黑白摄影大师作品:杰克·韦尔奇：GE模式难被复制

2011-10-14 11:04:03　来源: 浙商有0人参与 手机看新闻 转发到微博(0)
韦尔奇真的只属于“韦尔奇时代”吗？韦尔奇的成功，在今天，还有多大程度可以复制？为什么有中国企业家高呼“忘掉韦尔奇”？
“现在网络越来越发达，当年GE的很多成功之道，比如六西格玛，如今还管用吗？”2011年9月7日，爱国者数码科技有限公司董事长冯军像一个粉丝一样在GMC总裁论坛上追问杰克·韦尔奇。事后，冯军告诉《浙商》记者，这个犀利的问题，是他犹豫了很久才向偶像韦尔奇抛出的。此前，他一直在犹豫，这样直接的质疑是不是会显得不礼貌，但是他又急于想知道答案。据悉，这或许是韦尔奇最后一次的中国行。
冯军的心态或许能折射出新一代企业家们对这位有着“全球第一CEO”之称的GE前董事长杰克·韦尔奇的态度。一方面，偶像的光环让他们仰视；而另一方面，他们也对眼前颇有些“垂垂老矣”的老人和他当年创造的传奇帝国表示了质疑。早在2004年韦尔奇来中国开讲的时候，就有企业家在网上发帖询问：花4800元去看一眼韦尔奇，到底值不值？能学到什么？
能学到什么？这大概是企业家们最迫切想要从韦尔奇身上找到的答案。毕竟，对于中国企业家来说，韦尔奇曾经那么可望而不可即。包括张瑞敏、柳传志等“中国模范生”都曾经希望从韦尔奇身上学到点什么。但是在学习的过程中，海尔和联想都出现了这样那样的问题。“我学不了韦尔奇！”这是柳传志在细细研究了GE战略之后发出的感慨。
而学习韦尔奇最失败、最惨痛的，恐怕是德隆集团的唐万新。唐万新一直以GE作为榜样进行着产业整合，来打造资本“德隆系”。“德隆只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资。不是数一数二的公司，一般都不在德隆的考虑范围之内。”通过并购，唐万新打造了长长的产业链，最后深受其累，资金链枯竭。德隆崩溃之后，一度对韦尔奇顶礼膜拜的唐万新痛心疾首地高喊：“忘掉韦尔奇！”
而郎咸平也曾提到，韦尔奇是个“过去式”的人物：“韦尔奇是在一个特定的时间、特定的背景下产生的企业家。在他那个时代，公司大幅度扩张，大量兼并，然后可以得到股市认可。现在不要说在中国不被认可，即便是在美国也不会被认可。坦白讲，韦尔奇时代已经终结了。”
韦尔奇真的只属于“韦尔奇时代”吗？韦尔奇的成功，在今天，还有多大程度可以复制？如今的韦尔奇，对于中国的企业家来说，意义又在哪里呢？
当《浙商》记者在由环球市场集团主办的GMC总裁论坛上向韦尔奇抛出这几个问题的时候，他给出了一个相当聪明的回答：“我是可以复制的，但是GE是不能复制的。”
学什么
《浙商》：韦尔奇博士您好！我在您的自传中看到，您更喜欢被称为“博士”，而不是“先生”（笑）。我曾经采访过一些中国知名的企业家，比如柳传志、张瑞敏，他们都提到了您，并且表示“韦尔奇很难学”。您是可以被复制，甚至被超越的吗？
杰克·韦尔奇：当然！我是绝对可以被复制和超越的。比如我觉得，当今世界上最伟大的CEO是苹果公司刚退休的乔布斯，他就在某种程度上超越了我。当然，我和他是两个时代的人。（笑）
最近我还和朋友在谈乔布斯，分析他为什么能这样成功。我朋友对乔布斯很了解，他说，乔布斯知道什么时候该说“是”，什么时候该说“不”。在这个过程中，他就已经进行了取舍，舍弃了那些没有价值的项目。而一旦他说了“是”，他就会布置好所有的人力物力资源，把全部精力放在最佳的产品和项目上。这是非常值得我们学习的。据我所知，很多公司的失败，就是因为他们花太多精力在提高质量比较差的产品上，而忽略了他们最好的产品。
不过，值得一提的是，我觉得GE模式是不能被复制的，因为每个公司都处在不同时代，需要做出不同的选择。比如GE的大量并购、金融化等，在今天就不一定适用于所有企业。
《浙商》：那么对于中国企业家来说，最应该向你学习的是什么呢？
杰克·韦尔奇：找到人才，并且留住他们。
《浙商》：这个回答似乎和我想象的有点差距。
杰克·韦尔奇：确实，这听起来像个常识，但是，在真正的企业经营中，有哪个企业家愿意把财务的经营暂时放在一边，而去好好地拥抱人力资源经理？据我了解，在中国，很多企业家对团队的质量关注不够。但往往决定一个公司成败的，是团队的质量，而不是数量。这也是我在GE的时候把50%以上的精力都花在培养人才上的原因。
就一个团队而言，如果占总数25%以上的是“瑕疵员工”，虽然可能不会造成什么生产事故，但却会给公司发展带来灭顶之灾。所以，对于管理者来说，每一天，你都要保证团队当中有最优秀的成员，不能容许有任何表现不佳或者不好的员工。每一天，你都要与这些糟糕的员工进行斗争！
《浙商》：我记得您在自传中提到，曾在一个餐馆的餐巾纸上写下了2:7:1原则，这也是您著名的“活力曲线”的重要组成部分。（杰克·韦尔奇认为，一个组织中有20%的人是最优秀的，70%处于平均水平，还有10%是表现不佳的。对20%的优秀员工，需要激励；对70%的员工，企业也要让他们明白，可以通过自己的努力上升到那20%中去；而对于10%表现不佳的员工，则要毫不犹豫地清理。）这已经被很多公司奉为用人的“黄金准则”。但是也有人提出，这种分级显得有点残酷，比如日本，就是实行比较人性化的终身雇佣制的。对此，您怎么看？另外，如果企业里的每个人都非常努力，还要残酷地划分出那10%的人吗？
杰克·韦尔奇：我10年前就访问过日本的尼桑，他们雇佣了那么多终身雇佣制的员工，平时看起来很不错，但是一旦出现了严峻的形势，比如说成本上升的时候，就会变得没有竞争力。所以我觉得每一家企业，每一天都必须思考怎么样去寻找更加好的竞争方法。
至于2:7:1的“活力曲线”，事实上是一个动态的曲线，每部分包含着具体哪个人一定是在不断变化的，而2:7:1也不一定是最佳比例。但作为一个合格的领导者，必须随时掌握表现最好和表现最差的那部分人，以便做出准确的奖惩措施。
正如公司应该把财力物力大量集中于最优秀的产品一样，公司也应该更多地把目光放在优秀的20%的人身上，更多讨论怎么样让他们做得更好，让他们有更为卓越的表现，而不应该去纠结最差的那10%怎么办。
《浙商》：您刚刚一直在提公司如何去培养优秀的人才。但一个事实就是，再优秀的公司也可能遭遇人才流失。这时，公司管理者应该怎么办？
杰克·韦尔奇：管理者要确保公司的每一个工作岗位都有2-3位潜在候选人。这样，一旦有人被提升或者离开公司，都能确保以最快的速度将胜任的候选人填补到空缺当中。作为CEO，你每天要做的，是和你的团队耳鬓厮磨，了解他们的方向。每天都要考虑这些事情，而不是仅仅盯着项目和产品。
传统法宝过时了吗
《浙商》：您曾被称为“六西格玛杰克”，而六西格玛也是GE的成功秘诀之一。但是，在今天这样的网络时代，六西格玛之类的GE传统法宝依然有用吗？
杰克·韦尔奇：毫无疑问，网络改变了很多事情。但是无论如何，网络都是一个手段，我们不可能因为网络而放弃一些根本的东西，比如说，产品质量、服务质量。网络不可能成为企业忽略这些基本东西的借口。
网络对于我们最大的帮助，就是加快了信息获取的速度。比如，我听说一个故事，就是在美国的一个演出活动现场，几个演员正在进行打鼓表演，但是打着打着，一个鼓就破了。正当全场陷入尴尬的沉默之际，台上一个演员指着这个鼓说了一句话，令全场大笑：“Made in China !”
对于中国制造来说，这显然是个丑闻。过去，在没有互联网的时候，可能我们要很久才能知道这个消息，但是现在，传播速度变得很快，我们立刻就可以对自己的质量进行反省，寻找问题出在哪里。但是，如果回归到质量这个问题上来，我相信六西格玛还是非常管用的。
另外一个例子是联邦快递。众所周知它的服务是非常好的，比如说10点钟送货到门，它一定会很准时。现在有了网络，更便于它来监督送货的准点率，而对于准点率的评估，依然是建立在六西格玛体系之上的。
《浙商》：但是六西格玛是非常高的要求，尤其对于一些中小企业来说，可能很难达到。他们想要学习这种GE的质量控制体系的话，应该怎么做？
杰克·韦尔奇：我自己非常喜欢六西格玛，但这并不表示我就是六西格玛形象大使或者销售代表（笑）。如果你聘请专门的六西格玛管理体系公司，请一些专家来，他们会说得比较复杂，甚至可能要达到工程师的程度，才能掌握六西格玛的管理要求。这不要说对中小企业，就算对于大企业的一些部门，比如销售团队来说，都很难做到。
我个人认为，没有必要把事情弄得这么复杂。作为管理者，你应该给相关部门需要的资源和可以帮助到他们的方法，尽量减少生产和服务中的波动就可以了。波动是魔鬼，一定要控制住它。
比较突出的一个例子是索尼。索尼也是使用六西格玛的，但是它在很大程度上简化了六西格玛的执行体系，同时它也有一套适合自身特色的质量体系，以更好地帮助它的员工进行产品研发和市场推广。这些，我觉得，无论企业大还是小都是适用的。
《浙商》：您还有一个外号，叫做“全球化杰克”。在您执掌GE的时候，它很好地实现了全球化，并且现在依然是这方面的翘楚。目前中国企业也面临着国际化的课题，遭遇了不少挫折，包括之前“中国概念”在美国纳斯达克的“集体受挫”等。对此，您有什么看法？
杰克·韦尔奇：“中国概念”“血染”纳斯达克，确实是一个坏消息，没有人喜欢坏消息。不过，我觉得，不论外部市场对你进行了多么不友好的反应，有一点是肯定的，就是最终这些都取决于你的产品质量、服务质量。
对于中国公司来说，他们要改善海外形象，最佳的办法就是先要去改善他们的产品、服务质量。这点，中国企业完全可以向日本和韩国的同行学习。一开始，他们的质量也不是太好，但最终都赢得了成功。现在中国在全球有影响力的品牌并不多，但是这个现象不会持久下去，只是个时间问题。
至于并购，其实很多失败都要归因于文化方面的问题。在进行并购，尤其是海外并购时，中国公司必须要想清楚了：这可不光是数额大小，市值大小的问题，而是两个企业之间的文化是不是能够相融合的问题。
这里我可以举个例子：梅赛德斯-奔驰打算收购克莱斯勒，但是他们花了一年的时间进行商讨，最后还是决定放弃。这并不是说梅赛德斯-奔驰资金不够，或者他们不能够保证收购之后克莱斯勒汽车的质量；事实上，正是因为他们不能在一些“软件”上，比如财务习惯、企业文化等方面达成一致，最终才做出了这个决定。如果你遇到了这样的收购，不论诱惑有多大，只有一个选择：赶快扔掉！
【链接】
杰克·韦尔奇语录
1. 集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战。
2. 竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。
3. 对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
4. 只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
5. 任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
6. 不涉足业绩经常为外部环境变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
7. 只面向现实的经营前景，从不按照自己期望、预测的所谓远景考虑问题。
8. 灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
9. 让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
10. 在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
11. 剔除没有激情的人。
12. 制定跳起来才可能够得到的目标。
13. 将员工的学习与晋升直接挂钩。
14. 将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
15. 讨论和研究可以连续几个小时地进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
16. 枪毙一切形式主义的官样文章。
17. 让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。
18. 将公司的内外部文化区别开来，并且要求自己和其他所有人在贯彻内部文化方面始终言行一致。
19. 与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。
20. 在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。
21. 不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。
22. 不要以命令组织公司的运行。
23. 从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。
24. 鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。