球大战导演卢卡斯(George Lucas)影业中的“影像特效”部门，改组为皮克斯(Pixar)公司，此为乔布斯的第三家公司，1991年和迪斯尼公司签下合作协议。乔布斯曾言：“硅谷以为创意就是一堆人坐在破沙发上想出来的笑话，而好莱坞也以为科技就是花钱买来的东西。只有皮克斯把两种文化结合在一起”。其作品《玩具总动员1》、《玩具总动员2》，《虫虫危机》，《怪物公司》，《海底总动员》横扫全球动画市场。

同一时期，苹果电脑则岌岌可危，外部来看，微软及HP兴起，内部则有1985年不授权 MacOS操作系统的失误，导致微软视窗独行全球。1987年“麦金塔二号”及陆续产品，都因产品差别化不明显而受质疑。1991年推出QuickTime，并由IBM生产中央处理器供麦金塔计算机使用，开放授权MacOS操作系统以提高市场占有率，但为时已晚。1992年8月7日，苹果控告微软和惠普侵犯界面知识产权遭遇重大打击。

三、重焕魔力：乔布斯重回苹果(1996-2006年) 。1996年NeXT和苹果计算机都面临营运不佳局面，四面楚歌的苹果CEO吉尔·艾米里奥(Gil Amelio)于1997年辞职。1997年乔布斯担任苹果电脑“过渡时期CEO”(interim CEO)，2000年则正式担任CEO，展开了一连串变革策略。

乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善，但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。

受全球经济影响，2001年底苹果营业额大幅衰退，但iMac仍有优异销售表现。2002并推出新款iMac，2002年底再度拥有6500万美元的获利。

【插图03a－e】5张图放在一起，尝试放边上留白处或者其他效果好的放法。

2001年后，iTunes在线音乐专卖店、iTunes和iPod的结合，苹果发现了数字时代的新“蓝海”，而2003年皮克斯制作的《海底总动员》则超越十多年前的《狮子王》，成为动画片史上最卖座的影片。 2003年底，竞争对手也纷纷推出网上音乐商店，Napster Inbox和三星随身听、戴尔DJ Music Box随身听和Jukebox、HP的数字音乐商店及微软纷纷跟进。

2005年，新产品iPod shuffle和Mac mini显露了苹果公司以“平价策略”来提高市场占有率的野心。第五代iPod拥有绚丽的2.5英寸彩屏，可显示影集、照片，并可播放包括视频播客和家庭电影在内的令人叹为观止的视频节目。2006年苹果推出了在英特尔酷睿双核处理器上运行Mac OS X的全新iMac，性能最高可达前代产品的两倍。

高端消费电子与服务

要想洞悉乔布斯的苹果模式，必须把视线拉回到几年前。1998年，乔布斯一个最有力度的决策就是推出iMac网络电脑。iMac的出现震撼了整个IT界。比如，它的“姿色”就让人眼前一亮：半透明的塑料外壳，有蓝绿橙红紫五种颜色；机身是弧线造型，胖嘟嘟的，十分可爱。

iMac网络电脑只是乔布斯战略变革的开始，即：不把苹果电脑当作一个纯粹的PC制造商，而是瞄准个性化追求。【插图04】

乔布斯开始超越计算机领域，向着音乐和电影两大市场迈进。1999年10月，当时公司推出了iMovie，这种Mac机上使用的视频编辑程序为大众带来了专业化数字编辑平台。2001年1月推出视频编辑软件iTunes，10个月之后又推出了它的首款iPod。2002年8月，苹果就顺势推出了Windows版iPod。

在苹果电脑公司，乔布斯找到了要求用户为接受在线音乐服务而支付费用的方法。苹果公司极受用户欢迎的iTunes在线音乐商店为该公司的销售业绩增长添加了不少亮点。该在线音乐商店目前已经占据了该领域70%的市场份额，并且还推动了苹果公司生产的iPod移动音乐播放器的销售增长。

毫无疑问，苹果的战略在逐步清晰，乔布斯渐渐坚定他对苹果公司的战略变革：不再把苹果塑造成一个纯粹的PC制造商，而正在把它打造成一个高端消费电子与服务公司。

乔布斯的这种杂交定位意味着一种战略柔性。在一些竞争激烈的领域中，企业可以通过对战略的灵活变通，寻求柔性突破，从而获得差异化竞争力。比如，某些企业的业务总是从属于某个产业，面向某一群特定的顾客。而该产业既可以向下分成它的子产业、孙产业，又可以向上回溯归属于它的母产业、祖母产业。产业边界存在的这种伸缩自如的柔性，为企业通过巧妙界定其业务而发现战略机会，从而提升业务价值。从战略柔性的角度分析，产业边界存在着一种伸缩自如的柔性，而乔布斯总是勇于把握了这种柔性。

在乔布斯的数字娱乐王国里，以下是乔布斯目前的势力范围，及其随着电影、音乐以及计算技术等领域的逐渐融合而可能的发展趋势：

Ø音乐：苹果拥有iTunes音乐商店和价格为300多美元的iPod音乐播放器，统治着数字音乐领域。

Ø家庭娱乐中心：苹果公司49美元的iLife软件组合可以使你管理数码照片，编辑家庭电影，还能用来为想成为摇滚歌手的人制造背景音乐。有了苹果公司的“飞机场”（Airport）和“会合”（Rendezvous）无线连网技术，将家中的数字装置连接起来已是轻而易举之事。

Ø台式计算机：大部分人都认为Mac计算机拥有卓越的设计及技术，但是苹果公司仅仅拥有全球计算机市场3%的份额，并且在教育培训方面丧失控制地位。但是，苹果通过重点于便携式计算机成功抑制了这种下滑。

Ø零售商店。在2003年第三季度，也就是在第一个零售商店开张30个月之后，苹果的74个商店开始盈利。苹果正在通过特别的活动来刺激产品销售。在纽约的苹果商店，新摇滚乐手举办了免费的音乐会。苹果还主动举办了300个课时的讲座，从电影制作到数码照片，内容包罗万象。

iPod战役

iPod实在太火了，它甚至成了创新的代名词，有人甚至把它当作动词使用。2006年2月初，美国一个名为IPAC的组织甚至发起一场“ipod我们的参议员” 的行动，号召美国民众捐款用以购买iPod赠送给美国的参议员。目的是让这些参议员亲自体验创新的科技，以增强促进创新、保护版权的意识。

iPod第一把火

在有的人看来，苹果公司在数字音乐领域的成功纯粹是一个意外。20世纪90年代，当学生们开始将他们喜爱的歌曲刻录成光盘的时候，Mac计算机却没有光盘刻录机。意识到这个失误之后，乔布斯命令苹果公司的开发人员制作iTunes程序，帮助客户管理他们与日俱增的音乐收藏量。这就是iPod播放器诞生的最原始版本。当时，如果人们想将大量的音乐保留在自己的个人计算机上，他们就会想要一个可以随身携带的便携装置。这样的装置当时已经存在，但是大多数只能容纳几十首歌。

苹果敏锐地把握了这一需求，并迅速开始产品创新。在购买必需的零件时，苹果公司发现PortalPlayer公司有一种技术能充当这种便携播放装置的内核。苹果公司还了解到东芝公司正在制造一种能够容纳数千首歌曲的微型1.8英寸磁盘驱动器。其它制造商因其造价高昂而望而却步，苹果公司则不然。相反，它迅速签订了一项购买这种驱动器的独家协议，这使苹果公司在高容量音乐播放器领域获得了18个月的先发优势。与此同时，苹果公司的工程师们倾注了大量的时间和心血，用于设计用户界面和优雅的外观，简化与Mac计算机上的音乐库同步的过程。

2001年10月，iPod音乐播放器面市后，招来了褒贬不一的评论。它399美元的定价如此高昂，以至于批评人士戏称该产品的名称是“idiots price our devices”（“白痴为我们的装置定价”）的简称。但是，iPod不是乔布斯闭门造车的产物，而是应消费者潜在需求而生的产物，iPod播放器却在货架上被抢购一空。

iPod的畅销促使乔布斯做出了一个痛苦的决定。在与Windows个人计算机进行了数年的战斗之后，他最终决定与敌人握手言和：制造可以在Windows操作系统下使用的iPod播放器。这一决定成功了。在2002年中期与Windows兼容的便携式iPod播放器上市时，销售额一路飙升。

第二把火：独特的促销

iPod的火暴不止体现了产品的酷，背后的真正支撑则是苹果对顾客心理的深刻把握，并针对不同细分市场展开不同策略：

n针对苹果“粉丝”的iPod。

2001年10月，iPod高达399美元的价格仍然吸引了众多苹果“粉丝”。2002年3月，第二款容量更大的iPod推出。这次容量增加到10GB，还加入了通讯簿功能，用户可将电话簿资料通过软件导入。这台定价美金 499元的iPod推出时，原先那台美金 399元的并没有降价。电信及互联网专家黄彦达分析原因认为，这台新机种的目的并不是用来取代旧机种，因为苹果电脑要藉由“功能溢价”来拉高销售毛利与营业额。

2002年 6月，20GB容量的iPod推出，定价为499美元。以前的旧款iPod价格分别往下调整为10GB 399美元， 5GB 299美元。苹果通过降价手段吸引了大量苹果“准粉丝”。

n向大众市场渗透的iPod。

iPod向大众市场进军的号角吹响于2004年。2004年 1月，iPod mini 推出。容量 4GB售价 249美元，首次低于 299美元大关，五种彩色外壳成功吸引了大众市场的眼球。2005年 1月，99美元的iPod shuffle轰然诞生。从而真正启动了大众市场。2006年2月，苹果公司推出了定价为149美元的容量为1G的iPod Nano便携式音乐播放器。苹果电脑还将其512兆型号的iPod shuffle播放器降价至69美元，将1G型号降价至99美元。其降价前iPod Nano的价格为199美元，iPod shuffle的价格为99美元。

除此之外，iPod通过与Windows操作系统的兼容，成功将势力扩大到PC市场。2002年，苹果在渠道上也开始面向大众，原先仅在Apple 直营店销售的iPod，开始在美国诸如Circuit City之类的电器卖场出现。

n锁定早期使用者的配件策略。

要继续让早期使用者埋单，除了增大容量、技术更新这一手段，苹果把重心放在延伸周边产品上。

2006年2月，苹果公司推出iPod Hi-Fi，与针对iPod设计的其它任何扬声器系统不同，iPod Hi-Fi采用了可从墙壁插座或使用6节D-cell电池供电的创新一体化设计，提供激动人心的音响性能以及充满整个房间的声音效果。

苹果还大量与一些外围厂商进行结盟。不同于一般“主流品牌开发核心产品、小品牌开发外围”的传统模式，为iPod开发外围的品牌几乎都是比苹果知名度更高的企业，比如，时尚业的路易威登（Louis Vuitton）、普拉达（Prada）、古驰（Gucci）；汽车业的法拉利（Ferrari）、宝马（BMW）等400多家公司。

美国Zizzle甚至制造了一款名为iZ的iPod玩具，将iPod连上iZ，它会随着音乐翩翩起舞，发出亮光，转动它的眼睛，伴有各种或好或坏的音效。总之，酷毙了！

iPod第三把火：iTunes

2002年，乔布斯开始进行一个新的冒险：劝说主要的唱片公司提供合法的音乐下载服务。多年以来，唱片公司把精力主要用于打击Napster之类的免费网站上的歌曲交易，而不是打造一项合法的下载业务。当时，美国或英国的合法网上音乐市场，只占总份额的2%左右。到2002年中期，苹果公司已经推出了这样的一个原型——在线音乐商店iTunes。随后，乔布斯成功说服了华纳音乐集团的董事长罗杰·艾姆斯、环球音乐公司的约维内。

2003年4月，苹果在美国正式推出“苹果iTunes音乐商店”（Apple iTunes Music Store），乔布斯决定不采用订购模式，而是以每首歌曲99美分的价格，提供网上音乐下载，其中65美分付给唱片公司，另外25美分用来负担技术成本和信用卡交易费用。这种收费模式非常简单，用户只需要拥有一张以美国为帐单邮寄地址的信用卡。

在iTunes面市之后的几天里，形势一片大好。第一周便卖出了100万首歌曲。乔布斯说道，“我们已经向人们证明，混乱中总会有出路的，消费者有合法的选择可以利用，这比在网上偷窃要好。”

在iTunes上买歌，除了品质上有保证，最为关键的是，iTunes制造了一种独特的消费体验。使用iTunes可以参加用户俱乐部，其中每一位用户都可以针对彼此所喜欢的歌曲进行评分。iTunes的用户也可以把音乐刻录成CD，最关键的是，可以把歌曲复制到iPod上。iTunes还有一个好处，也是乔布斯最爱反复强调的——不偷歌的人可以得到“好报”。

2003年10月，乔布斯再次向微软做出妥协。苹果提供了另一个iTunes版本，让使用微软IE的电脑用户可以免费下载使用。此举再次给iTunes带来了超高人气，在此后的几个星期内，便为iTunes创造了8500万首歌曲下载的业绩。

2004年初，苹果联合百事可乐针对iTunes推出了一场大型促销活动，承诺在美国收视率最高的电视节目之一的美式足球“超级杯周末”（Superbowl Weekend）上，送出一亿首可以从iTunes下载的歌曲。

除此之外，乔布斯还不断给iPod加入一些新酷的东西，比如，他已经游说迪斯尼公司把《迷失》（Lost）等热播电视连续剧以每集1.99美元的价格，通过iTunes下载到iPod上播放。

iPod的四大革命性突破

早期创新。在早期，iPod成为产品明星靠得是优雅的设计和强大的硬盘驱动器。接着，乔布斯说服了主要的音乐公司，将其歌曲以每首99美分的价格进行网上销售，为iPod创造了更多的需求。

延展至Windows操作系统。2002年，乔布斯做出了他事业中的第一次让步，即制造出一款能在Windows操作系统下使用的iPod播放器，2003年他更进一步推出了能在Windows个人计算机上运行的iTunes网上音乐商店版本。

巧妙的产业联盟。2004年1月份，苹果公司签署了一项协议，允许家用计算机巨头惠普公司转售iPod，从而将一个拥有巨大营销及发售力量的潜在对手变成了自己的合作伙伴。

平价策略。2005年，苹果发布新产品iPod shuffle和Mac mini，更低的价格使iPod拥有更多的消费群。

苹果的组织变革

1997年前的苹果公司，之所以陷入困境，一个重要的原因就是组织能力的缺陷，1997年前的苹果推崇的是“技术至上”，这使得苹果虽然技术非凡，但并不为市场接受。乔布斯于1997年对苹果的组织架构变革，其重心就在于，放弃“技术至上”主义，拥抱“市场导向”：

1、变革“憎恨市场占有率”的理念。苹果公司的组织架构与其它计算机公司最大的差别，就是从一开始，技术部门就与营销部门各执其政，因此常在隆重的产品发布会后，只卖出极少部分的产品。比如，苹果计算机工程部门领导人加赛，是一个穿着讲究、深具领袖魅力的法国人，最憎恨的字眼就是“市场占有率”。他顽固地认为，麦金塔计算机在技术上胜过其它产品，根本不需要市场占有率，而且，强调麦金塔应该永远保持高价位，数度拒绝授权，不往普及大众的方向进行。后来，由于研发迟缓、股价滑落，加赛被逼退。乔布斯的一个重要调整就是，使技术部门与营销部门进行有机的结合，iMac的推出就是这种结合的最佳范例。

2、成立新的董事会。网罗Intuit总裁及Oracle总裁及乔布斯自己。

3、调整经营策略与领导风格。经营策略上，每年推出超过数十种创新产品，以保持高水平和竞争力；领导风格上，乔布斯亲身投入参与产品创造及市场营销。价格策略随市场而动。苹果的技术功能比竞争对手强大，但是由于价格太高而缺乏市场占有率，在“技术至上”的指导下，很少为市场形势变动价格。乔布斯调整了这一策略，让价格策略更为灵活。

4、走出封闭的决策错误圈。苹果坚持“技术导向”的另一表现，就是自设缺乏开放性的技术壁垒，苹果计算机独树一帜的不兼容系统，不仅失去了开发潜在顾客市场的机会，而且使得苹果的高层决策缺乏因应市场需求的变化。比如，1985年决策层不开放 MacOS软件的授权，导致日后微软Windows系统独霸全球。乔布斯于2000年推出Power Mac G4销售也不佳。

5、稳定公司管理团队。1997年的苹果公司，组织内部的技术阶层与管理阶层间冲突不断，人员流动率大，许多高层如销售主管、财务主管，都因与总部意见不合而离职。当公司面临困境时，更是充斥着权力斗争，而空降CEO如百事可乐总裁约翰?史谷利(John Sculley)及吉尔·艾米里奥(Gil Amelio)都是无功而退，直到1997年乔布斯回任，才扭转乾坤。

乔布斯的品牌观

在有些人眼里，乔布斯是一个斤斤计较的人。2006年1月，苹果电脑股价跃升12%，市值达到721.3亿美元，超越戴尔电脑的719.7亿美元，乔布斯急不可待发出内部邮件，暗“损”当年曾低估他的冤家戴尔。“各位同仁，戴尔先生预计将来似乎不太准确。根据今日的收市价，苹果市值高于戴尔。虽说股价有上有落，明日另有一番新景象，但已足够今天好好反思。乔布斯字。”两人结怨于1997年，当年乔布斯刚刚回苹果电脑。戴尔在一个科技记者会上，被问及应该如何解决苹果电脑的财政困难，他毫不客气地回应：“我会怎样做？当然是索性关门大吉，然后把钱归还给股东。”

在一些苹果员工眼里，乔布斯则是一个傲慢的家伙。苹果一位中年营销经理就回忆，他上班的第一个星期，与乔布斯跟几位经理开会，乔布斯穿着短裤、慢跑鞋，没有穿袜子，当他不同意其中一位的看法时，“就把鞋子脱掉，把光脚放在会议桌上，用脚丫子比划那个人的脸。”

总的来说，乔布斯不是一个完美的人，但却是一个善于说“不”的人。乔布斯打理苹果品牌靠得也是自己独特的“剔除—减少—增加—创造”坐标格。

强大的个人品牌

乔布斯首先把自己塑造成了“反传统”的斗士。看看乔布斯那一身标志性的行头：圆圆的眼镜，黑色高领衫，特征鲜明的牛仔裤和休闲鞋，这一切都是向传统的“企业制服”说不，他在影射IBM、戴尔的传统吗？没人知道。

就像比尔·盖茨之与微软，乔布斯也被看作是苹果的另一个品牌。2003年，乔布斯三度登上美国《广告时代》评选的领导品牌名单，他同时还二度名列“营销100杰”，并且在2003年入选标准更为严格的“营销50杰”。他那几乎不变的牛仔裤和黑色高领衫，不仅给人以一种酷、嬉皮、反叛的感觉，而且把这种形象延伸至苹果品牌。

2000年1月于旧金山莫斯克尼会议中心举行的“Mac World”大会，成为了解乔布斯个人品牌的最好场所。乔布斯在他身后的巨幅大屏幕上秀出最后一张幻灯片，上面写着他的头衔：“临时CEO”（Interim CEO）。乔布斯来回踱着步，他对自从他重返苹果以来所有员工所做的努力表示感谢，他说，“但是今天我仍很高兴宣布，我将去除‘临时’的职称。”

群众爆出欢呼声：“史帝夫！史帝夫！史帝夫！” 【插图05】

起初，只是少数核心的苹果“粉丝”开始有节奏地呼喊着他的名字，慢慢地，声音从会堂中心扩大，鼓掌的速度加快，接着是跺脚声，最后全体观众起立为他喝彩。

“史帝夫！史帝夫！史帝夫！”声音越来越大，淹没了一切。

魔鬼在细节之中

乔布斯以擅长发表主题演讲而闻名，在苹果公司的最新产品发布会上，乔布斯的演讲已经成为一个重要的噱头，最著名的话是“还有一件事……”（one more thing……）。穿着随便的乔布斯貌似一个时尚而又消息灵通的老朋友，站在你家的客厅侃侃而谈。事实上，这种自如随意的表现来自于长时间的严格训练。

据苹果前任产品营销主管Mike Evangelist透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备，上百人的协同工作。依靠精确的细节控制，在若干次秘密彩排之后，才会呈现给苹果的狂热爱好者。

1、准备期。乔布斯要提前数周开始为主题做准备，熟知可能涉及的所有产品技术资料。虽然开发还未结束，他仍然要使自己对产品有充分了解。为了五分钟的演示片断，营销小组花了数百小时。距离大会还有几周的时候，乔布斯要演示这个软件，并指出其中可能最吸引人的地方。他要在整个演示过程中设置一些关键点，确定介绍每个产品所花费的时间。

接下来，小组开始搜集演示所用的视频、图片和音乐资料。通常的做法是选择一些艺术片断，或者请人代做一些视频。小组挑出其中最满意的给乔布斯看。他的信条是至臻完美，会毫不留情地砍掉其中的大部分，以至于营销小组要把这个过程返工数次。

2、彩排期。重大的主题讲演，需要一个包括若干小组的庞大团队来解决每个重要问题：一组要预备可容纳数千人的会场，一组要搭建自动化的舞台等。控制灯光、音响和特效。还有就是校准艺术化的舞台系统(还得包括一套应急备份的)，一台视频转播车将泊在外面为网络直播服务。会有专人来操控主题讲演中所用的电脑，这会进行一套备份。一旦彩排开始，安全人员会将无关人员驱逐以做到保密。

3、最后时刻。当乔布斯走到舞台，主题背景将变为黑色，演示开始。大会开幕前夕，营销小组已进行了至少一次的完整排练。营销小组得在5分钟的“Final Cut Pro”演示上折腾几个星期，挑选合适的素材。乔布斯按照他的习惯，坐下充当一名观众，进入彩排没多久，他就叫停，“你必须把这个理顺，要么我们就把它从主题讲演中撤掉”。

Mike 回顾道：“每回的初次彩排都会受到乔布斯的痛责。他迫使我更玩命工作，我相信这是乔布斯对苹果最重要的影响：除非他自己和大家做得堪称卓越，否则便不可接受。”

让科技性感起来

乔布斯一直批判硅谷只重视技术的传统做法，在他看来，“情感的经济”将取代“理性的经济”。比如，1998年的iMac、2001年的iPod，乔布斯以自己的行动告诉IT产业，基于硅芯片上的技术运算制胜时代已经过去，取而代之的是，“与消费者产生情感共鸣”、“制造让顾客难忘的体验”。当产品能召唤消费者情感，它便驱动了需求，比任何一种差异化策略更有力量。

乔布斯称，“创新跟研发资金的多少没有关系。当苹果公司推出Ｍａｃ的时候，IBM在研发方面的投入至少是苹果的100倍。创新跟资金没有关系，关键是你所拥有的人，你如何领导他们，以及你对创新的理解。”

不同于传统的策略，乔布斯也擅长利用引爆点取得事半功倍的效果，乔布斯会把重心集中于那些“极值”上，比如，“科技美学”、“数字音乐”，从而拥有自己的“性感科技”秘方：

Ø麦金塔精神。苹果公司文化核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观，这也是乔布斯精神的延伸，乔布斯不断抨击IT业缺乏创意。品质、创新是苹果计算机的企业形象，也代表着把复杂科技转化为简易好用的产品。

Ø把握消费者的未来需求： 乔布斯认为创新产品的概念就是重新想象：“这是消费者明天会想要的东西”。苹果擅长将最新科技及个人需求进行整合，并向个人电脑以外的领域伸出触角，包括操作系统、家庭娱乐和数字音乐等。

Ø独到眼光：个人电脑、图形导向接口、3D动画、网络计算机、数字音乐市场的开发皆为乔布斯的洞悉和直觉。

Ø一手包办的品质管理。苹果电脑是唯一一家从生产制造到营销渠道一手包办的消费电子厂商，同时也强调与顾客的情感联系，最具代表性的是苹果专卖店。

Ø营销苹果文化。乔布斯深谙文化营销的精髓，即不只贩卖产品，而是贩卖梦想。

乔布斯曾说过，“苹果计算机是个创造风潮的先驱者，总是透过其产品阐述其愿景，并激起你的欲望，让你以拥有一台麦金塔为荣。”

如何锻造“酷品牌”

苹果是如此之“酷”，这不仅表现在它的产品里，更显现在消费者的心智里。提及苹果品牌，首先想到的就是“性感科技”、“酷”，很难让人产生思维的混乱。就像可口可乐代表可乐，微软代表PC操作系统，英特尔代表芯片，诺基亚代表手机，迪斯尼代表动画，万宝路代表男子汉香烟。

苹果通过一系列的差异化手段使自己与众不同，比如，放弃传统的广告轰炸、技术至上、明星广告，而重点于向顾客学习、伟大的产品及设计、不同凡响的营销、情感体验、苹果文化等。

伟大的产品

到目前为止，苹果的成功都来源于乔布斯的一个基本理念：超一流的产品会带来超一流的利润。乔布斯非常强调精品战略，在他当政初期，他曾采取措施大力削减产品品种，把原有的十多个品种一口气砍到只剩下四种，全然不顾华尔街的满腹牢骚。乔布斯经常说的一句话就是，“有些业务我们能够为之，有些则无能为力，但无论怎样，我都感到自豪。”

Forrester分析公司的Ted Schadler用两个词总结了苹果“酷”的原因：伟大的产品。苹果公司高级技术部门的前任主管Donald Norman认为，大部分功劳归于乔布斯，“他有着一流的品味，伟大的设计师不仅创造伟大的产品，连失败也是伟大的”。

在苹果的历史上失败的产品并不少见，呼声极高销量却差强人意的Newton和Cube都是苹果不成功的代表作，但是它们在被停产以后却掀起了苹果迷们的抗议和抢购热潮。这些在市场上“失败”的产品反而为苹果品牌增添了几分锋芒。

1993年苹果发布的Newton可以说是PDA的鼻祖，由于销量不佳以及乔布斯和Sculley之间的恩怨，四年后Newton被停产，此举竟引起了苹果迷们的强烈抗议。2000年7月，苹果推出G4 Cube，一年后苹果宣布停止生产G4 Cube系列，却引发抢购热潮，成为苹果迷收藏和改装的对象。

乔布斯制造“伟大的产品”也有其“路线图”：

路线图之一：规范产品的两大方向。一个是主攻大众市场：强调色彩鲜艳、较低价、没有进入壁垒，如iMac、iPod等。另一个是小众市场，专业人士用、效能更强、价格较高，如Power Book和Power Mac。但是，小众市场正在越变越小，其标志性意义更多是带来高端品牌效应，反倒是大众市场，正在成为苹果业绩的推动力量。

路线图之二：重兵于网络技术的开发。1995年乔布斯即看好网络市场，实行已久的“网络计算机”(Network Computer)计划，于1998年正式推出基于网络技术的iMac，而1999年Airport上市，建立了日后Wi-Fi无线通讯标准基础。AirTunes是苹果的一项突破性音乐网络技术，它可与在Mac或PC上运行的iTunes进行无缝合作，使用户很容易地就能在他们的家中建立出一个无线音乐网。

路线图之三：开发数字产业市场。这方面的代表作是iTunes和iPod的整合。但苹果的野心不止于此，苹果iLife软件组合使用户能够无比轻松地创建让人耳目一新的带有照片和播客的网站，然后把它们发布在.Mac上，让互联网上的任何用户都能单击鼠标观看这些内容。

向顾客学习

向顾客学习的第一步是了解顾客。了解顾客为何购买本产品来解决某件事情，才能清楚知道顾客的购买动机和背后目的。苹果产品的产生往往源于一项潜在的消费者需求，比如iPod原本的设计思路，就是为了能够更妥善的保存和管理音乐文件。而iTunes和iPod的结合，则来自于顾客对于质量保障的音乐、携带便利的数字格式音乐及大量数据的强烈需求。

与此同时，苹果也把顾客纳入到创新体系中。过去，创新似乎是少数精英们的专利，但是现在情况发生了变化，创新的权杖正从少数人手里转递到大多数人手中。精英与草根的关系，可以从苹果身上看到这种变化，乔布斯是精英创新的代表，当苹果公司发布iPod 和iTune的时候，乔布斯的想象力即使再丰富，也绝不会想到播客会在日后大行其道，其实在后来，是大多数的用户为苹果指明了创新的方向，以及苹果产品的真正用途。

苹果把科技技术与消费者需求进行了完美结合。当一位消费者买了iPod，他只须安装好免费附加的iTunes软件，就可以很轻松地将自有CD音乐转拷到iPod中，也可以随意地就各种选项（音乐类型、歌手、专辑名称等）来编组播放清单。

由使用者经验看，iPod确实体现了苹果的企图——简单，方便与友善，而且赋予消费者更高的“权力”。英国萨西克斯大学（University of Sussex）媒体与文化研究教授布尔（Michael Bull）在研究上百位iPod使用者的消费行为后指出：iPod正在改变现有的音乐消费方式。首先，iPod让消费者拥有更庞大的音乐控制权，由于iPod以硬件作为储存技术，一台iPod可以储存上千、上万首音乐，能让消费者随时随地都可以找到符合当下心情的音乐，而非像过去尽管带了一大堆CD，却因为没有一首符合当时心境而干脆不听音乐；其次，使用者可以自行编排播放清单，成为自己的音乐编辑，而非依据唱片公司专辑所定下的播放顺序；第三，经典的单曲，会因为iTunes下载排行的机制，一再地成为畅销金曲，而不会因为专辑过时而被淘汰。

一贯高傲的苹果也向消费者表现了足够的谦卑，这从苹果开发适合Windows操作系统的iPod、iTunes可以看出端倪。

苹果式设计

设计也是“酷”苹果的另一招牌动作，苹果式设计也来源于乔布斯独特的“科技美学主义”。

2005年6月，乔布斯对美国史丹福大学毕业生发表了一则著名的演讲，主要讲了三个改变他一生命运的故事。和苹果式设计最有关联的是第一个故事：乔布斯注意到里德学院（Reed College）校园里，到处是漂亮的手写书法，在抽屉的标签上或者是张贴的海报上，于是他跑去旁听了“书法课”，从中他学到了“明体字”（serif，在字型尾端有角度与粗细变化的字体）和“黑体字”（san serif，字型尾端无变化）的不同。“我学会serif与san serif两种字体，学会在不同的字母组合间变换间距，学会活版印刷伟大之处。那是一种科学无法捕捉的美、历史感与细致的艺术，我觉得它很迷人。10年后，当我们设计第一部麦金塔计算机时，它又浮现在我心中。我们把这些想法都设计进麦金塔里，它也是第一部有着优美字体的计算机。”

在苹果的设计哲学中，“美学主义”仍是第一要素。苹果设计师Jonathan Ive深得其中精髓，早期，苹果的设计以透明、糖果色为主，以 iBook系列为代表，设计期间Jonathan甚至造访糖果糕饼店，力求效果更为逼真。现在的苹果设计则以不透明的白色为主，物料则采用明亮的铝，也就是 iPod的经典风格。

苹果一度曾将设计外包出去，但乔布斯批评这种做法目光短浅，并果断扭转，现在苹果设计的90%以上是自主研发。乔布斯认为其中所节约的员工成本，根本抵不上团队协作、沟通、以及结合不同团队的设计思想的过程中所花费的开销。乔布斯在加州库比提诺苹果工业园里网罗了大批业界顶尖的机械、电气、软件及工业设计师，使得公司整体结合的设计能力要远远高于任何一个单一的设计部门。

最为关键的是，在设计上，乔布斯采取了事必躬亲的策略，甚至连设计专家也往往对他的奇思妙想感到惊奇。

优秀的产品设计源于外表，而精于内在。对于苹果这种内外兼修的设计战略，乔布斯说过一句耐人寻味的解释：“设计是个有趣的字。有些人认为设计代表外型看起来如何，但是如果深入思考，它实际上代表的是‘如何运作’。要设计出好东西，你必须‘抓得住它’，你得与它心意相通（grok）。”（to grok是科幻小说家R. A. Heinlein造的新希腊字，表示透过心意相通去彻底了解某件事物）

制造酷体验

在品牌塑造上，苹果也有自己的游戏规则，即不通过传统的硬性营销手段，而更倾向于柔性的体验制造。为了制造酷的体验，苹果有一些独特的噱头：

Mac word大会。苹果每年一度的Mac world展会是一个展示“酷”的风向标。在2006年1月10日于旧金山举办的Macworld06展会上，苹果推出了采用英特尔酷睿双核处理器的全新iMac，以及iPod Radio Remote电台遥控器等，乔布斯则把“激动人心”这个词汇用在了iLife '06上，这个应用软件包括iPhoto、iMovie HD、iDVD和GarageBand的重要升级版本，并引入新版iWeb。

Macworld大会也是苹果“粉丝”聚会的地方，每年的Macworld大会，都会有众多参观者排队等候，只为一睹苹果CEO 乔布斯的风采。

苹果的突然暴光法。为保持神秘感，苹果在发布新品之前总是做足保密工夫，而在宣布新品第二天即让消费者能够在各地购买到新款苹果产品。

让消费者为我营销。乔布斯喜欢把苹果电脑同宝马汽车相比，宝马也是一家从细分的市场份额中获得巨大利润的高端产品供应商，而且擅长利用消费者的口碑进行营销。苹果在全球拥有众多的粉丝，他们开设有自己的网站，甚至出版自己的杂志。在中国，苹果用户被称为“苹民”，麦金塔用户则被称作“麦客”，成立有自己的协会，经常举办相关活动。

iPod“光环效应”。苹果也擅长利用“光环效应”拉动其他产品的销售，上世纪 20年代，美国心理学家爱德华·李·桑代克(Edward Lee Thorndike)曾要求军官们根据智力、体格、领导能力和性格等特征给其下属打分。结果发现：在某一特征上得分高的人，在其他特征上得分也不低。对苹果的产品线而言，iPod无疑得分最高，事实上，很多消费者被iPod精巧的设计和直观的界面所吸引，以至于禁不住掏腰包购买苹果的台式电脑和笔记本电脑。

　　谨慎地进行品牌联盟

　　乔布斯的另一个杀手锏武器是巧妙地进行品牌联盟，他与U2的合作就为苹果品牌增辉不少。但是，乔布斯的对外合作也是非常挑剔，比如，在商谈迪士尼代理Pixar影片时，他与当时的迪士尼CEO艾斯纳发生了冲突，造成谈判破裂，并导致艾斯纳辞职。另外，2005年10月的一天，在苹果公司和摩托罗拉联手对外发布内嵌苹果iTunes软件的Rokr手机当天，乔布斯也没有打算通知摩托罗拉他将同时推出iPod毫微播放器，这让摩托罗拉的经理们忿忿不平，认为这抢了他们手机的风头。

不管怎么样，乔布斯的品牌联盟仍是如火如荼：

1、1997和微软的合作协议： 苹果公司和微软签订合作协议，以协助排解1997年的财政危机，至2002年取消。

2、2003年和唱片界合作协议： 2003年推出“iTunes音乐商店”，乔布斯说服五大主流唱片公司参与此——在线交易服务，和五大唱片公司结成策略联盟，并配合“获得?管理?聆听”(Acquire.Manage.Listen)广告再次强调上线上虚拟商店的合法性。

3、2003年和HP的合作协议：2003年和HP达成合作协议，HP以自有品牌销iPod，HP在每台计算机中内建iTunes音乐管理软件。苹果计算机公司选择和PC界合作伙伴，开发PC潜在市场，以提高市场占有率。

4、2004年和百事可乐的合作协议：促销iTunes，在百事可乐瓶提供临时密码，供消费者上iTunes音乐专卖店任选一首音乐免费下载。

5、2004年和IBM的合作协议：IBM优惠协助各厂商由Windows NT 转换到Linux系统，苹果计算机和IBM合作对微软造成强大挑战。

6、2005年和迪士尼的合作：2005年，迪士尼和苹果公司达成合作意向。2005年1月，迪士尼公司承诺以74亿美元收购Pixar公司的股票，身兼Pixar公司董事长、CEO的乔布斯将加入迪士尼董事会并成为迪士尼最大的个人股东，这一合作无疑给苹果电脑的品牌联盟注入个了更多梦幻色彩。

独特的营销

2005年12月，苹果电脑向美国证管会递交的报告显示，在2005财政年度中，苹果的广告费用为2.87亿美元，较一年前增长80%，但苹果的销售额也出现强劲增长，尤其是iPod更见凌厉，在同期苹果售出总值45亿美元的iPod，是上一会计年度的3倍。苹果2005年的研发费用高达5.34亿美元，较上一年增长9%。

在营销推广上，苹果也是把那种特立独行的“酷”发挥到了极至。许多人都对苹果那则著名的《1984》印象深刻。1984年，苹果公司花“血本”为Macintosh（Mac）制作了一个60秒的广告，在美国超级杯橄榄球大赛的电视转播中播出，这个广告巧妙地借用了英国著名作家乔治·奥威尔的小说《1984》的名字和背景，向世人传递着这样的信息：苹果产品将使人们从电脑霸主IBM的统治中解放出来。

在iPod的营销推广中，苹果打破常规地使用了剪影人的效果，平面和户外广告的人物都是一黑色剪影的效果表现，在红色、黄色、绿色的背景前舞动身躯，手中握着白色的iPod，耳边垂着一根白色的耳机线。2004年，著名的摇滚乐队U2成为苹果的代言人，并为iPod代言了剪影广告。苹果和U2联合推出一个特别版的iPod：其前面板为纯黑的底色，独特的触摸轮为红色，背后的金属面板激光刻蚀U2四人组签名和U2字符。【插图06】【插图07】

2006年，苹果公布了一系列新的广告，名称为“Get a Mac”（买台麦金塔），并推出了6个不同广告：Viruses、Restarting、Better、iLife、Network 与 WSJ。广告中，有一个穿正装西服领带的男人，代表 PC 用户，而右边是一个穿便装的年轻男子，代表着“苹民”（苹果用户）。广告长度皆不超过 30 秒，背景都是白色的，同过去的 Switch 广告一样。在“Viruses”广告中，PC 用户当自我介绍完了后，就开始断断续续打喷嚏，旁边的“苹民”询问是否他感冒。PC 用户说的确感冒，并患有病毒性 (virus) 的问题，以示 Windows 上的成万上亿种病毒的问题。

苹果现在的广告口号是“不同凡‘想’”（Think different）回顾一下苹果的老口号，都秉承了“不同凡响”的因子：

——“棒极了！”（Insanely Great!）

——“让我们在世界留下痕迹！”（Let's Make a Dent in the Universe!）

——“过程就是收获！”（The Journey Is the Reward!）

——“让我们成为海盗！”（Let's be Pirates!）

新一代的苹果广告标语：

——“这将会很大！”（This Is Going to Be Huge!）

——“超越这口箱子”（Beyond the Box）

——“苹果再造”（Reinventing Apple）

苹果品牌的另一独特策略是设立“苹果专卖店”，在大城市的醒目地点开设店面，展示苹果的产品，同时增强顾客的体验。苹果的直营店计划开始于2001年。当时，整个PC行业都在加强网络销售的力道以降低成本，乔布斯却反其道而行之。他开始开设时髦的苹果专卖店，而且都位于租金昂贵的地段，比如芝加哥的“华丽一英里”长街、东京的银座地区以及北京的长安街沿线。到现在，在美国，苹果大约有74家直营店。在中国，苹果则在一些大型城市开设有苹果体验店。

苹果专卖店具有“顾客体验”、“市场观测站”、“监控产品供需的保证”、“企业形象营销”等职能。在专卖店里，苹果产品被陈列在井然有序的枫木桌子上，购买者可以舒适地试用先前在其他电脑上从未尝试过的产品应用，比如创建一部家庭电影。精通技术的销售人员在专卖店里等候回答问题，但是并不来回巡查。【插图08】

这些苹果专卖店在2003年第3季度实现了盈利，同时还提供成百上千课时的电影制作、图形设计等培训，有时，也会召开一些免费的活动，如摇滚音乐会。

全力打造酷文化

正如乔布斯所言，苹果不仅贩卖产品，更在贩卖一种文化。有一个小细节可以看出苹果这种“酷文化”的影响：

2005年，在由《华尔街日报》举办的一次数字化大会上，若干业界权威被请到台上接受由业内大小公司CEO组成的观众的直接提问，比尔·盖茨等人一登台就被各种刁钻的问题包围。而乔布斯遇到的第一个问题，不是对当时传得沸沸扬扬的“苹果换芯”的求证，也不是关于苹果将如何制止超级粉丝通过Think Secret网站专门报道苹果内幕消息。乔布斯遇到的第一个问题是一个热切的问候，观众询问他的身体近况如何，因为他在前一年因为胰腺癌刚做了手术。

苹果的“酷文化”有一些关键词汇，比如创新、特立独行、简洁主义等。但是，苹果文化的精髓就是苹果的口号：Think Different（不同凡“想”）。

1997年9月28日，苹果电脑推出了一个电视广告“不同凡‘想’”（Think Different），这段黑白影片总共使用了爱因斯坦、毕加索、邓肯、甘地、阿里等17位名人的纪录片片段，搭配简单的钢琴伴奏，一位沧桑的中年男人声音，念出了以下旁白：

“这里有一些特立独行的人，他们与社会不同调，在方、圆规矩中不协调，对事情有不同的看法，他们是规则的破坏者。你可以引述他们的观点，或是不同意他的见解，以他们为荣，或是鄙视他们。唯一无法忽视的，就是忽略他们，因为他们改变了世界，使得人类进步。当时他们被视为疯子，现在被视为天才，因为不同凡想，才能改变世界，就像你选择了苹果计算机。”

当年，在看“不同凡‘想’”的试片时，乔布斯不由自主地掉下泪来，因为和他合作的Chiat/Day创意团队，曾在1984年和他一起制作了最有名的“1984”麦金塔电脑上市广告，这群老友以乔布斯年少气盛时最爱讲的一句话“我要改变世界”来做脚本，17个名人出现后，画面终止在一个叛逆小孩的眼神中，简直就是乔布斯一生的反传统自传。

结 论

苹果品牌的快速成长不是靠传统的品牌营销策略实现的，它靠的是反传统的做法。

这可以从苹果的广告费用支出中看出一些端倪，2005财年苹果的广告费用为2.87亿美元，占其销售额162亿美元的1.77%，这不是一个很高的比率。

苹果靠的不是传统的营销推动，而是抓住了数字时代的品牌规则，成为顾客拉动型的酷品牌。其构建差异化品牌的策略重心聚焦于：

Ø推销苹果文化。

Ø制造独特的情感体验。

Ø运用不同凡响的营销手段。

Ø制造伟大的产品。

Ø向顾客学习。

但是，苹果的未来之路并不平坦，它也在遭遇诸多不确定性的挑战，比如：

Ø越来越多的公司向iPod发起进攻。这里面不乏强劲的对手，如戴尔公司、索尼、三星电子、创新公司等。

Ø卷入商标官司。2006年，苹果唱片公司和苹果电脑第三次打起官司。苹果唱片公司认为，苹果电脑公司涉足了音乐市场业务，无形中也就侵犯了苹果唱片公司的商标权。

Ø在扩大苹果电脑的市场份额上，苹果仍然有很大的悬念。苹果系统上可以运行Windows程序，这会带来新的需求，也会带来不满。

Ø目前，苹果公司正忙于向英特尔处理器转型，并且开发下一代的数字娱乐设备，这种不确定性也暗藏风险。

Ø最关键的是，苹果中国一直是磕磕绊绊，高层动荡，渠道不稳，有点水土不服的苹果本土化行动，无疑给苹果品牌蒙上了一层阴影。

苹果品牌的最大的悬念在于，iPod之后推出的将是什么？

参考文献：

金错刀、许凤婷，2006。苹果贩卖酷文化掀起风暴，《数字商业时代》。

彼得·巴罗斯、罗纳德、希斯，2006。史蒂夫·乔布斯的梦幻帝国，《商业周刊》。

彼得·巴罗斯、罗纳德、汤姆，2004。苹果公司的新赌注，《商业周刊》。

Sandra Vandermerwe，2005。苹果以科技带动市场成长，《数位时代》。

商业周刊，2005。iPod初逢敌手，《商业周刊》。

Victoria Murphy，2004。冬天的苹果，《福布斯》。

教政硕一、苏晓蓉，2005。I狂人乔布斯的创新变革之舞。

William L. Simo、Jeffrey S. Young。i狂人乔布斯，脸谱出版社。

詹伟雄，2005。情感的经济人—史帝夫·乔布斯，《数位时代》。

西蒙·伦敦，2005。苹果能否沾光iPod，《经济观察报》。

商业周刊，2005。解读苹果电脑的设计之魂，《商业周刊》。

苹果网站，2006。www.apple.com.cn。

北麦资讯，2006。www.beimac.cn。

案例手记：你的品牌够“酷”吗？

我跟你说个秘密，当救世主就像谈恋爱，没什么道理，你却很确定，全身上下都知道。

——《黑客帝国Ⅰ》

与英文cool（酷）相近的一个词汇是cold（冷）。那些快速的品牌缔造者的经验表明，如果你不够酷，那就只有被打入冷宫的份。

1、酷的WOW法则

走进苹果电脑位于北京长安街沿线新华保险的中国总部，首先看到的则是位于展示架上的苹果产品，办公室的设计基调是白色。这样我想起在《财富》杂志上看到的苹果广告——不同凡“想”（Think different）。跟苹果电脑的一些高层经理人聊天，在他们看来不同凡“想”靠的是伟大的产品。

WOW法则是一个设计师用语，就是产品要非常创新，消费者看到产品要感到惊叹。苹果电脑擅长WOW法则。

WOW法则也是另一个快速品牌索尼爱立信的偏爱。索爱首席工业设计师Eiji Shintani表示，为了设计WOW产品，索爱会在三个方面进行强调：首先，希望设计出的产品能够引起用户的情感共鸣；其次，要以用户为中心，开发出来的产品要使用起来舒适；第三，必须有超前意识，必须比用户超前半步。

那些快速增长品牌的经验表明，酷品牌的基础是酷产品，如果没有酷产品，很难让品牌蒙上一层酷的光辉。看一下索尼这个反面案例，曾经凭借“特丽珑技术”席卷整个显象管电视市场的索尼，在数字时代来临后，却并没有在等离子电视、液晶电视领域建立核心竞争力，在数码相机、DVD录象机等市场，索尼一一丢掉了王者地位。想一想80—90年代，索尼特丽珑横扫显象管电视机市场的状况吧，当时的索尼代表着“酷”这个词汇的一切，时尚、波西米亚、华丽等。再想想Waldman所制造的疯狂吧，拥有最酷的产品才能制造最酷的品牌。当然，现在看到酷这个词汇，首先想到的可能是iPod、V3等。

2、必须要引领潮流

早在2004年，我听到摩托罗拉的CEO詹德老是把“酷”挂在嘴边，有点大吃一惊。“酷”这个词汇从苹果经理人嘴里说出毫不奇怪，但是从拥有77年历史的摩托罗拉CEO嘴里说出来，还是有点令人惊讶。毕竟这是一家以工程师文化为主导的公司，“酷”这种词汇对于摩托罗拉，的确有点风马牛不相及。但是，后来，“酷”这个词汇也成为摩托罗拉其他高层经理人挂在嘴边的词汇。V3之后，摩托罗拉不仅抓住了“酷”，而且把“酷”融入到了公司的创新血脉里。

最为关键的是，摩托罗拉通过拥抱“酷”，让自己的品牌年轻、时尚起来，走在了潮流文化的浪尖。

那些善于制造酷品牌的公司清楚，不仅要制造酷产品，更要制造引领潮流的酷文化。苹果就是这种高明的“酷文化”制造者。在推出iPod后的2003年，苹果公司CEO乔布斯推出了以网络为基础的iTunes音乐商店，每首歌曲以99美分的价格下载，不但每一首下载歌曲的品质有保证，而且还有机会参加使用者俱乐部。iPod加上iTunes，使得苹果制造了一种以音乐为主题的生活方式。

对于酷品牌而言，还有更重要的一点是随潮流而变。美国的stamps.com就是这样一个案例，它通过网络把最传统的邮票变成了引领潮流的酷产品。向stamps.com网站上传照片，随后你的头像就可以出现在正式的美国邮票上。包含邮资，由20张邮票组成的一版邮票的价格在5美元至10美元之间。

对于中国的新晋品牌而言，潮流则是由年轻一代引领，善于把握年轻人的心，就抓住了潮流的方向。“超级女声”就是这样一个案例，由于成功地抓住了年轻一代的审美需求，一个电视节目的收看人数获得了几何级的增长。“超级女声”的赞助者蒙牛幸运地把握了这种趋势，其快速成长的品牌模式已成为商学院的研究案例。

相反，一些没有把握潮流的老品牌则是步履蹒跚。比如大众汽车，它想借助豪华的多功能运动车途锐和辉腾轿车进军高端市场，却令顾客感到迷惑不解，因为顾客一直把大众与充满活力、价格适中的品牌形象联系在一起。它似乎想追赶潮流，却没有搞清楚潮流的方向。

3、寻找酷的营销策略

面对层出不穷的营销轰炸，营销专业人士不得不面临一个难题：如何让自己营销方式更酷？

苹果的“剪影人”广告，摩托罗拉的黑白广告，都是采用了与众不同的营销方式。

2005年12月，让上海市民非常惊讶的是，徐家汇的地标性建筑---美罗城商厦的圆形玻璃球体被改头换面，被变成了一只直径48米的“足球”，上面写着醒目的“adidas”字样。这是阿迪达斯2006年世界杯比赛用球“+团队之星”的一次营销推广。这个夺人眼球的“大家伙”吸引了许多行人的驻足观赏，纷纷称其创意独特，许多市民忍不住拿出相机，摆出各种姿势与这颗巨型“+团队之星”合影留念。

索尼爱立信也喜欢这种与众不同的营销方式。在国外，当索爱推出摄影手机T68i的时候，采用了冒牌旅游者来推广手机。前文提到过的它的具体做法是，索爱雇佣了一些男女演员，让他们扮作游客、酒鬼，分布在美国的大城市当中。这些人在各种场合、各个地方与其他人看似不经意地聊天，有意识地展示自己携带的T68i手机，用尽各种办法让消费者试试这些手机。

诺基亚也擅长利用一些另类策略，在中国推广“倾慕”系列手机时，诺基亚甚至尝试在一些时尚服装店，如杰克琼斯、ONLY、VEROMODA等，展示手机，令人倍感新奇。

4、真正的革命：MOT

苹果、摩托罗拉这两个数字时代的速度大师（Speed Master），带来的最大启发在于，技术至上的时代已经过去，现在必须拥抱顾客导向。

顾客导向一直是很多公司挂在嘴边的词汇，有哪些关键指标进行衡量？

什么是MOT？在北欧航空公司（SAS）前任CEO詹·卡尔森所写的《关键时刻MOT》一书中，他这样描述：去年一年中，北欧行红公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。

这就是MOT（Moment of Truth）——关键时刻。MOT是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻MOT。在数字时代，客户跟品牌的MOT会有很多，假如MOT都为正面，品牌就会很增值。

苹果、摩托罗拉都是擅长制造正面MOT的品牌。这从苹果公司投资不菲的苹果专卖店里可以看到：为了照顾消费者的体验，苹果让一切尽善尽美；这也可以从摩托罗拉重新装修的零售终端看到：摩托罗拉放弃了传统的黑色、蓝色，增加了红色，只为让顾客感觉时尚、有朝气。

事实上，要想制造良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整。在以顾客为导向的公司里，角色分工与传统截然不同。在这样的组织中，权力相对分散，原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。传统的、等级森严的公司结构为结构扁平所代替。

在本书中，可以从不少案例中找到那些最能发挥杠杆效应的MOT（关键时刻）：

n苹果iPod音乐播放器

n摩托罗拉V3手机

n三星电子的“数字世界欢迎您”

n索尼爱立信的Walkman音乐手机

nGoogle的“不作恶”原则

n星巴克的“第三空间”

n宝马的“007”座驾