黑暗之魂3dlc多少钱:海底捞：用海尔模式捞出个火锅大王

　　几乎每个去过海底捞的顾客都会对那里的特色服务如数家珍：等待用餐时提供的擦鞋、美甲服务，供顾客消遣的跳棋、扑克以及用餐时提供的皮筋、手机袋、围裙。

　　海尔的星级服务理念帮助海尔成就了今日霸业，在火锅这样一个一般人看来很难弄出新意的低门槛行业，海底捞通过把海尔的服务理念用到极至，使自己从竞争者中脱颖而出。

　　据了解，目前海底捞在全国的一年营业额接近3亿元人民币，北京区的营业额则将近1亿元，这在竞争惨烈的火锅餐饮行业已是骄人业绩。

　　善待员工

　　大众点评网“服务最佳餐厅”排名单中海底捞排在第三位，而排在前两位的则是知名酒店的中餐厅，人均消费几乎是海底捞的6、7倍，而评论人数海底捞却在排名前十位的餐厅中遥遥领先。

　　海底捞的北京分区总经理袁华强说：这些只是表面现象。的确，这些项目别的餐厅也可以马上效仿，但是员工的热情和对用户的贴心服务却不是一朝一夕可以模仿复制的。

　　袁华强道出了海底捞的秘诀：要支持这个服务，并不是一味要求员工，而是对员工好。做好员工工作，让员工愿意在这里干，觉得在这里工作有意义有价值，他再去给客户提供良好的服务。

　　放权。海底捞的员工有权利给客人免单，比如某个员工听到顾客说多算了一份牛肉钱，服务员可以马上拿出名片写上：下次就餐赠送一份。

　　袁华强解释道：“我们的员工把名片都带在身上，有员工签字就可以兑现，我们很相信员工。任何一个员工可以在他的权力范围内给客人处理问题，这样做第一员工觉得自己是餐厅的主人公。另外，其实做餐饮难免会出现问题比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题最好的处理办法不是你领班、经理去解决，而是直接与客人接触的服务员，他可以第一时间解决，有时候你说“我没法做主”，其实是把客人往外面去推。”

　　虽然海底捞的放权制度给了员工很大的自由度，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，会毫不留情的开除。“这样员工就会掂量掂量，自己这么做是不是得不偿失。”

　　提供升职空间。袁华强的办公室挂着一幅字，写的是海底捞的三个目标：在海底捞创造一个公平公正的工作环境；致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实；将海底捞开向全国。

　　“我们的员工基本都来自穷苦的农村，每个人都是平等的，我们看重的是你是否勤奋、正直、真诚。”

　　海底捞所有的领班、大堂、厨师长全是从基层干起，几乎不从外面招聘管理者。

　　袁华强自己就是由一个擦鞋的员工，靠个人努力成为整个北京地区负责人的：“他们看到自己的领导也是从普通员工上来的，就会觉得自己也是有前途的，他才会在这里干下去，而他出现错误你必须去敲打他，改变他的坏习惯才能让他不断进步。”

　　而海底捞培养干部的方法也很特别，袁华强的车里永远坐满了人，这些人都是工作勤奋、用心的人，把他们带在身边是为了让他们多学多看，他说“开班上课”方式的培训是没用的，多实践是最好的培训方式。

　　海底捞挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工。“我们寄希望于更多的人通过磨练在5年10年后为企业担当一部分责任，可以独立管理一个店。连家庭都不忠诚可能忠诚企业吗？”

　　提供人文关怀。在海底捞工作只需要考虑如何为顾客提供更贴心的服务，公司会帮你解决生活的后顾之忧。

　　在海底捞的员工宿舍里，绝不是人们想象中外地打工人员的宿舍狭小、不卫生和杂乱无章。配有电视、洗衣机和宽带的宿舍还有专门的阿姨负责清扫卫生，并且每个分店的员工宿舍都是在就近居住区。每年北京一家分店在员工住宿方面就要花费近50万元。

　　除了关怀员工外，海底捞还会给每个店长的父母发工资的，他们的子女在海底捞做的越好他们父母拿的工资会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。

　　也许海底捞的员工并不比其他餐厅服务员赚得多，但是他们所得到的关怀和享受到的福利超过了一个打工者的待遇。这大大提高了他们的工作积极性。

　　鼓励员工创新。在海底捞吃饭会发给顾客一个防止手机被溅湿的袋子，而这个袋子有个特殊的名字“包丹袋”，这是海底捞一名叫包丹的员工想到的方法，被公司采纳并且用她的名字命名。

　　“员工创新的想法我们会推广还有奖金，既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多人都有很多想法，要给他们提供机会，这对公司也有好处。”在袁华强看来这是一举两得的事情，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。

　　幕后功夫

　　海底捞不做广告，也很少接受媒体采访，“我们是通过口碑宣传，”

　　98年底海底捞在四川的第一家店亏了整整一年，到第二站郑州时用了六个月就扭亏为盈，而北京第一家店扭亏为盈仅用了4个月，到第四、五家店，基本是开张当天就开始盈利。

　　这也正应了海底捞的那句广告语“好火锅自己会说话”，海底捞总经理张勇认为：好的餐厅和产品绝不是自己宣传出来的，而是来自顾客内心的感受。

　　除了服务外，在顾客看不到的地方，海底捞也下了很深的功夫。

　　海底捞在每个地区有一个自己的配送中心，北京的配送中心在大兴，占地20余亩。在海底捞的餐厅里没有洗、切菜的，“我们是配送洗、切好的。”

　　海底捞请麦当劳的供应公司美国夏辉公司做他们的食品安全顾问。在成都还有自己的生产基地，负责生产底料、鸡精。所有采购、加工、配送都是由海底捞自己来做。

　　有顾客提出海底捞服务很好，但是味道一般，袁华强则直言，味道的确是海底捞的短板，但是目前已经成立了技术部，希望在这一点上加以改良。而他又流出几丝无奈：要烹饪出好味道的底料有时候需要一些特殊的做法，例如多烧几遍油味道会更香，但是海底捞为了对顾客负责严格要求使用一次油。

　　之所以投入如此多的资金做这些顾客看不到的事情，袁华强解释是由公司的终极目标决定的，“一个企业的终极目标决定了它对人对事的态度，有的企业以赚钱为目的，那可以置员工于不顾只想着赚钱。我们是希望把企业做大做好，提供一个好的平台供大家发展，给顾客提供放心可靠的食材。”

　　海底捞并不着急开店，“只要把人培养起来，赚钱是迟早的事情，与其把店开出来砸牌子不如多用精力去培养后备干部、抓好服务。开一家店就是我的一个孩子，你要对它负责，你都管不过来它就是不负责，干脆不要开。”

　　海底捞就这样慢慢把生意做大了。

　　袁华强说他们没什么大不了的，就是开几个火锅店，现在每天也在头疼：生意越来越大，顾客越来越多，如何去满足每个顾客的需求，以及培养更多的储备干部都是当下急需解决的问题。

　　事实上，将一个火锅店开好也是一门深奥的学问。尽管，眼下海底捞的生意在很多人看来是“红红火火”，但是张勇却认为现在仍是苦练基本功的阶段，甚至在10~20年后都还处在这个阶段，海底捞正慢慢朝着终极目标努力着、改变着。