黑暗之魂3怎么盾反:第五单元 哈佛经理领导权力第 01章 哈佛经理权力运用

第五单元 哈佛经理领导权力
第01章 哈佛经理权力运用

当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身后空无一人。——(美)富兰克林·D·罗斯福 　　一个管理人员的任务中最困难而最重要的部分也许是管理他自己，使自己成为下级欢迎而且有权期望的那样一种“上司”。——(美)迪克·卡尔森
哈佛经理不仅仅是一个职位，他更是一个王国权力的化身。一个君主是否成功并不在于他是否已经取得权力，而是在于他如何巧妙地运用和维护自己的权力，开拓疆域，战胜对手，造就一个强盛的王国。——编者
哈佛语录
厂长负责制不等于全厂的事都由我一个人来做，而是要各级人员在分工原则下担起责任来，他们对我负责。维尔纳·布罗伊蒂甘
真正的领导者不是要事必躬亲，在于他要指出路来。H·米勒
真正的企业家是这样的人，即使他遇到了某件很棘手的事情，只要正确，就要坚持。
一、权力运用原则
现代组织理论认为，哈佛经理是权力的拥有者，领导是权力化身。凡是哈佛经理，不论其职位高低，都有相应的、法定的权力。领导功能发挥得怎样，从一定意义上讲，主要取决于权力运用艺术水平的高低。
□ 领导权力的含义
所谓领导权力，是指哈佛经理在其职责范围内被管理者控制和影响。
凡是哈佛经理手中都有其职责范围内相应的权力，在运用权力的过程中，有的大显神通，有的政绩平平，有的败下阵来，还有少数的滥权犯罪。可见权力在实际的领导活动中，可以引起不同的效果。
领导权力是领导活动的基础，没有领导权力，哈佛经理就不能对社会组织、被管理者的行为施加影响，进行控制和指挥，领导活动就无法进行。领导权力的作用，集中地讲就是确保领导者和领导集团的领导活动正常进行，以完成历史和人民赋予的任务。
在现实的社会活动中，人们往往把权力和职权混为一谈，其实这是不科学的。所谓职权是指由哈佛经理的地位所决定的、具有强制性的法定权力。它有明确的范围，与哈佛经理的个人因素无关，权力因职位不同而变化。但是权力不仅包括职位权力，还包括非强制权力，即哈佛经理的个人因素所决定而具备的影响力，它的含义大于职权。在实际生活中，有时存在有职无权和无职有权的现象。从理论上讲，相应的职位有相应的权力，而现实中，职位不一定意味着有实际的权力，权力不一定意味着职权。所以，职位同权力之间不能划等号，法定权力不等于实际权力。要使法定权力成为现实的实际权力，关键在于哈佛经理驾驭和操纵决策系统的能力。权力也不等于权威。在现实社会中，许多人认为当了官就有权，有了权就能领导与指挥，其实不一定。真正要实施高效率的领导与指挥，必须形成一定的权威。如上所述，职权既然不意味着实际的权力，就更不能意味着权威了。权威从本质上讲，是具有高超驾驭和操纵决策系统，并在决策系统中建立起极高威信的能力，是职位与权力的高度符合。人类社会发展史和现实都证明，哈佛经理建立权威是极其重要的。
哈佛经理的权威不同于职权，职权是以法律、奖惩等手段来维护其尊严的，而权威的树立主要是靠哈佛经理的品德和能力等获得哈佛经理的信任来确立和维持的。因此，一个好哈佛经理，必定是一个具有较高权威的哈佛经理。而要成为一个优秀的哈佛经理，就应当充分认识权威的重要性，并在实施领导过程中，充分发挥主客观条件，努力建树，做出实绩，逐步形成权威，成为能力强、威信高、有职有权的哈佛经理。
□ 领导权力的特征
1法定权力的强制性
任何一级领导，都有明确的责任范围。在其职权范围内，他有决策权和指挥权。行使这些权力是法律或组织机构规定的，被管理者必须服从。这些服从不仅是维护哈佛经理的威信，而更重要的是维护法律和组织的尊严。在公有制国家，虽说哈佛经理与被管理者都是国家的所有者，但仍然有民主自由和权力集中的关系，仍存素质、目标和利益的差别，为了整体利益和长远利益，个人必须服从组织，下级必须服从上级，地方必须服从中央，在权力运用中，强制性显然是必不可少的。
2非法定权力的动态性
所谓非法定权力，主要是指哈佛经理个人的威望、威信和影响力以及应变能力。任何哈佛经理在领导实践中，随着个人素质的提高、经验的积累、威信的形成，影响力是会变化的，有的领导者由于业绩显著，非法定权力会扩大，同时更有利于法定权力的使用；而有的哈佛经理或者由于工作的失误，或政绩平平，无所作为，或由于本身素质跟不上事业发展的需要，威信会降低，实际权力也可能会越来越小。同时，现代科学发展迅速，客观环境变化快，领导目标也会随着时代的发展而转移，领导工作的内容和方法也要随之而更新，领导机构的结构和权力划分也必然随之而调整。因此，领导权力的动态性将会日趋明显。了解这一特征，哈佛经理就可能会更加注意本身素质的提高和事业的开拓，上级哈佛经理会注意观察下级哈佛经理实际权力的变化，高层次哈佛经理就应经常从总体上审查和调整领导结构和权力配置，使层层领导组织保持活力。
3领导权力使用的多层次性
领导本来就是一个大系统，是分层次的。各层次领导有各层次的权力。科学的领导是分层负责、各行其权，在正常情况下不应超越自己的权力。同一层次的领导活动中，对一个组织的成员，也要将权力划分为若干个层次，分工负责。任何一个单位，若是事无巨细全由一把手来处理，大小权独揽，是不可能取得好的领导效果的。任何一级领导层次的权力使用，领导工作的实施，都是由它本身的一个组织系统来共同完成的。哈佛经理只有既善于集权，又善于分权，既有明确的权力关系，又要有明确的权限范围，才能使权力运用合理，发挥最佳作用。
4领导权力运用的灵活性
在我国，哈佛经理是为被管理者服务的，领导活动的开展是建立在群众自觉服从的基础上的，领导权力从本质上讲是人民给的。因此，权力的运用必然具有灵活性，在客观条件不具备时，运用权力就要充分考虑大多数群众的愿望，强制命令或单纯靠法定职位权力是难以办好事情的，权力必须慎重使用。对于不同素质的领导对象，权力运用的方法应有所不同，有的是在商量讨论中决定问题，有的是硬性规定，有的是因势利导，有的是果断指示，不可能千篇一律。在注重提高下级素质的基础上，还要大胆给下面一些应有的自决权力，或者将自己手中的权力稳妥地授予下级。懂得领导权力运用的灵活性，对提高领导效果，建立领导威信是大有好处的。
权力运用条件
在现实生活中，人们在评价哈佛经理时，特别在评价哈佛经理业绩时，往往只注意领导本身的能力和素质。事实上，这是不全面的。在实际工作中，往往会出现这种情况，同一哈佛经理，在甲地工作很出色(权力运用效果很好)，而到乙地却一筹莫展，效果甚差。这说明客观环境和被管理者对权力运用是有影响的，权力运用的条件是多方面的。
1哈佛经理本身条件要适应，领导班子结构要合理
这是权力运用条件中最重要、最主要的方面。如哈佛经理本身的素质、品德、作风不适应，那就很难谈得上艺术地运用权力问题。比如，哈佛经理不懂经营，那就无法行使经营的决策权；品质差，以权谋私，就不能为企业正确行使权力。另外，任何哈佛经理行使权力或开展活动，都离不开本层次领导集团各成员的支持与配合，需要领导集团集体的影响力。如果班子成员各种素质不能互补，结构不合理，甚至内耗严重，在被管理者中威信较低，也就难以有效地行使权力。
2要考虑被管理者的承受力
被管理者是领导权力作用的对象的客体，能否接受和积极配合，是直接体现效果的关键。领导权力的运用，就是要保证被管理者的积极性得到最大限度的调动。因此，在运用权力时，不论采取哪种形式，是强制权、奖惩权，还是影响权，都要充分考虑被管理者经济的、政治的、社会影响力的承受能力，甚至还要认真考虑民族的、地方风俗等特点。
3适应复杂多变的客观环境
哈佛经理运用权力，开展领导活动，绝不能离开客观环境。只有熟知客观环境，按照实际可能性，因事因地变通，在权力运用中注意灵活性，才能符合客观，不失民望。如果客观条件不具备，强行用权，往往是事与愿违，不能取得好的效果。在复杂多变、事情紧急等情况下，冷静地、巧妙地掌权用权，掌握驾驭客观环境的技巧，是衡量哈佛经理领导才干的重要标准。
□ 权力运用的一般原则
1谨慎使用权力
哈佛经理诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。哈佛经理在运用权力时，要做到三戒，一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。
2遵纪守法原则
哈佛经理在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，哈佛经理就很难正常开展领导活动。执法本是哈佛经理的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，哈佛经理要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，也必须受其约束，又正是正确运用权力的必需。如果哈佛经理置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。
3讲究实效(效用原则)
哈佛经理运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用：
要掌握权力发挥效用的最好时机。一般说来，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道哈佛经理提倡什么？反对什么？什么是对的？什么是不对的？使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生了问题时行使惩治权效用更好。
要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的哈佛经理，是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按决定行事，有利于调动下级工作的积极性。
4对下级尽量以发问代替命令
只会发号施令的哈佛经理，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友好的气氛中愉快地自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。
5运用强制性权力要果断坚决
在原则问题上或遇到紧急情况时，哈佛经理使用权力必须果断坚决。下属一旦违犯纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转眼之间造成重大灾难，或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，就急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。
6恰当运用奖励权
领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从哈佛经理的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。对于贡献大小，奖励要拉开档次，对作出重大贡献者，给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。
7实事求是
哈佛经理是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是，决策错误，其影响面及损失同普通群众大不一样。如奖惩过头，表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性，提高指标，加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。
□ 影响权力运用效果的因素
在前面已讲过哈佛经理、被管理者、客观环境是领导权力运用的三个基本条件，当然也是影响权力运用效果的主要因素，另外还有其它一些相关因素。
1哈佛经理的身份和实际社会地位
凡哈佛经理都有一定的实际职务，但有些哈佛经理还兼有其它的身份，如教授、工程师、学术团体和民间组织负责人等。这种多重身份的哈佛经理，往往比单一身份的哈佛经理影响力大，在许多时候会对权力运用产生积极效果。在某种学科上造诣深，或者有突出贡献的哈佛经理，往往具有权威性，其社会地位高于一般哈佛经理，对权力运用效果的影响就会更大。
2组织系统和领导机关的结构优化程度
组织系统是指一定层次哈佛经理的上级和下级。如果上下级渠道畅通，领导都十分得力，无疑会有利于该层次哈佛经理权力运用效果的发挥。反之，就会成为不利因素。如果没有一个精干的高效率的办事机关，不论怎样高明的哈佛经理，权力运用的效果都不可能充分发挥。因此，聪明的哈佛经理总是十分注意选配下级和不断优化办事机关。
3人际关系
人际关系好，一呼百应，能充分发挥权力的作用，进而使实际权力增大。人际关系不好，权力运用就会遇到阻力，挑战或抵消。人际关系好，哈佛经理在运用权力时有时即使欠妥，也往往会被谅解，会被从积极方面去理解，仍然发挥好的效果。人际关系不好，即使权力运用得当也难以发挥应有的效果，若有欠妥就很可能成为遭到攻击的把柄。
4信息和目标
哈佛经理运用权力，要依据一定的信息。信息正确与否，关系到权力运用的效果高低和目标确定的正确与否。目标错了，也就谈不上取得好的权力运用效果。
5受权、分工和权限
上级对哈佛经理的授权，本级领导集团成员间的分工和权限划分是否正确，对权力运用效果的影响是非常关键的。授权不明，权限不清，哈佛经理就没有主动性，会出现扯皮现象，要么互相争权，要么推诿不管，无法开展工作，会影响权力运用效果。
另外，如社会心理、领导方式、哈佛经理素质、传统习惯、社会思潮、理想信念等，都会对领导权力运用的效果产生一定的影响。
□ 权力运用技巧
在现实生活中，任何有成绩的哈佛经理，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。
1善于运用个人影响权的艺术
个人影响权是指在哈佛经理个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者深受重望的一种统御能力。即哈佛经理在解决问题时不凭借法定职权，而能改变他人行为的影响力。
靠哈佛经理的个人影响力，往往比靠职权支配力所产生的效果更好。哈佛经理只有形成了深受众望的影响力，才能充分发挥权力运用的效能，才能取得显著的领导绩效。在现实生活中，有的哈佛经理，他的品质情操高尚，处处能做别人的榜样，所以他对某件事情的想法和做法，能在群众中发生影响，产生共鸣，能够得到群众的支持和拥护。相反，某些身居要职，手握大权的哈佛经理，由于水平低，思想品德情操素质差，以权谋私，为政不清廉，他号召别人干的事情，别人肯定不会拥护他，对下级布置工作，会出现消极抵制或公开顶撞等现象，久而久之，在群众中威信就会扫地。为此，作为哈佛经理要掌握个人影响权的基本要领：
要创造卓有成效的工作实绩。一个哈佛经理如果没有卓有成效的工作实绩，就不可能形成个人影响权。只有不断地创造领导工作实绩，个人影响权才能得以建立并不断提高。
要公道正直，为政清廉，信任爱护下属。哈佛经理在处理事务工作中，对人对事要公正公开，正直公道。下级在工作中出了问题，领导者要敢于并乐于承担责任，并找出改进措施，那些推过揽功者是不会有什么个人影响权的。在做人方面，要正直，为政清廉，做群众表率，无形之中就会形成个人强有力的影响权。
身教重于言教。身教重于言教，这是形成个人影响权的重要条件，对基层领导干部尤为突出。凡是要求下属做到的，哈佛经理必须首先做到。要正人，必先正己，己不正，就不能正人。如果一个哈佛经理不能以身作则，那他的个人影响权的形成就会成为一句空话。
努力提高哈佛经理的自身素质。丰富的经验和渊博的知识、较高的领导组织才能、优良的品德和宽宏大度等，是形成哈佛经理影响力的基本条件，只有不断提高自身素质，加强修养与锻炼，掌握领导工作的有关技能技巧，靠自身的力量去影响下属，使下属对哈佛经理既产生敬佩感，又形成亲密的信赖感，从而产生一种巨大的影响力(吸引力)，提高领导效能。
2相宜授权的艺术——分身术相宜授权(分工授权)就是哈佛经理为了摆脱事务性的工作，发挥下级才干，而委授给下级一定任务，并授其一定的权、责的领导艺术，它不同于领导集团内部成员的分工。被授权者有一定的自主权、行动权，但授权者绝不是撤手不管，对被授权者有指挥权、监督权。
实行相宜授权能使哈佛经理从纷繁事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大问题，抓全局，还可以调动下级的积极性、主动性和才干，增强下级的信任感和责任感。有利于培养后备干部，可以充分发挥下属的专长，补救哈佛经理自身的不足，更能发挥哈佛经理的专长。哈佛经理从“事必躬亲”中解放出来，放了一些权，实际上意义正在于更好地、更全面地行使权力，这正是一种行权的巧妙艺术。
授权的范围很广，有用人之权、做事之权等，对于哈佛经理来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，哈佛经理仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。哈佛经理要掌握和运用一些基本的授权技巧：
(1)“因事择人，视能授权”。哈佛经理委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。凡被授权者，都应当受过专门的训练，有资格、有能力完成所授予的工作。因工作急需，而又一时看不准的，可以先试一段时间，以便在使用中继续考察。
(2)明确权、责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范围，使被授权者工作时有所遵循。没有明确目标的职务，必然是虚设的职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织必然失去战斗力。
委授权责要适度。授权者所委授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力所能及的范围，又要使其有紧迫感。授权者与被授权者应建立相互信赖的关系。授权者应当考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，应适当留有余地。
授权而不放任。要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止偏离工作目标，但不是事事干涉。授权者应当尽量支持被授权者的工作，并协助解决困难，被授权者能自己解决的问题，授权者不要过多地干涉。当被授权者在工作中发生疏忽或失误时，一方面上级哈佛经理勇于承担责任，并要善意地引导和启发，帮助其改正。如果被授权者确实不能履行其权责时，哈佛经理要采取果断措施，把权、责收回，派人接替，以防止事情发展到影响工作，甚至使事业受到损失的后果。所以授权不放任，授权要有必要的监督。
凡涉及到整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权。一般应当交给政策研究机构或咨询机构提出可供抉择的方案，最后由高层领导层直接决策。
讲究授权中的方式方法。哈佛经理在授给下级权力时，应说明被授权者完成这次次任务的优点和有利条件，要充分地激发被授权者的信心；同时指出被授权者的不足和不利条件，并指出在工作中应注意的问题。
哈佛经理只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。越级授权必然造成中层领导的被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。但是，如果中间一层领导职务是多余的，不利于开展工作，就应予以撤销。
另外，授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属，否则必将造成机构混乱，争权夺利，导致严重后果。
二、实用权力操作窍门
□ 如何在企业中寻找“无”
空缺总存在于无人占据的地带，企业中的各类控制分属三个区域：安全区、自由行动区和禁区。
“安全区”指企业明确允许和鼓励的事，像停车位置安排、休假权利、请假的便利等等。“自由行动区”指企业的规定和政策表现出弹性、暧昧或放任的部分。
实际上，世界上没有哪一本守则可以为人类的一切可能行为制定规范；也没有哪一本指南可以包容一切可能发生的情况。即使是最复杂最严格的机构，也需要一定的灵活与变通。“禁区”顾名思义是指企业明文规定禁止的事项，诸如从事兼职工作、穿着奇装异服、工作时喝酒等等。
权力存在于这三个区域中。安全区和禁区基本上包含于企业的领导体制中，所以，自由行动区及其所提供的扩展权力的机会上，是最值得注意的。
理论上，企业中的每个人都是在从结构上划分清楚的限制范围内工作。组织架构、工作介绍、规则和制度等都注明了权力如何分配。但事实上，哪怕是在控制最严的领导体制中，员工也拥有一定的自由行动权。
自由行动区的出现是由于，企业是存在于正式与非正式两个现实层次上的。企业权力阶层分为正式的和实际运作的两种，分别代表权力运作：①理论上应该是什么样；②实际上应该是什么样。
举个例子说明：在一个正式的组织架构中，总经理下分设六名等级相同的地区经理；而在非正式的实际组织架构中，负责资料库的经理比地区经理更有权，因为他的工作使他能控制讯息，而讯息是决策的基础。这使同僚对他产生依赖，并且当总经理对他所做的资讯分析感到满意时，他也就更接近了总经理。另外，如果地区经理生了病，资料库经理可以暂时代替他。
更有甚者，虽然理论上地区经理各自负责管理手下的行政职员，但事实上大多数的命令来自于资料库经理，因为只有他能提供专业的建议及指导。
资料库经理的有利地位是别人意料之外的，但却是真实而持久的，因为：
①权力源于攫取控制权；
②攫取的控制权极少受到挑战；
③如果攫取的权力未受到挑战，最终会成为合法的权威。
照理说，资料库的工作并不太受欢迎，因为这是办公室工作，但有责任感的人却能发现它的潜能并加以利用。这两点都十分重要，没有人授权资料库经理擅自控制行政人员，也没有人让他替补暂时离岗的同僚，但他发现了空缺，并及时填补进去。额外的经验增加了他的知识，拓宽了他的权力范围，最后扩展了他的权力。
总经理感觉到同时与六位部门经理联系很麻烦。于是，权力真空又产生，其中包括总经理必须授权别人负责的任务。但他又认为把这样的责任推给下面的经理有欠公平，资料库经理便利用他与总经理接近的机会，逐步运用他的知识和经验取得了其他的任务。通过这种做法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被视为下届领导人的最佳人选之一。
□如何创造运气
在现实生活中，我们常常见到这样的人：他们集权威与成功于一身，以至于我们只能感慨地说一句：“他运气太好了！”那么，到底什么是运气呢？《简明牛津辞典》上写道：“运气，即命运赐予的好机会。”这是否意味着运气是可遇而不可求的呢？
常言道：“机遇只垂青于有准备的人。”取得重大成果的科学家没有哪个是望着天空寻找灵感就万事如意了。只有藉着博览群书，反复实验，及其他许多努力，才能激发出新思想，发掘出事物的内在关联，变可能为事实。直到这时，幸运女神才会降临到你身上。
问题的关键在于：机遇是偶然的，但认识与利用机遇的能力却绝非偶然。
感知到即将来临的机遇，需要你用智慧敏捷地迎接机遇、抓住机遇，而且还需要吃苦耐劳的精神。
把成功的希望寄托于魅力、容貌和后台是错误而可笑的。而灰心丧气、满足现状则更是软弱无能的表现。因为：成功的关键在于精力。
对于精神委靡的人来说，任何影响和后台都派不上用场；世界只属于那些精力旺盛的人。
也许开始的时候并不顺利，但总有一天会脱离贫困与凄苦的境遇，让一切梦想成真。
在任何企业中，能够做的工作总比你有时间去做的多得多。这就意味着大多数员工，尤其是主管，可以选择完成什么样的任务和怎样完成任务，即便是被监管得最严格的员工也有一些自由，哪怕是比别人干得更辛苦的自由，勤奋的工作总是会被注意到的，如果精力安排得恰当，权力就会增加，以下是一些建议：
①重新考虑一下正在进行的事；
②考虑一下该怎么做；
③做事应实际；
④接受额外的任务；
⑤帮助别人，支持别人；
⑥抓住主动权。
这个练习的目的是为了让谋权者认识到自己的潜力并致力开发，如果你会因在会议上引起注意而感到满足，又何必要让自己无聊地呆在办公室里呢？相反的，如果你喜欢做分析工作，为什么要把时间浪费在使你窘迫不安的会议上，而不去研究如何改进工作方式呢？
一位人事经理发现自己把太多的时间花在自己并不喜欢的行政工作上，不但没什么效果，反而感到被孤立了。他还发现自己花在与别人交谈这类他所喜爱的事情上的时间太少。
因此，这位人事经理把一些行政工作交给别人处理，自己则开始与在企业中已工作了六个月的新员工交谈。
这不但使他快乐，而且还扩大了他的权力，因为这些交谈让他了解到各个部门的情况。
甚至新员工在经过这样的面谈后，都认为他拥有极大的权力。这反过来又进一步扩大他的权力。没有人鼓励人事经理这样做，但也不会去阻止他，而他自己则受益匪浅。
我们所追求的理想境界应该是使工作彻底成为一种嗜好，有人认为，许多雄心勃勃的人为了实现长远目标，不惜委屈自己做他们不喜欢做的工作，这是很愚蠢的。其实这纯粹是个人的选择，而谋权者必须注意，如果工作压力很重，而且时间会拖得很长，最好还是换个更容易出人头地的工作。
□重新考虑该怎样做
也许你不相信，许多看上去精力充沛的人浪费的时间，比他们真正用于工作的时间还多。虽然他们有时自吹自擂每天五点起床，一天工作十五个小时，可是他们真正的成就却往往不及那些完成正常工作的人，原因之一就在于他们过人的精力使他们忙于各种事务，却忘了自问：“我为什么这么做？”
这些工作狂相信有损身体的事必定是有用的，因此，他们让自己和周围的人一直忙到深更半夜，日复一日，年复一年，好像他们在完成一件伟大的事业。这些强人不耐烦的手势和干净利落地挥动铅笔的方式很容易给人留下好印象。但不久大家就会发现，由于缺乏事先的周密考虑及合理计划，他们造成了可观的人力与财力的浪费。
这些强人未能充分发挥作用的原因之二是，他们旺盛的精力让其高估了自己的能力。他们常常野心勃勃地涉足许多领域，他们的目标单看上去的确引人注目，但到头来，他们年复一年却总是一事无成，反不如集中精力，专攻一个目标。那样更实际、更可靠。
这与前面提及的精力的重要性并不矛盾。谋权者确实工作得异常卖力，但他们与那些精力过剩者的本质区别在于：他们懂得快中有慢，急中有缓。他们总是目标明确，计划周密，行动有力，因而自然可以旗开得胜。总之，他们知道如何有效利用他们宝贵的时间和精力。
经理人常常把时间看作是自己的主人而不是仆人。对大多数人来说，并不充裕的时间是压力与紧张的根源。而谋权者的想法与众不同，他们把时间看作一种资本。因为如果时间管理得当就可以成为权力潜在的源泉；所谓时间管理即指合理有效的利用、支配时间，以取得最大的优势。也就是说，只有高效率才能产生高竞争力。
但时间管理本身是无效的，它必须与责任管理结合在一起，这种结合的基本目的就是：“无论做什么都要有成效”。
许多经理人成天靠对着墙发呆和聊天来打发日子。他们工作起来三心二意，挑三捡四，一天下来一事无成，更糟的是他们一周中大多数的工作日都是这样度过的。
□利用时间创造权力深思熟虑是强有力的时间和责任管理的关键，也就是说，采取具体行动之前，先问问自己：为什么做这事？怎样才能做得最好？什么时间做最好？
就拿整理邮件这样只需一个多小时就能完成的简单工作来说，如果你有秘书，又何苦事必躬亲？你需要看多少？而秘书例行可以处理多少？文件送来后你是随意抓起什么就处理什么，还是先把文件按轻重缓急分类？这项工作最好由秘书来完成。还有，你是否有必要详细阅读每一份报告呢？
开始一项工作之前，应先考虑好相关因素。这样就不会漏掉重要环节而造成时间的浪费了，还可能揭示出潜在的捷径，这也减少了完成任务过程中半途而废，被迫重新开始的可能性。
时间管理中最容易被忽略的是“何时”。基本上时间分为两种类型，即：质量时间和其他时间。
质量时间可被定义为精力和注意力最充分发挥功效的时间，出现的时刻因人而异，可能是在一大早；可能是办公室里安静的时间；也可能是在星期六下午。
质量时间就是表现最佳的时间。把质量时间用在重要的工作上，其它的时间则用来做不重要的工作。学会利用零碎的半小时，并且减少工作效率低的时间。例如：可以把开会的时间用来略记下几个想法，或者起草一封信件。意志力对成功极为重要。计划如果不实行就毫无用处，不要光感叹干扰，要设法控制，被干扰的时候可做些不需要多少注意力的简单工作，保持良好的人际关系并不意味着必须花上半天时间陪着对方。
总之，不要等你觉得万事俱备时再开始，否则你永远开始不了。开始一项工作前的倦怠往往源于对开始的恐惧，解决这个矛盾的方法只有马上动手做。如果动力不足，可以告诉自己将限制花在上面的时间，而一旦开始，你一定会发现不必依赖什么就可以工作下去。
时间被用来进一步创造权力的方法是：利用自由行动以加快事情进展，或拖延事情进展。对许多企业来说，速度是个陌生的字眼，许多人失败就是因为他们太慢了。谋权者从来不让事情赶到自己面前，如果需要，他们会毫不犹豫地抢先一步。
从另一个层次上说，对速度的要求可以用来施加压力，或者摆脱不成功的交易和不明智的许诺。只要采取主动，时间就可以被利用，诸如“如果明天还到不了，就取消定单”或“我希望明天早上看到这份报告”之类的命令，就是利用时间作为强迫对方的工具。以这种方式控制时间要求保持下面这个平衡关系：
显得很讲道理，但同时清楚对方不可能在规定期限内完成。
拖延战术是另一种控制时间的方式。拖延最有效的时机就是对方困难重重，经不起拖的时候，例如：赴约会故意迟到的恋人就是利用时间控制使对方焦虑，因而更加依恋。同样，故意拖长申诉或官司都是藉着磨垮对方的斗志来挫败对方。
速度还可以防止一个人改变主意，而拖延则引起人内心的改变。劝说就是给对方时间反省和重新考虑自己的处境，有时不行动反而有助于获得权力。精力过剩型的人经常自寻烦恼，他们第一个冲动就是采取行动，而事实上最好的行动常常是置之不理，让时间去解决。
□ 接受额外的任务
企业中充满了喜欢开会，酷爱坐在委员会里高谈阔论的人。这些热心人一边批评他人的努力，一边坦然的居功自傲。其实他们很少做事，虽然他们游手好闲很让人气恼，但也为你创造了一个潜在的权力缺空，因为：工作创造了独立性。独立性创造了权力。
多接一项重要任务可以获得控制权，久而久之，你成了不可缺少的人物，最后，你将跻身决策圈，这便创造了权力。例如，有一个面临预算危机的学校正准备进行改组，当大家对于计算效益的复杂公式感到头痛时，一位职员站出来承担了这个任务，因为只有他能提供决策所需的讯息，他一下子变成重要人物。
这位工作人员因此被邀请参加学校董事会的所有秘密会议，这便使他能对改组发表自己的意见。在赢得了高级主管的尊敬后，他理所当然的成为学校董事会的永久成员。
当然，要留心别被人利用。最好的办法是直接对可能影响你升迁、或你希望引起他注意的人提供服务。再者，接受一项任务就必须对之负责也很重要，否则当事情变糟的时候，推脱说不该自己负责，只会显得更不可信赖。
有潜在利益的事值得冒险一试，特别是当这涉及对专业知识和技巧的掌握时，往往预示着成功的开始，应当避免的是那些一直失败或被人瞧不起的事。举个例子，在我以前工作的公司里，鼓励员工提建议的计划被高级主管认为是给上级难堪，结果提建议者的地位被他们的同事与上级心照不宣的贬低了。
接受额外的任务是正常工作之外的小插曲。正如在本章前面提到的资料库经理那样，扩充经验和权力基础可以使你在事业上更上一层楼。
你可以为创造自己的运气做准备。四下张望一下：企业中哪个人可能离开？问题在哪儿？上司做的事哪些你也能做？认识到潜在的机会后，确信一切准备就绪，等待机会出现就牢牢抓住。再研究一下各种可能的角色哪个更合适，结交在任者，让他知道你希望扩充自己的经验。但表态必须谨慎，因为公开流露的野心将招来敌意和对抗。
时机到来时，应马上付出努力，或者攫取职务，上级一般不会叫你住手，因为对他们来说这并不值得担忧，但必须强调的是现在还没有到开始讨论加薪问题的时候(当然如果对方非常需要你就是另一回事了，这里我们假定你的职位还很低)。
应该注意到代理职务是有利有弊的，可能增加你正式接受该职务的可能性，但也可能破坏这种可能性，因为“蜜月期”一过，你在该职位上的表现会暴露出于你有利与不利的方面。
心理学家告诉我们，在带有积极因素的问题和带有消极因素的问题中，大家大都选择前者。在这里带有积极因素的问题是：任命一名未知候选人，而结果可能是正确的。而带有消极因素的问题是：任命一名特定候选人，而已知他有许多局限。
谋权者必须根据该讯息仔细思量：暴露身分的时间越长，工作越困难，受任命的困难度就越大。如果是这样，为什么不让你的对手去冒这个险呢？
工作场所可能是令人不快甚至是恐惧的。像接受告解的神父一样支持别人，也是通向权力的一种方式，因为你掌握了只有神父才知道的讯息。神父的角色可以迅速而简便的用以下方法扮演：①倾听每个人的谈话；②不向任何人透露。第二点尤其重要。不管怎样，如果别人出于信任把秘密泄露给你，你也同样可以期望他们替你保守秘密。
□ 掌握主动
主动权的掌握对成功有至关重要的作用。奇怪的是大家常常不太情愿利用这一优势，而宁愿坐待对方采取行动；这样做等于为对方损害你的利益提供了方便。
采取主动的威力在于一旦采取主动，会发现许多琐事变得容易解决了，不必再为确定一个开会日期或等某个人回复一封要函而烦恼了——至少它使生活变得方便了，不是吗？有时在主持讨论或宣布重要决定这种大事上，也要当机立断地采取行动。
曾经发生过这样的事：一项立即关闭几家亏损洗衣店的命令下达后，工会竟然没有提出反对，奥妙何在呢？原来决策者考虑到采取限定生产量(也就是干洗的数量)的做法很难顺利贯彻决策，于是采取主动果断宣布几家洗衣店停业，既然停业，定单就不能再接了，现在的机构也必须停止运行。工会被停业的字面意思给唬住了，认为既然已经关闭，再反对也没有用。
先掌握主动权还不够，必须保持优势。最基本的也许只打几个电话就能达到目的，当然也需要一定的技巧。总之，等待别人授予权力只会是白等；而如果能主动获取权力，一切都会迎刃而解。
有一个公司，各部门的人事经理经常隔周举行一次午餐会，借机讨论公司的人事工作。
一位新总裁上任后，问各部门可否让他也参加会议(部门人事经理并不向他直接汇报工作)。
总裁加入后的几周内，有些会议移到他的办公室召开。不久，所有的会议都挪到他的办公室里，议事日程与会议记录都正式起来，与会人员也扩充了。就这样，随便的聚会变成必须参加的例行会议。
掌握主动的一个要点是：别问能不能做到，放手去做。
别人说“不”总比说“是”容易，这也有办法对付。一位培训部工作人员主动制定出一份新的员工手册，交给经理看了以后，经理说：“如果一年以前你问我是否该制定这样一份新手册，我肯定会说不。但现在我看了以后我要说很好，为什么不早点这么做？”
克制自己炫耀宏伟计划的欲望，因为一旦失败，你就会身败名裂。一位夸口必能进入研究所修得更高学历，以使自己的事业更上一层楼的人，当他发现进入研究所的关卡是多么窄小时，后悔已经来不及了。三年后，在众目睽睽之下，他没能实现自己的目标。如果他在提出期望前先做好充分的准备，就不会惨败，也不会像现在这样费了心血而一无所获。
电脑软件一旦买了，就不可以退货；钱一旦花出去，就收不回来；合约一旦签字，不管如何反对也不能更改(有时合约还没有签字，或者定单还没有进行生产，你也可以装作为时已晚，不可更改)。换句话说，谋权者装个样子就可以获得他们想要的效果。还是一句老话：“权力在那儿等着你去取。”实施这些权力必须分析利弊——即潜在的收获和潜在的风险。如果你有宿敌则要特别当心，可能你是在双手奉上对方梦寐以求的机会。
另一方面，记住当权者可能认为规定不过是一纸空文，所以会睁一只眼闭一只眼，如果他们知道你在做的事他们就必须干涉，因此他们乐得不闻不问。
如果你知道那些事是被禁止的，要么就此停下，要么甘冒违反规定的风险做下去。最坏的结果不外乎有人不耐烦的对你说：“别再做了。”这种情况下，你大可只道个歉，然后依旧我行我素。
□ 创造权威的气氛
虽然管理部门有管理的权力，但令人惊奇的是许多经理人在运用他们权威的时候总是犹豫不决。经验显示，这很可能是因为害怕他们的权威遭到非难而丢面子。
其实，经理人要有自信，只要他们的命令确实是出于工作需要，并且是用合适的方式下达的，就绝不会碰到非难。对那些拒绝执行命令，以及采取不合作或抵抗态度的员工，可以透过适当的行政渠道将其开除，但是采取不正当的手段造成员工畏惧和猜疑有时却又使事情更糟。
迟疑运用权威的另一个原因是害怕树敌。其实权威是企业稳定和工作品质的关键。没有什么比模棱两可的命令更令员工为难的了，例如：不清楚究竟什么是被允许的。不清楚上司期望他们做什么。因为没得到明确的授权，因而无法开展工作。
害怕非正式的控制常常是个人与群体间的矛盾根源。管理的一个重要功能就是运用权威以确保企业能有效运行。例如，有两个部门的经理，他们都反对将下面的行政人员合并到一起，虽然合并的目的仅是为了减少人力浪费，增加交流。总经理意识到他们反对的原因是害怕对方将控制自己的人员，于是他宣布人员直接归他管理，没有人抱怨他滥用权威，两个部门的顾虑都消除了，该建议也得以贯彻实施。
理论上，每一位经理的权限都有正式的规定和限制，而事实上树立良好的权威形象有助于扩大权力。
高夫曼提醒我们，“人”这个词在拉丁文中的原意是面具。在所有权力关系中，权威不是建立在现实的基础上，而是建筑在别人对你的看法上，别人的看法可以藉由“形象管理”来操纵。“形象管理”在这里的意思是：模仿某一特定类型的人，或创造出自己独特的形象。
要模仿某一特定类型的人，自己首先要看起来像那么回事，也就是改变穿着、所使用的交通工具、办公室装潢和家俱等外表形象，以给人留下好的印象。
几年前，英国威尔斯亲王访问某地。一家地方报纸随后报导说，去欢迎亲王的幼稚园儿童对亲王没有戴王冠深感失望。一个小家伙甚至失望得哭了，他竟然如此不满。
这个例子说明，服饰是成为某一特定类型的人非常重要的一环，也许外表不应具有这么大的影响，然而问题是，不管工作表现如何出色，除非看上去很体面，否则别人是很难信任你的。例如有两个牧师站在你面前，一个身着牛仔裤，而另一个则穿着牧师服，你会相信哪一个？
管理部门很少对服饰作出严格的规定，因而也就很难确定究竟怎样才最合适，解决这个问题的一个方法是学习周围成功人士的穿着式样，并最好能在此基础上进一步加以提高(当然也有例外)。还有：
(1)高级服饰要比便宜货更能显出你的身价，因而最好尽可能买贵一点的东西。
(2)选择使你看上去潇洒的式样。
(3)深蓝色是最威严的颜色。
(4)确信所有配件都很恰当。
距离可以帮助你保持权威，服饰则是保持距离的工具，就是因为这样才会有制服、假发、长袍、礼服等各式服装，正式服饰同样有类似的效果。对于商人来说，最重要的是衣服穿起来感觉一定要很好，这样才能产生自信。研究证实，漂亮的服饰能提高自我评价，反之亦然。
也不是说穿上好衣服就一定有效果，这还要看怎样穿。如果一件衣服看上去像被叉子扒过，或皱成一团、满是污迹，那么不管多么昂贵也毫无效用。
尽管人常常为外表所欺骗，他们有时也会留心那些暴露真相的各种蛛丝马迹，例如怪里怪气的袜子或磨损的衣领，多少混迹上流社会的“假贵族”就是被这类小小的失误给出卖了。
又如脱口而出的方言、点烟的姿势、错别字等，都会让人露出狐狸尾巴。由此可见配件的重要性。配件指的是鞋、手套等，还包括公事包、笔、香水、档案夹等所有的小玩意儿。配件必须符合整套衣服的款式，一件带细条的高级西装就需要小牛皮公事包和高级钢笔搭配，尽管这看上去很势利，但请记住，别人会注意到这些细节并留下很深的印象。
如果读者的收入和作者一样，摆不起这种排场，那就买得起什么就买什么，并注意如何使用。例如，一只塞得满满的文件夹就不如一只平平整整的文件夹留给人的印象好。同样，一个有身份的人也不应提着一只塞满废物的手提包。
总之，不要担心别人会看穿假象。你的确不可能让所有的人产生一致的观感，通常与你越亲近的人越能发现你的弱点，但与认识你的人相比，更多不认识你的人对你有了好的印象，这就够了。
汽车也能传送印象。现在满街跑的小汽车一辆比一辆豪华，想鹤立鸡群很不容易。如果你能买到一辆不寻常的车，一定不要犹豫。一位驾驶着破破烂烂汽车的高级经理，给人的印象也只能与它的车一样，显得无权无势。
办公室家具及摆设同样也有助于创造权力。房间的颜色给人的印象如下：(1)蓝色——权威地位。
(2)白色——空间和自由。
(3)红色——恐惧与血腥暴力联想在一起。
一间大办公室总是能给人权威的印象，然而不能太大，否则人在屋里显得太渺小或不显眼。权力的发展也是需要时间的，如果谋权者在尚需发展自身以适应环境时，就用设陷阱等方法过度发展权力，很可能适得其反，这就像一个刚学驾驶的人试图去开一辆引擎马力强大的汽车一样。
办公桌上的摆设也能传达很多讯息。设备、照片、图画等可以在办公室里创造出一种气氛，表现出你的个性和在公司取得一席之地的决心，进而创造权力。想像一下你在接待一位客户时，他问及你的工作经历，以下两种可能的回答：“开始时做采购，然后又做了类似的工作，还在国外工作过两年。”“这个镜框装的是我做高级业务代表时获得的第一张定单。”谁优谁劣一望可知。
□ 创造自己的传奇
这些印象不但创造权力，而且可以逐步发展成为一种个人传奇，使权力稳固。比如上段中提及的客户，他就可能这样向人介绍说：
走进他的办公室所注意到的第一件东西就是一个镜框，里面装着他做高级业务代表时第一张定单。他的BMW就停在外面，他从骑着自行车在外四处寻找顾客到现在，经历了漫长难辛的奋斗历程。“我留着它是为了时刻提醒自己，即使竞争再激烈，也能把货卖出去。”他解释道：“每当有人告诉我事情太棘手的时候，我就指着它说‘骑上你的自行车去试试。’”传奇本身并不能保证使人富有、有权力和成功，但它往往是成功的先驱。所以，何不发掘一个自己的传奇呢！
记下你想得起的所有成就，如赢了一场比赛，通过评鉴考试，做成一笔交易等。
(2)尽可能地记下发生在你身上的大事，不管好的还是坏的。
(3)检查这两份表格，特别注意对你的事业有重大影响的成就和事件。
(4)选出一个你所喜欢的，和一个具有某种象征意义的。
(5)安排好象征物并开始吸引别人的注意力。
面对门的办公桌总是显得很威严，因为它控制了整个房间，这同样也解释了为什么这一位置目前成了办公桌最常见的摆设地点。把办公桌放在角落里或面朝墙，暗示你不需要在自己面前横一块木头来保护自己，这种不同于一般习惯的作法往往使别人为难，不知如何对待你，而使你获得优势。
会议桌可以用来拉大或缩小距离。要想采取支配或威胁的姿态，可以坐在桌顶头，如果你想让大家都放松一下，你可以随便坐在中间，因为随和可以减少紧张感。
一套感觉轻松的坐椅有助于亲密和睦的说话。我认识的一位工会官员，他想避免这种谈话，大概是怕被人发现与员工太亲密的原因，然而，最终他还是屈服。直到今天，这是不是有利于增强相互信任，我还没定论，但至少不能为了闲聊而把一同事叫进办公室。
另外，办公室环境也必须看上去有派头，下面两种办公室，其主人谁更可信？一间明亮的、装有空凋的现代化办公室，放满了各种办公用品，甚至还有一台个人电脑；另外一间只有一张老式办公桌、一把椅子和一只台灯，堆满了纸张以及一排排纸箱。
□ 表现个性和权力
要看起来煞有其事地花上很长的时间，但要显示出你的个性比较简单。著名喜剧节目主持人沙维勒在他的事业刚开始阶段，曾把他的头发染成黑白两色斑马状，以给人留下深刻印象；流行歌手舒尔赤足亮相也有异曲同工之妙。沙维勒如果穿上一整套正统的服装，并无助于事业的发展，显然个性与异常之间往往只有一步之遥。
创造个性的一种方式是使自己因一特质而闻名，像魅力、智慧、有权力等。人喜欢给别人贴标签；找出你的标签是什么，如果喜欢就大肆宣扬一番。例如：
①工作勤奋；
②关心属下；
③热心工作；
④决策果断；
⑤守信；
⑥公正；
⑦从善如流。
美德有时也会让人厌烦。所以不妨在不逾规矩的前提下，制造一点小缺点，使自己更有趣，例如：
①开会总是迟到；
②开始工作时总是不专注；
③工会不喜欢他；
④太多愁善感；
⑤连呆子也骗不了；
⑥他有点不太正经；
⑦他想要什么就死不放手。
人非圣人，你同时可以控制别人对你好的或者坏的看法，这样一来，你就可以获得一种平衡，例如：
①他多愁善感，但他很公正；
②他虽然有点不太正经，但他警觉性很高；
③他清楚自己在做什么，所以工会不喜欢他。
幽默感分寸必须善加拿捏。威严的名人几乎都显得很严肃、自负、伪善，这就是为什么初出茅庐的律师、会计、股票经纪人都尽力使自己看起来比实际年龄长十岁。虽然有力的手势、皱眉盯着天花板这类举止出诸于年轻人，往往看上去很可笑，但时间一长他们就可能十分成功。
使自己显得有特性的一个方法是违反常规。在一屋子穿着蓝色条纹衣服的员工中，穿着褪色的夹克和牛仔裤的人会显得与众不同。但这种策略只有在举止完全出众时才有效果，并且，即使这样，这还是很冒险的。因为接近了异常的边缘。然而，一旦起效果，却也十分有效，因为进一步加强了你不同寻常的形象。
□ 适度的距离感
保持距离的程度要因人而异，其目的应该是要人在不被孤立的前提下蓄而不发，在不使之成为不利的前提下，为自己创造一个性格多变的名声。下面几点建议将助于你保持神秘感：
(1)不随便给别人便利；
(2)在自己的地盘进行重要的讨论；
(3)节制社会活动；
(4)培养深不可测的性格。
当牡蛎多而且价廉的时候，它们总被看成一种上不了台面的食物，经理人也该吸取这个教训，让自己变得“稀罕”，这样将会比其他人赢得更多的尊敬。在别人认识你之前，你就可以给他们造成你是个重要的大忙人的形象，从而取得他们的尊敬。
真实情况无关紧要，重要的是如何表现。举一个例子，一位同事在和我谈话时突然中断，他语带畏惧地说：“我必须去给某某打个电话。我已经为此等了三个星期了，他的秘书告诉我他现在有十分钟的空闲。”
然而要注意，拒人于千里之外也可能会丧失良机，许多成功的商人都非常平易近人，他们喜欢新奇事物，知道那些卑微的客人可能是好运的预兆。 两全其美的办法莫过于一方面让自己在显得平易近人的同时，利用时间安排和别人见面的方式，彰显自己的忙碌程度。例如，你可同意与打电话来的人交谈，然后让他到秘书那儿定个时间，叫秘书强调你有多忙。接电话的方式也可以表明这一点：至少等电话铃响五遍之后再去接，否则会给人你急于接到电话的印象。
进入别人(尤其是属下)的办公室很容易引起他的警觉。重要的讨论会最好还是在你的办公室里进行，因为在那儿你有心理上的控制优势。下面是如何利用这一优势：
1让对方在你办公室外面等
不要管对方是什么样的重要人物，想要让他们尊重你就得让他们在外面等——特别是与你第一次见面时，哪怕几分钟也好。有可能的话，你还可以让一两个属下愁眉苦脸的进出你的办公室，这样做更使你显得重要。
2刻意安排让讨论中途被打断
这是向对方表示他们在你眼里并不重要的信号。要小心一点，太多的打断会显得你杂乱无章，一个电话就够了。另一种情况是，你想奉承对方，这时可以虚张声势，叫秘书不要打扰你们。
如果想要锦上添花，你还可以叫秘书走进办公室里，脸上带着适宜的歉意，说：“对不起，打扰了，但这个电话是总经理/外事办公室/时代杂志打来的”之类的话。
这时你的秘书表情必须十分严肃，听到这话，你可以表现出一丝厌烦，然后向对方说“抱歉，很不好意思。”意思是“出去一下”，访客可能不愿意这样，但他们一定会留下很深的印象。
如果你被迫要到别人的办公室，你也可以设法安排在那儿接一个重要的电话，哪怕完全是个骗局也无所谓，你还可以把这当作结束会议的藉口。
3安排自己人加入
这一招常能出奇致胜，特别当对方期望的是一次私下密谈时，第三者出场会令他不知所措。 
4采取主动
你有了主动权就该运用。一开始就提出要求：“我需要见你，因为……”或“我有三件事要和你谈谈。”当会议进入尾声时，你也可以藉由示意来控制时间。
基于礼貌你应该称呼对方的名字，但也可以装作忘了来贬低他，手头拥有所有资料固然很好，但你也可以什么资料都不准备以示此事是多么无足轻重，不需作任何准备或记录。同样，装作忘了这次会面也是向对方表示你认为对方不重要的信号。
5运用资源
你可以借着叫人调取资料、侍候咖啡、拿复印文件等，使对方感到你的权力很大，然而，不要让人拿一份你不熟悉的文件；记住，你必须要有十足把握。这种原则的唯一例外是，当你认为这份文件存放在别处或丢失了对自己有益时。
凡事都有例外，地盘原则也有不适用的时候：
(1)你希望对方放松时。
(2)戏剧性的安排更为恰当的时候。
人在自己的办公室里总是更能放松，因而也就更能容忍并做出让步。处理不稳定的局面或请人帮忙时则最好到别人那儿。
如果你想发牢骚的话，一种方法是走进别人的办公室里去攻击，然而不等对方开口就离开，这样不仅能有效表达不满，还可以造成心理优势，让别人知道你可以随意侵入他们的地盘。
 社交活动一定要小心控制，特别是有属下参加的时候。如果你在这种场合不慎喝醉了、泄露了秘密、或举止不当，神秘感就会被一扫而尽。最好的办法是利用社交活动来突出距离，但要控制接受邀请的次数，并早早退场。假如您想要留下较深的印象，最好的退场时间应是：想离开之前。
注意吃相，有权势的人好像从来不需要食物。被人看见在午餐时间边逛街边吃会给人留下一种平庸的印象，含着一嘴馅饼走出电梯的总经理既使被当成小职员，他也根本无法辩解。
深不可测就是说要看上去反复无常，而实际上收发自如，这种机会是非常多的。例如，有人报告事情没有做好时，有时你反应很平淡，有时却表现得异常愤怒。又如，这次对某人或某事非常热心，而下次却非常冷漠，甚至假装已把这人或这主意给忘了。
 □ 成为主宰
权威的本质可以用一句话来描述：用之或弃之。
柴契尔夫人有句名言：“你愿意屈服就尽管屈服，但我不会。”她在西方文化中给人留下了一个理想领袖的印象——坚决果断，对于政治家和经理人而言，没有什么比举棋不定、优柔寡断更可怕的了。扮演领导这个角色最主要的因素莫过于：创造一个决策果断的名声。 不管实际情况如何，决策果断使一位领导人看上去更象一个领导，问题是如果不经考虑就立即做出决策，结果可能很糟糕，所以在施放烟雾之后必须仔细的分析和评估。
果断的形象可以由下列公式创造出来：①显示出活力；②语言的运用；③小题大作。
假如你想成功，多显示点活力就够了：讲话的简明、步伐的坚定、短头发，都给人充满活力的感觉。千万谨慎，不要显出孩子气，或过份的热情和焦虑，这些都会损害形象，但可以培养一点易变的、不耐烦的情绪。
领导人也许会觉得自己锻炼口才的机会太少了。其实这篇演讲只需稍做修改，便可运用到管理上：
“生意中有高潮，也会有低谷，少不了失望，更少不了竞争的失败……错误总是难免的，有时甚至正确也会变成我们的错误。当然，如果我们吸取了经验，情况可能恰恰相反。”
这种模式可以用来解释任何失败：
①强调这项计划是可行的，而且是有先例的。
②提出冒险因素。
③乐观指出情况比预期好，以减轻紧张程度。
日常的事件也提供了可以利用语言力量的好机会，例如：
①对这件事你需要作一个决定……。
②对这件事我必须给你一个指示……。
③事情很清楚，应在……与……之间作出决定。
④选择的余地是……。
⑤我必须在……与……之间冒险作出抉择。
这类话让别人感到你正在决定重要事情。每个人都希望参与重要事情，所以让他们搭上一点关系来引起他们的兴趣是一种很好的管理年段。除此之外，让别人觉得你有权，也有利于巩固你的地位。
花五分种关心一下一位头痛的同事会换来一个生死之交，管理也是如此，员工总是更关心与他们直接相关的事，象饮食部的食品供应、轮休等，而不是你的雄才大略，在小事上明确、迅速地作出决定会受人赞誉，也是树立果断形象的另一种方法。
 □ 强调自己的权威
一位好斗的工会召集人曾借用公司的车去参加一次会议。他在开会的时候，停在外面的车因为阻碍交通遭警察扣留，这位工会官员吓呆了，因为他知道车第二天还要用。这时只有大楼服务部经理有权签发取回车子所需的罚款。
这位经理原本只要立即签一张小小的现金收据就行了，但他想借此机会显示他的权威，
让秘书假装他正在开一个重要的会议，不便受到打扰。那工会召集人别无选择，只得等待，
“会议”结束了，那位经理并没有马上办理，质问了召集人半天才同意签字。
这次权威的使用使许多人的态度发生了微妙却永久的变化，工会召集人不再那么好斗了——至少对那位经理来说是这样。这则故事的寓意是：
当他们需要你的时候，他们已别无选择。
任何你有权说不或是的事都是拓展权力的机会，但却常常被错过了。像“噢，我会签字的”和“看看我能做些什么”之类随便的答复等于把支票簿扔进火里。如果这样说就有力多
了：
①“我将授权付款。”
②“我有权在例外情况下变动计划。”
③“我将负责付款。”
④“我将签字。”
⑤“如果你能让我相信有那么回事的话……。”
⑥“我有批准更改合约的权力。”
⑦“我需要确凿的证据证明现有财物已得到有效使用。”
⑧“对该建议进行仔细的考虑，这一点对我非常重要。”
⑨“我有权否定。”
10“我的战略是在两年之内稳住市场。”
“我”是个非常重要的字眼，尽可能多用，因为这表明你一个人就可以解决问题；
“将”这个词很有力，因为跟说“我将”具有同等效力，有时不妨把这个词分开说。“权力”和“授权”更是加重了份量，应善用；“如果能让我确信”和“我需要确凿的证据”之类的话很管用，因为这强调了你拥有裁决权；“极其重要”这个词总有点戏剧性效果，而“策略”则给人留下深刻印象，因为这表明你清楚自己在做什么并且知道为什么要这样做。
不露痕迹的击败对手的一个好方法是装作对他们的要求无能为力，这种阻碍性的无能
为力亦可造成一种有权力的印象。
①“我无权去……”
②“这样做对我来说是不负责任的。……”
③“我觉得这样做不恰当。”
这三句话分别传达了权威、责任和正派的印象，进一步说，这样的说法很难受到挑战。 当然，你大可不必用充满敌意的态度说明自己的原则，应该表现出你的遗憾，必要时，甚至可以辅之以同情的泪水，但当对方成功地克服了你的障碍之后，千万别忘了说一声：“太优秀了，我怎么没想到呢？”
下面就是你在挥洒鳄鱼的眼泪时可以表演的几句台词：
①“就我个人而言，我很同情你，但你是知道那些规定的。”
②“我真希望我能帮你。”
③“问题在于我没有帮你的能力。”
④“我肯定你能理解，如果我们为你这么做的话，那所有的人都会这样要求。”
⑤“我已绞尽脑汁，可是实在是无计可施。”
⑥“你也知道这方面的规定非常严。”
⑦“如果我真的这么做，我明天就得另寻饭碗了。”
⑧“很不巧，我们没有这方面的规定。”
⑨“我承认这是有点不公平，可是我也无能为力。”
10“真不好意思，我办不到。”
这些语言技巧的优点在于对所有人都适用，即使是最低级的员工也可以给对方留下一
个有权力的印象。权力总是藉由不断提醒对方他们的依赖性而创造出来的。记住：
一旦你开始扮演某个角色，它最终会成为你的一部分。
正如装疯的人最后可能也会变为疯子，培养自己权力意识的人最终也会建立起自己坚
强的性格。如同学习其它技巧一样，这也需要时间，最好的办法是从小事做起并体会这效果。
电话交谈无疑是个入门的好练习，因为你无需见到对方，因而也就不至于支支吾吾了。
 □ 以攻为守
提问题是以攻为守的手段，迫使对方处于被动的位置；在此时表现自信心显得至为重要 。知识丰富与准备充分是非常有用的，但谋权者必须准备应付处理意料之外的变化。下面列出的是政治家常用的计谋：
①无视对方提出的问题。
②承认问题的存在，但不予回答。
③就对方的问题提出反问。
④反击采访者。
⑤拒绝回答。
⑥采取政治手段，也就是把它当作谋取更多资源的机会。
⑦给一个不完全的答复。
⑧重复以前的回答。
⑨抱怨已经回答过这个问题。
新的工作是改变你行为的好机会，对陌生人施展权威总比对熟悉你的人要容易得多。进入新的工作岗位的时候，掌握着心理上的优势，也就是别人会对你产生畏惧感和神秘感，请运用这些优势。
“先声夺人”这个词一语道破天机。往后再松开拳头总比攥紧拳头要容易得多。一开头要克制自己，别表现得过分友好，第一印象往往根深蒂固。要摆出一副冰冷面孔和吹毛求疵的架式来。
每个人都不满意自己的外表，象身材不佳、太胖、斜视等等，解决这些问题的办法从直觉上看要么掩盖起来，要么克服它，可是困难的是这样做往往会适得其反。例如，宽松的衣服可以使你显得苗条一点，但你付出的代价却是看起来不称头。同样，意志力可能可以暂时控制住结巴，但如果一时把持不住，则可能结巴得更厉害。
另一种方法违反直觉，但却具有潜在的效果，那就是故意突出缺陷。既然真正的毛病是你害怕毛病，你可以刻意结巴、发抖等告诉自己你能控制，结果也就再没有什么可害怕的了。 这种方法可以把缺陷变为优势，肥胖也可以表现出力量和信赖感。紧张大师可以说成是天才；健忘症可以解释为不拘泥小节；慢郎中也可以把自己表现成稳重的分析家。
如果你的左右手开会时不再坐在你身边，这很可能暗示你的光芒正在衰退，有权的人都知道要远离失败，知道如何在适当的时候置身事外。置身事外可能是指不参加会议、与人保持距离、不被人看见与正倒霉的人在一起，或宣布不参与。
我以前最不喜欢的老板经常说这样一句话：“这当然与我无关。”属下经常开他玩笑说：“任何事情出了问题你都可以发现与某某没有牵连。即使是他吩咐 ，也与他没有瓜葛。”有趣的是，虽然属下知道他的为人，局外人却无一例外的都相信他的话，这更突出了我们前面提及过的印象管理。
 □ 强制的必要与风险
强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁属下的不服从行为。“乱动我就开枪！”“照我说的做，不然我就…”都是这种能力的表现，强制的优点在于能非常迅速的实施计划，因为不需要与权力对象有过多的纠缠。因此战争期间，政府常运用紧急强制手段保障必需品的供应。
许多经理人却在动用强制力的问题上再三迟疑，因为他们发现这经常引起别人的厌恶感。强制当然令人不愉快，但却简单易行，而且可以避免拖拖拉拉。例如，一项不受欢迎的工作没有人愿意做，下令说：“某某马上开始做”，要比向他解释为什么要他做好，否则他很可能告诉你别人更合适，最后你只有自己做了。
让员工换工作或调动别处工作，用强制的手段特别有效，但要注意两点关键问题：
①强调别无选择。
②同时让对方体面的接受安排。
如果透露一点有商量余地的意思，你就输了。当然，让员工保住面子也同样重要，象强迫调动可以被称作暂时借用，强迫停职可以对外宣称是因健康原因退休等等。只要可能，尽量把反面因素与正面因素结合起来，象：“你18年来在机场表现优异，那里很需要你，但我更需要你去一个新岗位，因此没有选择的余地。”千万不要漏了最后一句，你一旦做出决定，就需要立即执行，不给对方请人帮忙或再三推拖的机会。
强制力的风险在于，剥夺权力对象选择权的同时，掌权者也没有选择的余地。
这种情况下的服从，是因为害怕拒绝服从会带来更大的损失，从这个方面来说，权力对象有最后决定权，如果他宁死不屈，掌权者就达不到目的。 强制根基于畏惧，如果权力对象对掌权者毫无畏惧，后者也就无权可言了。比如说令纳粹秘密警察头疼的犯人是那些疯子：
一个赤裸的姑娘……突然从囚车上跳下，扭曲着，痴笑着躺在地上……纳粹秘密警
察气得发疯，因为他们不能理解居然有人不懂得命令、纪律和服从，居然有人不害怕暴力和死亡。
强制会激起反抗，一旦采取强制措施，劝说就毫无作用了，如果强制失败，唯一的选择是冒险施加更强的压力，如果掌权者做不到这一点，他便名誉扫地了。过份的压制也会适得其反，对集中营受难者的研究显示，超过一定的限度，仇视就转变为无动于衷的冷漠，甚至于会转向其他同伴，尤其是那些经济地位低下和受孤立者。
 □怎样运用强制力
借由强制维持控制，需要保持警惕，驾驶员一看见警车就放慢速度，当警车走远后又加速。
从管理角度讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中这样是行不通的，经理人的背刚转过去，大家又我行我素了。
由于这些原因，在可能的情况下，最好避免强制，使别人服从的两个最有效的方法是让对方觉得受到了尊重，例如：
①“我知道你是不会被强迫的。”
②“如果你认为是我们强求你非做不可，那你就大错特错了。”
③“任何人都强迫不了你的。”
④“由你决定。”
当然这法子看起来有些冒险，但经常是非常有效的。因为：
①消除了反抗的理由。
②迫使对方接受责任。
试图说服病人做手术的医生可能越劝病人，病人越是反对，病人乐于受到医生的关注，象孩童一样，玩玩反抗的游戏，但当医生说：“好了，你自己决定。”游戏便结束了，现在病人必须对自己的将来承担责任。
有时，在运用强制力之前，需要截断对方的退路，最好是：慢慢进行。
等他们发现你在做什么时已经太晚了。这需要拉开你与别人之间的距离，如此才能看清你努力的目标。
最佳途径是先礼后兵。优秀的工作干部总让人觉得，他是试遍所有的申诉和协商途径无效后，被迫无奈才采取罢工行动的。
运用强制力也需要仔细的计划。1972年和1984年英国煤矿工人大罢工之所以成功，就是因为工人领袖预见到了罢工不可避免，并随之做了充分准备，首先以长期禁止加班耗光煤的库存；其次再谋求私人煤矿与码头工人的合作，截断从国外进口煤的通道；此外又精心组织纠察队阻止工人上班；时间也选得很妙，恰好是圣诞节后的萧条和天气最恶劣的时候。
一旦运用了强制力，就必须毫无怜悯心的继续下去，对方开始变弱时也不能放松。否则就会功亏一篑，对方会察觉你的不安并加以利用。
在管理上这意味着不能用“如果”和“但是”。例如，如果你决定停止向一家公司供货直到它付清帐单，你就必须一无反顾的执行下去。直到有所成果。
当对方显出变弱的迹象时不要立即放手，而要采用一项看起来自相矛盾的策略。继续施压，同时留给对方一条出路。
西班牙宗教法庭的打手总是在行刑室旁准备好一份悔过书让犯人签字；战争中胜利的一方总是在双方都呼吁和平的时候继续轰炸对方。从经营角度来说，你必须让推销商知道你的选择范围很广，而同时告诉他如果某一个小问题得到解决，明天就可以签合约，说明天要比说今天好；明天快得足以促动对方，也含糊得足以让你玩一些小花样。
□力量对抗
以力抗力只有当你与对方一样强大或比对方更强大时才能采用，即便它不总是最实惠、最有效的谋略，但注意以下几点，就能达到事半功倍的效果：
①侵犯性姿态；
②不同类型的力量；
③借力使力。
恃强欺弱者都是懦夫，这句话真是很有道理。换句话说，表示轻蔑足以让侵略者知道统治这里的人民并没有他想象的那么容易，这的确够让他心灰意冷了。同样，对付银行催款信最好的方法是把信往银行经理桌上一扔，问：“你怎么敢给我寄这个？”这样银行下次给你寄这类信的时候就会三思而后行了。
1334年英国莫塔什女公爵包围了卡林西亚省的赫斯特威茨城堡，她知道要想攻破这座耸立在陡峭山崖上坚不可摧的要塞只有长期围困。在围城的日子里，守城者的处境愈来愈恶劣，最后只剩下一头牛和两袋大麦。女公爵的处境也一样糟，她的部队开始变得难以驾驭，因为士兵不知道包围行动什么时候才能结束，而且她还必须挥师向别处征讨。
你有什么办法脱离这种困境吗？办法只有咬牙坚持，等待对方撤围；然而守城者清楚敌人的增援部队也许正在途中，难道只有坐以待毙吗？
“生死关头，要塞的指挥官想出了奇招，他叫人把仅有的一头牛杀了，在牛肚里塞满剩下的大麦，然后把牛扔到峭壁下敌人的帐蓬的前面，这是很讽刺的作法，但女公爵并不知道守军事实上已无隔夜之粮，只好心灰意冷地撤军他往。”
这个例子中迂回的计谋成功之处在于导致了实质性的变化。有两种不同的变化：
①表面的变化(简称变化1)；
②本质的变化(简称变化2)。
变化2常让人觉得疯狂。例如：甘地用被动的反抗对付英国人手中的武器，看上去真是疯了，简直象是送死，但结果恰恰相反，甘地彻底解除了敌人的武装，因为他完全不吃对手那一套。而如果他试图开枪，以木棍和石头还击(变化1)，他的力量一定荡然无存。正是由于甘地改变了一般的思维方式，他胜利了。
1976年新的酒类特许买卖法案颁布前，苏格兰有最严厉的特许法，但同时国内的酗酒问题严重。直觉的解决方法应该是进行严厉的控制——变化1，而延长酒馆营业时间的建议在大多数人看来是愚蠢的，“还想火上加油吗？”可是实际上营业时间的延长导致了变化，因为它解决了真正的问题所在。
早早停止营业迫使顾客在短时间内大量饮酒，所以很容易醉倒。改变一下制度，放松限制就会让人养成合理的饮酒习惯，因而解决了酗酒问题。
一位日本人对变化2做过精彩的描绘；
敌人以为水，则攻之如火；敌人以为火，则攻之如水。
这个策略运用在心理战上也同肉搏战一样有效。凶蛮的罪犯能对付严刑逼供，但如果警察对他们说下面的话，他们就彻底崩溃了；
“想想你母亲，她把你拉扯大，就是为了这个？看到你现在这样，她会说什么？这就是她含辛茹苦的结果？她节衣缩食把你养育成人，想想你为她做了什么？”
这些策略在管理上可以如法炮制。例如：
①“我努力工作。”
②“有成果是最重要的。”
③“你的效率很低。”
④“领导我工作的人才是我真正担心的。”
⑤“我照你说的做。”
⑥“你从来不知道主动。”
研究对方喜欢用什么样的矛，你就用什么样的盾对付。记住，这是一场斗智斗勇的比赛。一位工头手下的两位外籍工人对任何命令都装作“我不明白”的样子，工头没有更详细的解释，而是说：“你们拿工钱的时候会明白的”，这使他掌握了主动权。
在辩论中胜过一位善于言词的人相当困难。同他们辨论犹如与一位拳击冠军站在一个擂台上——是勇敢而愚蠢的行为，解决的办法是从别处发起攻击，例如你可能遇到下面的批评： “这份报告没有说明问题，我从中看不到任何有用的分析，我要的是一份有价值的报告。”
这可能是对一份不成功报告的反应，但也可能是经理拖延的借口，问一下：“到底哪里不好？”就能觉察出真相。如果对方的反应是重复上面的评语，你就知道对方在与你玩游戏了。
无论如何你都不要重写报告，否则你下一次还会碰壁。
用耐心和细心反击这种夸大言辞。你可以说：“让我们逐节逐节看过一遍好吗？”此时狡猾的对手会借口浪费时间而加以拒绝，不要停下来，继续强调报告的不足之处对你很重要，一旦对方发现他们的计谋被识破，就不得不答应进行实质性的讨论。
要求让步甚至于卑劣的敲诈在权力关系中屡见不鲜。象在购买房子或定货时，对方在合约即将签字前突然要求你做出让步，让你异常困窘。对付这种威胁，关键在于：
①不要进行任何辩驳；
②拖延。
如果辩驳正遂了对方的愿，你可以要求看预算报告等等，让对方忙于准备资料证明他们要求的合理性，看过以后，你可以让他们再报一次价，就这样一再拖延，一次次讨价还价。要记住，对方与你一样着急，你还可以表示出厌烦，这样，对方在要求你让步不成后，反而会向你让步，以挽回你的兴趣。
 □ 借力使力
有一个非常好的例子，是关于纳粹迫害丹麦犹太人的，当时犹太人被命令必须佩戴黄星标志，丹麦国王对纳粹官员的答复是：“既然在我的国家中人人都是平等的，那么所有人都必须佩戴黄星标志。”
同样，以解散内阁相威胁的政客就是利用当局害怕大众知道政府内部分裂的心理而进行胁迫的，然而，如果他们的辞职真的被接受，他们将被迫下台，这种策略可以用来解决政府内部的任何分歧，因为随后的分歧就根本不复存在了，也就不必担心别人议论政府内部的不和。
 在企业中可以利用这种策略的机会也不计其数。一个公司的良好形象在受到威胁时反而会成为其负担，一个以敢冒险而自豪的企业同样也可能因为过于冒险的臆测而垮台。
就个人而言，忠心耿耿，任劳任怨的人可能被贬为迟钝，缺乏想象力；有突出贡献的人又可能受到浅薄和粗心大意的指责。如果你的果断被看成是不按牌理出牌，是挺麻烦的，在这些情况下，他们的长处全部成了弱点，即使他们想要坚持下去，也只能是心有余而力不足了。
上述策略的完成都需要时间和耗费精力，因此在某些极端情况下就鞭长莫及了，在这种情况下，强制是通过两种感情的组合发挥作用的：①难过；②恐惧。
突然间感到极度恐惧和难过的人往往会做出：
①与他们性格不相符的事；②有损他们自身利益的事。
在这种情况下，无辜的人也会承认自己有谋杀行为，这就是为什么最初的供词常被推翻的缘故。一旦他们冷静下来后，就可以把事情说清楚了，只是别人未必再信任他。
面临巨大压力时，对自己的一言一行要慎重，绝不要：①承认指责；②试图为自己辩护。 最重要的是即时撤退，让时间使自己冷静下来，不要忙于答复，只有在你感觉准备就绪时再给予回答。
□奖励展示权力
奖励有很强的推动力，对于不同社会地位的人都可以起提高服务质量和工作热情的作用，甚至还能激发出惊人的努力表现。
奖励越多，你就越有权。
前面我们已经说过，权力存在于边缘地带，许多人在和别人相处时都忘了这一点，因而丧失了很多机会。例如，送一封信可能是一个人应做的工作，但如果你说一句“谢谢，你真是帮了大忙”，就是给了他一个奖励。这不仅保证了你准确无误地把信送出，而且为将来打好了基础，因为人总是主动努力去取悦奖励他们的人。
同其他形式的权力一样，奖励并不一定是真的才有用，问题是要权力对象相信掌权者有奖赏他们的能力和意图，因此，可以以许诺来操纵别人。最有力的许诺象挂在枝头上的葡萄，无法轻易拿到，但也不是不可能拿到，承诺的实现可以一而再、再而三的拖延，直到掌权者
达到目的。
有效的奖励是对方认为有价值的奖励。例如，送某人一件昂贵的衬衫，而他们连搭配的领带都买不起就显得毫无意义。记住，你认为无足轻重的东西对别人来讲可能是很高的奖赏。因此，最好的奖励方式是：①对你来说是便宜的；②对别人而言很有价值。
例如，做生意的总是乐意给有声望的人提供免费服务，借这个关系招来更多的生意。同样，你房子旁边的一块荒地你觉得很碍眼，那为什么不让你的邻居用来停车呢？劳资谈判中，工会愿意放弃一部分金钱以替换弹性工作时间的规定，这对管理部门损失很小，双方都获益匪浅，谋权者要牢记这一点： 如果无用的东西可用来换回点什么，为什么还要将它扔掉呢？
 □ 象征性奖励
象征性奖励比物质奖励更有潜在效力，这是由于它符合权力对象的心理需求：①别人对他的评价；②成就感；③团体中成员间的亲密关系。
心理学家马斯洛认为，对食物、居所和物质享受的基本需求得到满足之后，那些所谓“高层次需求”就占了主导地位。因此，有些人宁愿把时间花在那些无偿或报酬极低但自我满足感强的义务工作上。
强制和金钱上的奖励对有献身精神的人丝毫起不了激励的作用，此时，最恰当的奖励
是让对方体会到满足感。我见过一些被召唤来搭体育看台的自愿军，他们得到的报酬仅仅是一件T恤，但自愿的参与所获得的高评价及良好的同事关系使他们满足；他们觉得自己在做善事，而不是普通的工作，那件T恤把真诚的情感结合在一起，而这是金钱所办不到的。
这就是服务性组织为什么总是很注意荣誉的授与，象发给长期工作者的证书、奖章，颁奖给杰出工作者等。同样，军队里也利用称号、勋章等充分发挥象征性的奖励作用。
奖励别人不一定需要费很大劲。最容易运用，也极富有价值的手段是：①奖励；②欣赏；③关注。
你不能总是表示满意，否则对方会起疑心。这规则的唯一例外是对那些确实持敌视态度和易于激怒的人，对他们必须不断给予表扬，才有可能融化坚冰。然而，绝对不要奖励坏的行为。
象征性奖励还能让别人感觉到他们的重要性，因而可以控制他们的行为。母亲常相互告诫在生了第二个孩子以后，不要冷落了第一个孩子，应该让他们帮着照料新生儿，并给予特别的奖励，这样才能排除可能在孩子心里留下的阴影，对大人也同样如此。
付钱给真诚希望帮助你的人是个错误，向罢工矿工提供栖身之地的好客主人，如果收了矿工的钱，他们之间的关系就改变了，矿工会认为主人是在他们身上榨油水，而反之，如果主人不收钱的话，矿工会送他一盏矿灯以示感激。
荣誉与金钱必须分开处理。象年度“超级营业员”这样的荣誉常引起挖苦和嘲笑，因为与利润、金钱的关系太直接了。相反的，健康保险、教育及培训等方面的奖励因为富有人情味而更容易被人接受。
象征性的表示有极强的感染力。伦敦的亚伯特纪念堂是音乐会及示威活动场所，纪念日活动结束时，大众为每一位亡灵撒下一朵罂粟花，在场的人无不为之动容，这一寓意深刻的举动是在报上登出名单或其它类似的统计资讯所无法比拟的。
象征的表示也可以带来巨大的反面效果，英国前工党领袖迈克尔·富特就是个例子。他因为穿着一件旧粗呢便装出现在烈士纪念碑前而失去了大众的支持，大众认为他把自己的方便和意识形态看得比尊重死者还重要，是侮辱了死者。
□ 象征物、运气和权力
象征物能产生信仰，而信仰让人相信自己能够实现目标。例如家族徽章里就常常象征着命运的转机。如果一位男爵从野猪蹄下救出了国王，他会因护驾有功被升为伯爵，而野猪的图案也会作为好运的象征进入他的家族徽章。 有位非常成功的企业家，他以公司创造者的名字命名公司来加强他自己的权力。但信仰过了头便成了迷信，就象大众认为伦敦塔和哈雷慧星会带来噩运一样。
象征物还可以用来影响别人。威廉大帝出兵英格兰的时候，在海滩上跌了一跤，随从认为这是个凶兆，威廉则致力改变他们的想法，认为这预示英格兰将落入他的手中。
在企业中，也可以故意创造和强调成功或失败的征兆。面对不确定因素，大众总是非常敏感，最简单的例子就是一项工程出师不利或首战告捷对大众的心理有很大的影响。
同样，下雨天有客来访时，要是说一句：“你带来了清新的雨水。”将使来客感到莫大的安慰；要是没下雨，又可以说：“你带来了明媚的阳光。”如果想给对方一个坏兆头，你可以安排一下，在重要关头让钟从上掉下来，或让窗户恐怖的打开，这需要花些功夫，但完全值得，你无法想象人有多么迷信。
象征性的举动也能带来金钱上的收益，特别是当它能赢得长久的声誉时，慈善机构早就开始利用这一点，他们让企业或个人慷慨解囊，以换取他们名字在某种形式上的“永存”，各个大学也通过用企业或个人的名字命名教授和讲师的职位以吸引巨额的捐款。
从小一些的范围上说，甚至动物园也请公众认养动物获取资金，剧院也不甘示弱，他们筹款的方式是允许赞助人把姓名刻在剧院的石板上。同样，企业在紧急时刻愿意无偿提供服务也是为了扩大社会影响，以便日后得利。
值得注意的是：国家、团体和个人都会为具有重要象征意义的事而战，却不管其战略上重要与否，或者是否得不偿失，第一次世界大战期间法国人死守凡尔登就是这样的例子。
这种情绪对你大有裨益，如果你试图在企业做一次调整，就应当把它们考虑在内。例如工会强调他们坚决反对进行必要的裁员，这时如果你想进行大规模裁员就得谨慎从事。反过来，谋权者也可以故意渲染这种情绪，以阻挠某事的进行。
象征性的强制对于当事人而言，是比纪律处分和罚款更难以忍受的惩罚。例如把某人从个人办公室移到集体办公室，或者把他排除在管理层之外，以及羞辱、嘲讽和孤立，比任何经济上的制裁(如罚款)更容易伤人，因为这伤害了人的尊严和归属感。因此，这类制裁总遇到最强烈的反抗。
崇尚象征性荣誉的情绪即便在毫无利害冲突的变革中也很重要。例如，某市进行市场结构调整时，因为一个政府职员的强烈反对而不得不延迟，后来才发现他拒不妥协的原因竟是因为在新制度下，他不能再穿制服了，真象大白后，他马上得到一套饰有金带的“检查员”制服，他便心满意足地让步了。
最普通的物品也能表现出重要意义，有一位经理，他在集体办公室替自己留了一张办公桌，这张桌子象征了他的地位，当每个人用贪婪的眼光盯着它的时候，都会由心底升起一
丝妒忌。
象征性的表示也可以帮助进行改变，有时人为了在停车场有一个指定的位置，或者为了争得做头等车厢的资格，几乎不择手段。职务上的头衔也可以加以利用，例如，重新指定副经理为经理、打字员为资料干事、财务组长为财务经理等等。
但也要防止滥行封赏。一位地毯推销商只能是一位地毯推销商，把他封为设计顾问只能导致顾客对拥有这个头衔的公司信心大减。
□ 劳有所获
只要肯多花费一点时间和精力就会发现许多讯息正等着你，例如：
有两位经理A和B，为了刚空出来的办公室的分配问题起争执，两位都抱怨自己单位的工作环境太拥挤，总经理召开协调会。A经理气势汹汹的赶来，一副势在必得的架式，会议一开始他就先声夺人抛出工作空间太小，属下怨声载道等诸多理由，坚持必须占有那间空房。 这时，B经理没有争吵，而是拿出两张办公室平面图，图上表明A经理手下工作人员占用的面积是B手下的两倍。
谁胜谁负，不言而喻。这个例子说明：讯息就是权力，但只适用于有备而来的人。
大多数人脑中都藏着大量资讯，但却常常让它们白白浪费，因为我们没有加以利用，讯息可以帮助我们预测别人的行为，请比较以下两份简历：
简历A
年龄：44
正式学历：高中
现任职务：财务主管
曾任职务：高级财务稽核 7年 高级职员 8年
财务稽核 4年 职员 6年
部门主任 3年
简历B
年龄：33
学历：理学士、商学硕士
现任职务：总经理
曾任职务：副总经理 2年 执行经理 2年
工厂经理 2年 成本会计师 2年
对于这两位先生，当他们的地位受到威胁时，哪一位会更坚决的为保障自己而战呢？简历A的那位先生正从事专职工作，但可以看得出，他是从企业最基层一步步爬上来的，没有正式学历，假定他有足够的才华取得学历，为什么他不去做呢？是尝试过但失败了？这是否暗示着他有什么特定的缺陷？
如果是这样，那么他一定是用了一些手段来弥补这方面的不足的。他选择职业的余地肯定非常有限，因为他的学历不佳和经历平凡使他被其它大企业录用的希望微乎其微。
简历B的那位先生则可以较受欢迎，唯一的不足是他在任何一个岗位上工作的时间都不超过两年。他不太会象其他经理那样竭力保住自己的饭碗，因为他自认为能够轻而易举的在别处找到工作，而A经理必须紧紧抓住现有的工作，为此不惜施展一些卑劣的手段。
从零零碎碎的讯息中，我们可以做很多演绎。例如，一位总会计师觉得手下一位长着一张学生脸的会计有些问题，其实那位会计的工作还算不错，他聪明而且勤奋，然而他与同事的关系却很糟，他们觉得他总是冷嘲热讽，骄傲自大，总会计师也觉得他对自己并不很尊重。 他翻了一下那位小伙子的档案，找到这样一份成绩单：化学D，生物B，物理B，这三门功课说明，他原来是希望进医学院的，但是化学上的那个D断绝了他的梦想，这就解释了为什么他对这份工作不适应，并把同事当作发泄的对象了。
□ 倾听是金
人大都喜欢讲话而不愿倾听。而谋权者恰恰相反，他们：
尽可能少透露自己的情况，聚精会神倾听及提问。
别人对你了解越少越好，你对别人却了解越多越好。谈话中，人常常有失谨慎，一些本不该说出的话也脱口而出了。
不妨让我们来听听这样一段对话：
掮客：“上一位买主放弃了这所房子，其实它唯一的缺点就是阁楼没有经过防潮处理，不过房主乐意花钱整修一下。”
买主：“那么它现在空着吗？”
掮客：“当然，房主去爱尔兰工作了。”
买主：“房子我已经看过了，但我觉得，似乎不值这个价。”
掮客：“这你放心，我想屋主会考虑给予一定优惠的。”
看看这段随便的谈话揭示了什么？房地主掮客不但透露出上一次交易的失败，而且还告知买方，屋主在离家很远的地方。这清楚表明屋主可能急于把房子卖掉以免牵挂；还有，掮客替屋主揽下了本来买主可能准备付的修理费用；更糟的是他还泄露出所报价格是夸大不实的。
实际上，买主在买房时是孤立的，本该付出更多的钱，可是他很谨慎，加上掮客的粗心替他省了一大笔钱，因此，请记住，在权力关系中，应该追求的目标就是比较利益较大者。现在，如果你是代理商，你有办法多赚这笔钱吗？
当然，介绍一下自己，以便增进对方对你的信任，并获得好感是非常重要的，但得预先预备一下说话内容，最好是泛泛而谈，总之：
不要暴露你自己在承受压力。
如果让对方知道你必须做成这笔交易，你可能就做不成这笔交易了。如果对方知道你没有其他工作机会，银行正在追着你要债等等，别人就会抓住机会来削减你的要求。
穷追不舍固然很重要，可是有时忍耐会更有收获。别人开口说话以后，不要打断他，以后再提问题，别人透露重要讯息时，也不要立即显出兴趣，否则他们会发现自己太大
意，闭口不说了。
这一套对待秘书最合适，与秘书接近有利无弊，因为他们讯息最灵通，如果有人从谁每天喝一瓶威士忌到谁正在步步高升，无所不知，那些人一定是秘书。但不要直说你想得到的讯息；要做的仅是礼貌、友好的停下来说几句，建立起关系并不断倾听，最终你会为从他嘴里倒出的东西而感到吃惊。等建立起和谐亲密的关系之后，就可以采用以下方法刺激对方吐出更多的实情：
①老板会出差吗？
这样你就可以掌握老板下两周的去向，清楚重要人物在做什么总是很有用的。
②他现在情绪如何？假如老板正处于压力之中，这就可以发现是谁在背后捅他，估计结果会如何。
③这事是否值得冒险，你有何高见？
尽管这个问题没有揭示什么讯息，但却满足了秘书的权力欲。奉承极其有助于揭示秘密，对一个新上任的秘书说：“自从你来了以后，一切都变得有条不紊，老板也和蔼多了。”这
无疑是对他莫大的安慰。
④事情进展得怎么样了？
问这话可以使你得到最新的讯息。如果你有一位秘书，那么肯定她会对别人嚼你的舌根，不过你完全可以表现出对她有信心的样子，但装傻的同时要牢记，不要把你知道的说出来。 □提高警觉
犯罪事件频繁，但犯罪的线索也随处可见。成功的警察都是：
有洞察力，能迅速对发生的事作出解释。
如果警察发现大晴天一辆汽车的雨刷却开着，这就说明驾驶员对汽车的控制系统并不熟悉，可能的解释是这辆车是偷的。一辆挂着老旧车牌的高级轿车也一样让人怀疑。企业中这样的线索也无处不在。例如：一个人如果总是盯着自己的皮包，而且手指颤动，那么不管他承认与否，他一定非常紧张。亲自去复印资料的高级经理，也特别引人注目，因为表明这些资料可能非常敏感，以至于他连秘书都信不过。
还可以注意观察周围人的表情，古巴危机刚开始的时候，从面部表情就可以准确看出哪些官员清楚导弹的事，而哪些则茫然不知。参加会议的人数骤然增加，来来往往的人，突然增多，三五成群交头接耳都是危机的信号。
更世俗一点地说，留意别人情绪变化的迹象也大有好处。发现每个人情绪的“晴雨表”并注意观察，即使象门的开关与否这样的小事也能表明一个人是否愿意被打扰；穿着的选择则表明对会议的重视程度；甚至连笔的选择也很重要。
我认识的一位经理总是交替使用原子笔和钢笔，前者表明草率和忙碌，后者则表明深思熟虑。如果想让一份报告快一些通过，最好选他用原子笔的时候。如果想让他仔细斟酌，就只好盼望钢笔出现了。这些都是决定成败，却看似简单的因素。
了解企业中的派系和斗争也非常重要。午餐时间到附近的咖啡馆走一趟，就能发现谁和谁常在一起谈话。然而记住，人相互交往并不一定是因为喜欢对方，许多联盟是由于恐惧而产生的。
知道别人感情上的阴暗面，也可以加以利用，例如，某部门经理想买一台影印机，他知道行政主管不同意这事，但钱控制在财政主管手里，而此人与行政主管不合，所以，他向财务主管提交了申请，希望财务主管为了私仇而和行政主管唱反调。果然，第三天，他就得到了影印机。
罗马人常说，要刺杀某人，首先必须接近他，接近对方就可以赢得信任并了解对方的弱点。
竖起耳朵，瞪大眼睛走过一间集体办公室，就是一种接近的方式，去得越勤快，得利越大。
有证据显示，经理对他们常见到的人总是比不常见到的人更信任。这当然也提醒你，最有可能算计你的，不是那些公开流露敌意或表示不合作态度的人，而是那些总是面带微笑，看上去绝不会耍阴谋诡计的人。
 □ 建立自己的资料库
资讯只有在能被适时记起和使用的情况下才能变成力量。想一想，多少次，我们为记不起一则重要讯息而失去在会议上出风头的机会。机会只垂青于那些有备而来的人，你必须建立一个自己的资料库以充分利用机会。这意味着：
①记录下有潜在重要价值的讯息。
②能不费力地记起这些讯息。
③能熟练地计算和比较其中心数据。
权力和成功正是源于比别人多知道那么一点点，我们第一步要养成的，就是做笔记的习惯。
发现一则有趣的讯息或者做一次有趣的谈话，都可以记下来，尤其是在：①事情刚刚开始时；②与某人第一次见面时。
事情刚刚开始或是第一次见面的时候，人往往比较直率，因为他们并不清楚对方的心意，随后，早在其中一方醒悟过来之前，讨价还价就已经开始了。比方说，当你一踏进汽车展销厅的大门，似乎正忙着填表格的推销员便已经注意到你，并全神贯注地听你在说什么。同样，
找你闲聊的人也可能是看上了你部门的一个肥缺。
第一印象总是值得记忆的。而人在闲聊之中透露出的东西之多会令你大吃一惊，可是一旦意识到你的意图，他们就会管住自己的嘴巴。
大家总抱怨做笔记太麻烦，但孰不知它所带来的好处与花费的时间完全不成比例。例如，一家企管顾问公司的高级合伙人曾向一位个人顾问透露，他的公司大多把合约分包给个人顾问，后者记住了这件事。
两个月后，高级合伙人想聘用这位个人顾问，在协商费用问题时，高级合伙人告诉对方，他们很少聘用个人顾问，暗示他替后者找工作是出于好意帮他的忙。这时，个人顾问立即几乎一字不漏的重复了他们先前的谈话，高级合伙人自作自受，窘迫不堪。
在房屋买卖的初步商谈中，房地产代理商不经意的看到墙上有个裂缝。如果此时不记录下来的话，这条非常重要的讯息可能就会淹没在诸如房间的大小、地毯、窗帘之类的其他细节中。
 □ 有效的假象手法
讯息，如同其他权力保障手段一样，不一定是真实的才有效。因此，重要的不是你知道些什么，而是对方以为你知道些什么。
装作掌握了重要讯息是让对方惊慌失措的好办法。警察总是把犯人分开审问，这样可以造成假象，让犯人以为同伙已经招供或者警察已掌握了很多情况。
这也可以用到企业管理上，在对抗中，取得优势的一种方法就是：去看对方，带上厚厚一叠文件和书，其中夹着显眼的书签。看到这副架式，对方定会以为你准备充分，于是信心顿失。
另一个花招是谈判进行到半途时，取出一张纸并带着胜利的微笑看。这立即就打击了对方的自信心，因为他相信你马上就会出示对他不利的证据，他唯一不知道的是你拿在手里的其实是张白纸。
我们都有因忘了看会议报告而担心被问到时出洋相的经历，用下面方法就可以蒙混过关。抓起一支颜色醒目的笔，随意在报告上圈出几段，在边上批注几句牢骚话，开会时把文件夹打开放在桌上，就没人胆敢在老虎头上拔毛了。即使你圈出的是最无足轻重的或者在最精彩的句子旁批上“废话”也没关系，甚至反而更有利，因为别人会认为你的分析比他们更深入透彻。
控制讯息的技术有赖于：①清楚所说的是什么；②判断说话的最佳时机。
总之，环境决定一切，下面是两个忠告：①宣扬对自己有利的讯息；②控制对自己不利的讯息。
当你不得不透露对自己不利的讯息时，下面的策略会有所帮助：
①在别人知道之前透露。通过主动出击来减少损失，从你这儿听到总比从别人那儿听到好。
 ②用好消息替坏消息打头阵。不妨利用这个开场白：“在会议开始之前，请允许我向大家介绍一下我们近期工作情况。”
然后具体列出两三个成就，给人以功大于过之感。
③循序渐进。让别人感到震惊是危险的。利用你对讯息的控制，先调整失误，再一点一点地把似乎有点失误的消息透露出去，这样没人会发现你其实犯了大错，也防止了别人加以夸大。
尽管知识就是力量，但有时，无知亦是福，所谓初生牛犊不怕虎，无知的人往往少了许多畏惧失败的束缚。虽然知道还有谁在候选人名单上，或者谁在竞争投标中可能很有用，但如果对方强大得令你丧失信心的话，那么还不如对危险茫然不知，或对惯例充耳不闻，更能使你取得成功，因为这时你的冒险进入了别人不敢涉足的领域。
有一位企业家事业的转折点便源于此。当他19岁的时候，得到小推销员差事，于是他踌躇满志的走进一家大医院，想把一种样子有点象筒状绷带的新发明介绍给医院试用，但他却不知找谁联系，于是他要求见院长，不一会儿院长出现在他的面前，又过了一会儿，他坐上该院长派给他的小轿车，奔驰如飞的穿过大街小巷去其它几个大医院洽谈订单。如果他当时知道医院院长从来不见象他这样的小推销员，更不用说有事先预约的话，他恐怕连问都不敢问了。无知给了他机会。
 □ 在自己的领地上作战
常用的权力策略是站在自己的地盘上，这主要是利用你的知识作为烟幕弹来阻挠或获取转机。反击这种策略的方法是：重新定义问题。
如果你涉足于你不熟悉的某一专业讨论中，那你必败无疑。只有坚持这是管理问题，从而在自己的领地上作战，才会获得转机。
专家权力很大，即使明知专家是错的，大家却仍按他们的指示做事，因而如果你能被别人看成是专家，将有很多好处。第一条规则是：
不要让任何事显得容易。
当律师谈及“我曾仔细阅读，看看哪里不妥”的时候，他们暗示需要长时间的工作，但其实这只意味着查看买主姓名、地址和购买价格是否都印在契约中。
同样道理，客户很容易相信起草合约需要辛勤工作好几个小时，实际上大多数文件都有标准格式可循，这些伪装对于维持权威感和神秘性非常必要。这一技巧从根本上还要依赖于语言的运用，例如：
①“需要进行完整的分析。”
②“需要重新鉴定主要内容。”
③“这主要还牵涉到……。”
④“这巩固了我们的整个策略”。
你可能知道“完整的分析”或“重新鉴定主要内容”意味着浏览几个小点，做一些册补工作，但对方却并不知晓真象，因而也就接受了你所说的并对你留下深刻印象。
此外，你作为专家，说起话来还要有权威。
说话有权威，简单说就是让人听上去觉得你是对的。如果你听上去很自信，别人也就信任你，哪怕你满嘴胡言乱语，这个简单策略之所以奏效是因为创造了肯定性。
哲学家贝克曾认为，权力最根本上说来源于对死亡的畏惧。贝克声称有史以来，人总是把自己的命运交给那些发誓拯救世界的人，犹如莎士比亚笔下的马克白，把自己交给巫婆，以求改变命运和永生。
□ 派系斗争中的平衡
置身于派系斗争的枪林弹雨中极易受到伤害，但也提供了许多机会。曾经有人用两头削尖的铅笔来象征人事部门的两副面孔：“工会的人来了我们支持，管理人员来了我们也支持，而我们真正做的是获取我们需要的东西。”
在这种情况下，权力的关键是：分而治之。
这需要你在两方之间充当中间人的角色。权力中间人致胜的秘诀是：暗地里对每个人都表示赞同，同时把他们逼入角落。
假设你的经理和同事，为是否把一批质量低劣但价格暴涨的产品封仓入库，展开了争论
。你对同事说：“你完全正确，我们应当坚持原则。”
而对经理说：“你完全正确，我们应当实际一些。”
开会时你又说：“我认为双方都有道理。”
这样做很有用，因为双方都不清楚对方在拉拢你，自以为获得你的支持而欣喜，当你把他们都逼入角落后，下一步就可以提出你自己的第三种解决方案了。
外交手腕之一是平易近人，这更是你获得权力的保障，因为人总是满意信任并褒奖自己感到适意的人。其关键在于：弥补别人的缺憾。
约翰王个子矮小，于是宫里的佞臣就穿着平底鞋，弯腰驼背的侍候他。而一位细心的员工总要等到他那气喘嘘嘘的同事平静之后，才开始谈话。
真正的外交家，都善于在不影响自己的权威，不损坏自己利益的前提下，尽可能地平易近人，这包括：①用别人可以接受的方式表达批评；②合情合理地说别人中听的话。
 □ 外交家的手法
就第一点而言，沉默是保持友好的最佳途径，如果非得说话，一定要注意适可而止。假设你碰上一位打算脱手一辆稍受擦撞汽车的顾客，那么无睹那几处小疤痕可谓上策，即使确有必要给他泼点冷水的话，说一句：“天哪，刚上过战场吧。”也就足够了。但如果你把它描绘成一辆战车，就不适当了。
另一种让人心服口服的批评方式是指出对方错误时，同时做自我批评，例如：
①“很明显，我给你的指令太含糊了。”
②“也许我没有把我的意思表达清楚。”
③“如果是我把你弄糊涂的话，那可太抱歉了。”
④“也许我该解释得更清楚一些。”
假若一份报告或其他提交上来的文件不太完整，合适的说法是“就其所涉及的内容而言，还是很不错的。”假若完全是一派胡言或者离题太远，可以说你看不懂。遇到毫无希望的事情一定要设法避开关系，让别人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不进行全盘否定，可以用下面的方法：
①先提两件好事：
你在实施改组过程中所做的工作非常出色，我尤其感到高兴的是，你有效的领导了下属圆满完成任务。
②然后才提两件坏事：
但需要提醒你的是，在压力下你容易犯错误，因为你没有检查生产流程，也没有与我商量以确保万无一失，而在遇到复杂或异常的情况时，以上两点非常重要。
③末了再提一件好事：
总而言之，我对整个工作的进展非常满意，如果不是你的努力，事情不会完成得这么快，这么好。
说别人中听的话而又不胡编乱造，是很有价值的技巧，窍门在于：①发现积极的一面；
②大加赞扬。
曾有一位教徒请教区牧师参观他的花园，牧师觉得那花园管理得太死板，没有生机，但因为他既不能得罪主人，又不能信口开河，所以只好说：“非常正规正矩”，主人很高兴，因为正规正矩正是他力图创造的气氛。
还有一位职员把一份他引以为荣的长篇报告给一位同事过目，但那位同事暗自觉得这报告是小题大做，然而他说的却是：“这报告做得很细心，没有漏掉任何细节，看得出你费了很大的功夫。”对方也因此为自己的周密而沾沾自喜。
在国内或国际危机发生时，所有人都把注意力集中到政治家身上，试图从他们的只言片语和举动中揣测出他们的态度和想法。
这种事在日常生活中更是随处可见，大众关注着主要人物发出的每个信号，因此谋权者必须考虑：
别人会如何解释他们的手势、语言和决定。
人很容易在放松警惕的时候暴露自己。一位员工以“事情会有变化”为理由拖延他的工作表现评估，不知不觉中就泄露出他正在另谋高就。
避免让人留下坏印象也是非常重要的一点。在面试时，询问有关假期或弹性上班的事项，只会让人觉得你懒惰，而就某一专业议题陈述一些显而易见的观点，则使人不得不怀疑你的知识水平。
可惜的是，世界上没有什么灵丹妙药，可以使他们完全避免这类事情的发生。老虎还有打盹的时候，更何况你我。例如，你可能从来没有意识到，每当某人在会议上发言时，你都把手抬到脸部，但别人注意到，并由此得出结论——你不喜欢他，所以最好的建议是说话或做事前先斟酌一下。然而要注意，如果已经做出了轻率的举动，收回只会使情况更糟，记住这句话：一旦你把脚放在那儿，就不会收回来。
此外，还要避免成为批评的靶子。如果你经常在外面跑，别人会认为你心思不在工作上；如果成天待在办公室，又会被看作无所事事的官僚；让属下自己开展工作，他们会说你对他们的工作毫无兴趣；而尽力帮助他们，又会被认为管理太严；发挥主动性是刚愎自用、不可控制；可是等待命令又成了因循守旧、平庸无能。解决这种两头为难的局面的最好方法是与人协商，达成协议。
苏格兰有座优雅的乡村教堂，教堂里的石柱精美绝伦，却藏有一个悲惨的故事。当年，雕刻家因深感责任之重大，而决定去意大利学习以寻找创作灵感。他走后，他的徒弟有一日在梦中得见一根巧夺天工的石柱，于是就按着梦中所见开始雕刻。待师傅回来，见到的已是完工的柱子，其技法高超堪称杰作，师傅感叹之余，杀死了徒弟。
这则故事的寓意是：如果你与你的老板一样强，甚至更强，那你得谨慎运用才华。
 □ 当属下的外交艺术
这道理适用于任何情况，不管是能力、智慧、汽车、服装、关系，还是成就，嫉妒对人的影响之大令人吃惊。例如一位经理在重要领导访问那天，发现他的副手穿的衣服比他还好
，于是恨意顿生，那位副手马上被打发到郊区办一件差使。
在争论中赢了老板并非不可能，但代价是可能丢掉饭碗，尽管他们满嘴欢迎“参与”，但很少有主管真的喜欢不同意见。如果必须提出质疑，宁可用“如你所知……”开头，而不要用“你为什么不……”之类刺耳的话，因为这种话没有说服力。甚至应该说，“你是否考虑……”或者“你能否考虑一下……”，以此突出对方的权力。
让别人接受你的观点的最佳方法，是让他们觉得那是他们自己的想法。例如“你是否真的不再考虑你先前提出的选择……？”即使对方是第一次听到这个建议也无妨，因为大多数人有自我欺骗的能力。
吹捧也一样令人喜欢，因为人都喜欢把自己看作是大舞台上的明星。“再考虑一下”和“选择权在我”，总让他们觉得自己至关重要，大权在握，哪怕涉及的事仅仅是重新安排一次夜间会议。
企业中一些看似无足轻重的人常常很成功。嫉妒源于恐惧，而恐惧则源于自我感觉不足。人总是消极对待他们畏惧的人，而积极对待他们看得顺眼的人，无足轻重者的成功是因为他们让别人觉得自己强大而有能力。
不要低估不起眼的小人物，他们中的一些人的确是笨头笨脑的，但大多数都大智若愚。无足轻重者一般很有弹性，这使他们能够见风转舵，在狂风巨浪中摇摆而不至于翻船；而那些骄傲并自以为是的人则缺乏弹性，就像过于坚硬的塔，一压就塌。
成功会引起怨恨，特别是当他觉得自己被排除在外时，就会产生疏远，而疏远又引发破坏性的行为。因此谋权者应当与他人分享成就，把潜在的危机降低到最低限度。
即使是很小幅度的分享，也能冲淡敌意。这是因为对方由旁观者变为参与者，产生了与你的联系，政府鼓励地方自治，其目的就在于使尽可能多的人参与社会，使更多的人赞同现在的权力划分。同样，许多公司通过利益分享计划，把职员个人利益与公司利益紧密连在一起。
就个人而言，假设你赢得了一份奖励，不要只为自己接受，而要为了整个企业接受，还可以让全办公室的人与你一起拍照，接受祝贺的同时要强调(并让大家听到你强调)其它同事和下属做出的贡献。如果你通过了考试，可以买一些零食让大家分享你的喜悦。
当你变得更有权时，要让属下感到自己也在上升。让他们加入你的成功并分享一些胜利果实，例如强调他们在企业中的地位，让他们确信自己比别的部门中同等地位的人掌握更多讯息。
但要注意，权力分享策略只能在一定范围内有效，更重要的是：
①不要因为成功而招摇过市；
②不要抢了比你更有权者的风头。
一位总经理驾驶一辆破旧不堪的车可能不太协调，然而他要比那些四处炫耀自己年薪百万的人更容易生存下去。切记，自负的后面就是悬崖。
不要显出为了权力而谋求权力。谋权者需要扮成圣人，扮成正义与力量的化身。我们一定记得莎士比亚笔下的理查三世，当这个原本寂寂无名的篡位者出现在人群面前，他似乎比牧师还圣洁，仿佛已超于世俗的桎梏，达到了神圣的境界，人群被感动了，再一次恳请他戴上王冠。于是，理查三世一边说不，一边登上了王位。
 □ 危险的责任承揽
不管别人工作如何糟糕，你都要克制住替别人做他们份内工作的欲望，把责任推到你头上以后，他们会说：“从我手上接过去后，他把一切都弄糟了。”
如果重新解释问题为时已晚，应该尽快控制解决方法。解决方法的选择决定于考虑中的选择方案，谋权者总把它限制在对自己有利的范围内。
通常这很容易做到，你要做的只是宣称：“有两条路可走……”或“有几种选择……”，供选择的方案一确定，对手就难进行补充，因为决策者没有那么多时间与精力考虑更多的选择方案，任何需要再花费精力的事都会被拒绝，并且时间拖得越久，被拒绝的可能性越大。 控制会议议题的最好办法是把供选择的方案写下来，如进度报告和政策文件。这样不但能引起重视，还能使任何反对意见消失于无形，因为你的文件已进入了决策阶段，使讨论更进一步。
另一种可能的方法是操纵关于选择方案的真实讯息。例如，你得知产品可信度是决定买主选择的关键因素时，那你就突出产品的可信度以吸引买主。求职申请信也是利用了这一技巧，申请信只强调了对方需要的一部分事实而忽略了其他。
 □ 重复的力量
有时，我们之所以相信一件事，仅仅因为别人反复灌输这个观念。例如，我们总以为屠夫是以人道的方法杀死动物；然而，从家畜家禽加工厂传来的证据却不是如此。
大家都知道把动物击昏最“人道”的方法是麻醉枪，然而可怕的是：大多数牛被击中后仍然痛苦的醒着，直到枪手重新上弹时还是完全清醒的。即使射得更准一些，也很难准确掌握动物完全昏迷的时刻。
家禽也好不到那里去……，它们头朝下吊在传送带上走向死亡，并没有被击昏，相当数量的家禽在被杀时仍有感觉，甚至有些家禽在被送去烫毛时还活着。
一遍又一遍重复同一件事而不管其是真是假，就能创造出现实。一件事成为话题的时间越长、次数越多，给人的印象越深。谋权者需要的只是不断告诉别人自己希望他们相信的事。 一旦当别人接受了“事实”，要让人觉得是他们自己发现的，而不是你强加的。例如“你是对的，我们在这一领域的确有很多专门技术”或“正如你所说……”，最终别人会把你的见解看成是他们自己的。
重复也是对挑战的有力反击。尽管一遍遍的重复使人口干舌燥，但这能有效的阻止对方取得任何进展，在法庭传讯中最难对付的证人总是对问题做出同样答复，例如“我的回答都在报告里写明了”。相反的，那些试图解释或修饰其观点的证人总是自投罗网。
 □ 如何处理会议
得到你想要的，首先需要：
①知道你要什么。
②我可能受到哪些支持/阻碍。
③我该提什么问题。
④如果成功，我该如何实行。
⑤万一失败或者代价太大，我还有什么选择。
简单、随意的计划也是有力的武器，特别是对那些毫无准备的人。
参加会议前准备一些文件的重要性绝不可忽视。如果在会议中再来一番慷慨陈词就更有希望成功。因为发言者可以把事实解释得对自己有利。发言必须能够：
①吸引注意力。
②减少打断。
③有助于理解。
④使参加会议的人能集中于有利自己的资料。
大家都喜欢有趣的事，比起一大堆枯燥的统计数字，他们更愿意聆听生动的发言。发言一般可以阻止对方打断或者如改变话题、开玩笑、争论之类阻碍性的行为。既然发言给了你更多表白的机会，也就增加了被理解的可能性，这很重要，因为许多观点被否定的原因不是什么险恶的阴谋，而是别人并不理解。
发言者控制着讯息的传递，这就使有利的讯息被宣传，而不利的讯息被忽略，经验显示，人否定一种观点大都是因为无法理解。发言能有效减少这种风险，研究显示，成功的发言起的作用要比文件大，不管后者写得多么好，好的发言能：
①藉由运用轶事、图片和其他形象的资料，刺激和交流思想。
②描绘出美好的蓝图并把听众的注意力集中到上面。
③满足决策者的偏见。
④让决策者感到你的建议可行，这可以藉由提供成功的证据、回忆决策以往的成功经历、
以及让决策者感到他控制一切来达成。
有证据显示，即使发言者传达的讯息与客观统计数字完全相左，这种技巧也能成功，因为统计数字一般都被忽视——想想这提供谋权者多么广阔的天地！
“写会议记录的人才有权”这句格言很有道理。权力产生于操纵：①讨论的气氛；②提出的论据；③决策。
即使被要求做最严格的记录，也有灵活运作的空间。例如，决策常常是含糊的，这就给了记录者选择用字的自由。
会议记录是法律上认可的文件，会后越早写成越好，因此最好在上面记下完成记录的时间。在会议前写好记录也不失为一个好办法，做起来其实非常容易，而且效果很好，因为这迫使你对目标做仔细的考虑，并有助于引导讨论。
下面这点值得强调：
书面文件比不出色的口头讲话有力许多倍！
这是由于书面文件有助于：①引起关注；②引起反应；③创造现实。
例如像传达要求、命令、抱怨这样简单的事如果写下来会更有分量。书面交流需要答复，因此可以迫使对方采取行动，更厉害的是，既然这样做可以得到答复，那么也就可以迫使对方做出书面承诺。
 □ 说最后一句话的人赢
假若别人搪塞你，作为谋权者，你应当认识到：
说最后一句话的人总是赢家。
公关经理事先给行政经理一份展览日程表的备忘录。这份备忘录的背景是：去年的展览会彻底失败了，资料很迟才到，展览日程没人记得，甚至连展品都运错了，结果公关与行政经理相互指责、推诿责任，这份文件就是公关经理吸取了去年的教训才写的。
这样一来如果出了差错他就可以说：“我早把日程表给负责人了，就是这份，自己看看吧！
这回你可没借口了。”然而，行政经理也不那么好对付，他也向公关经理发了份备忘录： 谢谢你的展览日程表，我已经把它列入我的日程安排。请你保证，让我在每一步骤的前两周得到全部的供应资料，以及时掌握详细安排情况。
行政经理后发制人，因为现在他的备忘录结束了在这个问题上的意见沟通，责任又推到了公关经理头上。
假如你的对手也熟知“最后一句话”的威力，那一场文字拉锯战就不可避免了。因为双方会你来我往地争说最后一句话的权力。一旦陷入僵局，你应当：主动去见对方。
这招不是总灵，但至少让首脑人物有机会更了解对手，或许还能把消极的关系变为积极的。
不要等到别人要求你时，才起草文件或把事情用书面形式确定下来，主动去做。不要被可能引起的麻烦所阻碍，作这些动作是非常值得的，当会议开始之际，主席将十分高兴有人如此细心周到。
小心说出的话，书面文件更难以收回和否认。所谓白纸黑字，文件对于你来说利弊参半，因此得字酌句斟，而不受一时的愤怒或得意的影响。
你可以写一封信坦陈对某人的看法，但不要寄出；你也尽可拟定一个热情洋溢、信誓旦旦的计划，但千万别给别人看。在正式完成之前把重要文件的草稿放几天，或者至少放一夜，这不失为一个好主意，你会发觉昨天晚上还觉得很合适的热情或愤怒的词句，转念一想就成了明显的过激行动，起草每一份文件时都应遵循律师的格言：①考虑如何使它在法庭上无懈可击；②如有疑虑，把它放在一旁。