黄易 星际浪子 txt下载:2007中国十大管理实践（上）

　　2007年对中国企业来说，是很不平静的一年。这一年，中国企业的管理者们有欣喜，有心痛，有的甚至付出生命的代价。

　　他们欣喜，中国经济持续增长，企业的发展有了更好的土壤。新的机遇接踵而至，2008北京奥运会为他们带来前所未有的营销平台。他们心痛，竞争难免残酷的结果。自主品牌一个个消失在外资的并购中，今年一场外资并购中国品牌引发的口水战，引发了中国经理人的集体反思。他们有人付出生命的代价，缘于不合格的产品质量，国际上的指责来势汹汹，中国制造仿佛变成了清晨的露水，经不起太阳的照耀……

　　在这不平静的一年中，哪些管理实践在中国经理人心中最重大、对中国企业影响最深刻？哪些管理实践最为成效显著？

　　《世界经理人》杂志和网站的经理人读者发出调查问卷，并以调查结果为唯一标准，评选出了2007中国十大管理实践。

　　这是我们连续第五年进行中国十大管理实践的评选。回顾这五年的调查结果，可以发现，今年的十大管理实践突出指向了企业管理的三项关键领域：一个是领导员工，对人的领导和管理曾经被中国企业的领导者忽视，现在日益成为他们的要事；二是全球营销，中国企业在经历过全球扩张的挫折后，变得更加理性和务实，正在学习如何有效地整合全球的资源，如何在全球一步步建立起品牌；三是管理合作伙伴，这是一个共同发展的时代，企业的发展，再也不能以牺牲其他人的利益为代价，无论供应商还是社区，企业都有帮助它们共同发展的责任。

　　2007中国十大管理实践如下：
　　1.奥运营销
　　2.教练式领导
　　3.员工心理管理
　　4.个性化营销
　　5.员工敬业度管理
　　6.社会责任管理
　　7.全球资源整合
　　8.管理供应商
　　9.自主品牌建设
　　10.出口品质管理

　　1 奥运营销

　　伴随着2008年北京奥运会的临近，各企业在奥运营销方面的竞争渐成白热状态，这使得奥运营销成为2007年最引人瞩目的管理实践。

　　实践要点：奥运营销绝不只是市场和营销部门的工作，要发动全体员工参与，发动顾客参与;没有赞助奥运会的企业也可以参与奥运营销。

　　代表企业：李宁、可口可乐中国、恒源祥、UPS、雪花啤酒等。

　　伴随着2008年北京奥运会的临近，各家厂商在奥运营销方面的竞争渐成白热状态。这使得奥运营销成为2007年引人瞩目的管理实践。

　　综观奥运营销中出色的亮点，不由得使人想到奥林匹克运动广为传诵的一句话：重在参与。1908年第四届伦敦奥运会期间，在圣保罗大教堂的一次宗教仪式上，有感于马拉松比赛中运动员表现出的拼搏精神，一位英国大主教说了一句话：奥运会重要的不是胜利，而是参与。在场的顾拜旦（Lebaron Pierre De Coubertin，现代奥林匹克之父）深深地被这句话所打动，于是“重在参与”被确立为奥林匹克运动最重要的一条宗旨。

　　同样，从奥运营销的实践来看，“参与”也是非常重要的。那么，究竟是谁来“参与”呢？

　　首先，那些没有赞助奥运会的企业仍然可以参与奥运营销。与奥运会合作企业的权益受到举办城市和国际奥委会的维护，北京奥运会同样如此。北京奥组委与国际奥委会签定了一系列合同，杜绝非赞助企业打“擦边球”，关上了“隐性营销”的一扇扇门。然而这并不意味着奥运营销就是赞助企业的专利，这些企业可以安心地关起门来吃奥运大餐了。如果是这样，等待他们的将是猝不及防的偷袭。没有赞助奥运的企业同样可以做奥运营销，而且可以做得很漂亮。

　　比如，在和阿迪达斯竞争赞助奥运失败之后，李宁服装接连挥出数记重拳。包括与中央电视台体育频道签定协议，后者在2007-2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出境时均需身着李宁服饰。李宁的CEO张志勇曾经这样说：“与阿迪达斯和耐克比花钱？那是不可能的。不过没关系，我们有的是主意—而且保证都是好主意……李宁公司很早就开始想办法寻求一种前所未有的方式推广品牌：在有限的资金范围内，花小钱，办大事。”这其实不就表现出强烈的“重在参与”的意识吗？并不是非要买门票（赞助奥运）才能做奥运营销，只不过这些企业要注意的是：一定不能违反对奥林匹克相关知识产权的保护。

　　其次，一定要发动员工参与奥运营销。

　　自从北京被宣布成为2008年奥运会的承办城市后，有关奥运的宣传和培训在可口可乐公司内部就开始启动了。参加培训的人员是全方位的，上至总裁，下至最普通的员工，甚至打扫卫生的阿姨都要参加。在所有的UPS在中国发布的形象广告中，主角无一例外都是UPS中国公司的员工。对于UPS员工来说，“奥运”这个概念早已深入到日常的工作和生活当中。比如每周四，各地员工都会收到一封邮件形式的“奥运专讯”，在周五早上九点的员工会议上，有一项重要内容就是员工轮流以此为主题做演讲。当恒源祥终于成为北京奥运会的赞助商后，这家公司做的第一件事就是发动全体员工找联系—公司和奥运的联系。当中国银行成为北京奥运会的合作伙伴之后，“集中全行力量、动员全行力量”就成为有着20万员工的中国银行的重要工作……

　　奥运营销绝不只是市场和营销部门的工作，它需要全体员工相互配合，群策群力才能完成系统工程，因此员工的参与至关重要。

　　第三，一定要发动顾客参与。

　　失意奥运赞助争夺的蒙牛将全民健身作为奥运营销的一个突破口，与中央电视台体育频道共同打造的大型电视体育栏目《城市之间》在2007年做得有声有色，声势浩大；伊利也在2007年推出“伊利奥运健康中国行”要与全民共享“奥运盛宴”。雪花啤酒没有赞助奥运，却凭借“啤酒爱好者正式合作伙伴”博得了消费者的好感；而青岛啤酒也不甘示弱，凭借大型户外体育节目《青岛啤酒—我是冠军》与观众互动。所有的这些营销活动，都是为了发动顾客参与。

　　对于奥运会来说，重要的不是胜利，而是参与。而对于另一个赛场—奥运营销的赛场，可以这样说：只有参与，才能胜利。

　　2 教练式领导

　　教练式领导因为既关心个人成长，又重视工作绩效，而成为受欢迎的领导风格。

　　实践要点：首先要会教，通过指导、提问等方式帮助员工思考和进步；其次要坚持训练员工，有些技能只有通过重复训练才能掌握；建设团队；追求卓越。

　　代表人物：惠普前中国区总裁孙振耀、联想柳传志等。

　　2007年，关于领导风格的话题备受关注。年初，曾被指定为杰克·韦尔奇三大接班人之一的罗伯特.纳德利(Robert Nardelli)败走家得宝，《商业周刊》称纳德利是典型的“命令-控制型”首席执行官，家得宝员工以高离失率表达着对此的不满。同样是今年，在中国，推崇教练式领导的惠普中国区总裁孙振耀突然宣布提前退休，很多惠普员工挥泪告别。孙振耀的离任，并不影响教练式领导风格被广泛认可，退休后的孙振耀还被万科请去给经理人们做培训。

　　教练式领导风格有其独特优势，情商大师丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的研究发现，教练式领导能够帮助员工认识自己的长处和短处，并与他的职业发展联系起来，给予充分的指导与反馈，让员工在工作中成长。因为激发了员工的主观能动性，所以它能为企业显著提高业绩。

　　但这一体现长远目光的领导风格，也对领导者提出了相当的要求。

　　教练式领导首先要会教。

　　一代企业家的代表柳传志“建班子、定战略、带队伍”的思想中，很多内容和教练式领导相关。为了“带队伍”，柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。

　　今年，孙振耀曾发表自己对教练式领导的看法，他认为：一个好的经理，一定要重视教导工作。教导从来不是单方面的付出，而是经理、员工和企业的共赢。有统计显示，经理人每进行10分钟的教导工作，可以获得20分钟的空闲时间。而从长远来看，企业对教导工作的重视和投入，可以有效降低企业人力资源的成本。

　　光有重视还不够，教授的过程还要讲究方法。不久前流传的柳传志写给杨元庆的一封信，让我们学到了教练式领导的重要方法—提问。信很短，从内容上看，是联想收购IBM个人电脑业务后写下的。信中表达了对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。信以两个问题结束：1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？两个开放式的问题，不是用简单的“是”与“否”可以回答的。这是教练式领导有效的方法，用问题解决问题，通过提问启发被教练者的心智，从而得到解决方案。甚至有时候，教练自己也不知道答案，只是激发出对问题的重视，引导员工的思考，自己去找到答案。

　　有一次，孙振耀参加了一个产品部门的新业务研讨会。由于那项业务涉及的技术方案颇具新意，在很多方面没有可资借鉴的成功经验，在讨论中，业务人员对如何看待下阶段工作重点，发生了分歧。虽然孙振耀对于那项新技术也不是很了解，但是对于如何规划业务重点，有一些经验。于是，他在白板上画了一个“完成度-关键性”象限坐标图，分享了这个分析模型的使用方法。很快，业务人员就找出了需要优先解决的问题，并在随后的工作中，发展出具体的执行计划。

　　其次，教练式领导还要训练员工。

　　教授了一定的知识和技巧后，教练式领导还有一项重要任务，就是通过严格的训练，让下属掌握要领，逐渐成熟起来。孙振耀讲到惠普经验时，曾说到：在很多时候，都需要用能力和经验稍有欠缺的人，去开拓新的、重要的业务，同时为了发展员工的能力，提供成长的机会，也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作。这就是对员工的训练过程，也是教练式领导发挥作用的关键时刻。

　　柳传志同样重视训练领导班子。在联想，他经常把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。常常是一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。

　　第三，教练式领导还不断追求卓越，能够激励员工突破自我，做到更好。他们的最终目的不是赢得比赛，而是更快更高更强。美国网球教练添·高威（Timothy Gallway）多次被请到可口可乐和IBM等公司做管理培训。高威认为，参加任何比赛，不论是体育还是商业上的竞争，人们首先要做的是要战胜自己内心中的恐惧、怀疑，或者自负、注意力下降等障碍，以正常的心态，做到最好的发挥。教练式领导需要帮助员工认识到是什么限制了他们的发挥，然后克服障碍，发挥潜能。

　　教练式领导有很多优势，比如建设团队，通过发挥集体的优势，不断追求卓越的目标，能够关心个人成长的同时，又重视绩效考核等等。不过这里还需要指出的是，教练与被教练者，是在深层的信念、价值观和愿景等方面相互联结的协作伙伴，当被教练者积极要求进步时，才可能建立起一种卓有成效的教练关系。

　3员工心理管理

　　企业的快速发展，给员工带来更多更高的要求，员工心理上的压力、焦虑、抑郁和厌倦日益加重。如何管理员工心理和情绪上的不良状态，是中国企业待解的新难题。

　　实践要点：平衡员工工作和生活；借助专业的心理工具来进行招聘和心理辅导；培养员工管理压力的能力。

　　代表企业：华为、德勤、宝洁中国等。

　　今年年初的时候，华为总裁任正非为患抑郁症员工写了一封信—《要快乐地度过充满困难的一生》，信的开头写到，“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心”。很不幸的是，任正非的话音刚刚落下，今年7月，又有一位华为的员工疑因压力过大而自缢于深圳某小区的楼道内。

　　华为的状况并不是独有，今年《世界经理人》在做十大管理实践调查时，员工心理管理获得的投票数高居第三位，反应了这一问题的普遍性。

　　员工抑郁和焦虑心理的普遍性，是和中国经济快速发展的大背景相关联的。《华尔街日报》的专栏文章称，中国三个月的发展相当于美国一年的发展。这给企业带来了快速发展的机遇，也带来了快速增长的压力。企业为了保持竞争力，不断扩大组织规模，不断开拓新的市场，不断进行组织变革，进而不断对员工提出更多更高的要求。于是员工不得不连年超负荷工作，体力和精神严重透支，心理上变得厌倦、易怒、难以放松、焦虑、抑郁和情绪低落。

　　就像一个人久劳会成疾，员工的心理问题也在多年累积后成为中国企业的“疾”。一项历时5年，累计数据20,000余例，涉及金融、通信、政府机构、IT、房地产等行业领域的调查结果显示，近60％的国内组织员工压力较大，出现职业枯竭的员工比例接近10％。

　　员工身体上的疾病，可以由个人及保险单位来支付，但心理上的压力与抑郁，却必须由组织来承担。因为心理上的不良状态，不仅会影响员工个人的工作表现，对创造力、团队协作、决策和领导力产生影响，对企业来说，则意味着工作效率的降低，工作失误的增加，沟通不畅，同事间关系不良，人才流失，进而影响企业的运营效率和整体业绩。

　　如何管理员工心理和情绪上的不良状态，是中国企业面临的新课题和和待解的难题。

　　一些领先企业在这方面树立了榜样。从他们的实践中，我们可以看到，让员工保持健康积极的心理状态，可以从以下三个方面着手。

　　第一，管理员工心理的最好方式是，别等到问题出现再亡羊补牢，而要在日常就注意平衡员工的工作和生活。平衡的生活才能带来平衡的心理。

　　之所以这么说，是因为尽管很多企业号称员工是公司最大的资产，培育他们，给予成长机会，但是同时也毫不留情地对员工进行压榨，一个流行的生产力公式体现出了这种残酷性：1/2×2×3=P（人员减半，薪资加倍，生产力3倍）。但是他们没有意识到，假如有压力存在，便也应该有宁静的时间与场所来平衡，这也就是托夫勒（Alvin Toffler）所称的“稳定地带”。否则，失衡的工作和生活自然容易引起失衡的心理。

　　为达到员工工作和生活的平衡，领先的企业既在公司内为员工提供缓解紧张情绪的场所，如休息室、游戏室等，也为提高员工的生活质量提供帮助，如为员工提供旅游补贴和充足的假期。

　　宝洁中国就在公司内推行Better Work Better Life的活动。公司设置了Fruit Station，员工可以随时去坐下来喝点东西。还有配备专业按摩师的按摩室，员工在工作的时间如果觉得累了就可以去按摩，费用很低。工作时间有弹性，员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间。并在一些部门试行work at home—员工在工作性质允许的前提下每周可以自行选择一天在家办公。这些既保证了员工在工作间隙的休息，也为员工的生活提供了方便。

　　第二，企业可以借助专业的心理工具来管理员工心理。目前用得比较多的一是借助心理测评工具来找到合适的人才，以减少后期工作中产生的不适和磨擦；二是用心理辅助手段帮助员工解决各种心理上的困扰。

　　如联想和蒙牛都曾在招聘过程中用过心理测评的方法。广州移动通过实施EAP项目（Employee Assistance Program,员工援助计划），由专业人士通过心理指导、培训、咨询等方式，帮助员工解决心理困扰。沱牌为了解决员工困惑、工作压力、人际关系处理、员工自身情绪低的问题，成立了“沱牌兰草心理咨询中心”，咨询的对象除了公司员工外，还包括他们的亲属及周边关联群体。为疏导国际化带来文化冲突、家庭关系疏远等造成的员工心理问题，华为引入了“压力与情绪管理”和“人际智慧训练”的心理工作坊。四大会计师事务所之一的德勤特别开通了24小时员工私密心理咨询热线，以帮助员工缓解工作压力。

　　第三，培养员工管理心理压力和焦虑的能力。要降低心理负面因素的伤害，需要组织和个人两个层面的努力，让员工学会管理自己的压力和焦虑，便是两个层面共同努力的重要方式。在这方面，既要有态度的引导，也要教给员工具体的方法。

　　像任正非写《要快乐地度过充满困难的一生》就是一种态度上的引导，“快乐的人生，无论处境多么困难，只要你想快乐一定会快乐……员工不必为自己的弱点而太多地忧虑，而是要大大地发挥自己的优点，使自己充满自信，以此来解决自己的压抑问题”。

　　在具体技能培养方面，有两个值得推荐，一个是培养员工学会自我管理，另一个是情商方面的培训。自我管理方面的技能可以让员工学会管理自己的时间，压力和焦虑。而情商方面的培训，可以帮助员工建立自信，培养自己与别人建立友好关系的能力。比如德勤就会举办一些小型的压力管理的沙龙，帮助员工了解和管理自己的压力。

　　美国的一项数据表明，在员工心理援助项目上投资1美元，可以得到5到7美元的回报。在中国虽然还没有这样明确的数据表明某种员工心理管理项目的效果，但是可以肯定的是，企业越早意识到这个问题的重要性，就会越早获得积极的回报。

　　4 个性化营销

　　随着消费者需求变得越来越个性化，企业开始认识到大众营销的局限，个性化营销的时代悄然来临。

　　实践要点：对顾客进行细分；根据不同需求提供个性化的产品和服务；个性化也需要标准和制度来规范。

　　代表企业：贝塔斯曼直接集团、北京嘉里中心饭店。

　　个性化营销的概念越来越深入人心，例子也随处可见：银行里有为人量身定制的理财产品，购买保险的计划书上有“我们特别为您而设计”的标识;即使收到新车推介的邮件，它也能把离你最近的经销商的情况介绍出来，再邀请你参加最适合的试驾活动……2007年，优秀的中国企业把个性化营销运用得更加熟练，并取得了良好效果。

　　个性化营销的优点显而易见。因为了解顾客需求，能够提供个性化的产品和服务，所以目标明确，容易在竞争对手之中脱颖而出，成为顾客的首选，一矢中的。进行个性化营销的第一步是对顾客细分。

　　贝塔斯曼书友会的做法是找到目标顾客，收集起他们的信息，建构起一个数据库。加入书友会的每一位会员都会被记录在数据库中。现在，书友会有800多万名会员的信息，其中150多万会员平均购买5次以上，30多万会员购买超过10次。

　　“但仅仅采集数据是没有意义的，它不能帮助你了解顾客更多。”贝塔斯曼直接集团中国首席运营官艾弥尔在介绍书友会成功经验时强调，要对顾客数据进行分类管理。随着顾客购买次数的增多，他们的需求也越来越明晰，这为分类管理提供了条件。最初，贝塔斯曼做了很多尝试，比如按照地域、身份、年龄等等划分顾客。到了2006年，贝塔斯曼开始打破单一标准，结合购买频率、入会时间、阅读喜好、购买渠道、消费能力、支付方式，以及价格敏感度等多重标准，对会员进行综合细分，全方位了解每位顾客的需求，再为顾客量身定做沟通和促销的方案。比如对非常活跃的会员，书友会将根据记录中顾客喜欢的方式推荐优惠方案，引发再次购买；对曾经比较活跃突然两三个月不再购买的会员，则定期抽样回访，调查原因，并提供更低折扣的特别套餐吸引顾客。

　　著名研究机构Gartner Group，将对客户数据的细分管理，列为决定企业个性化营销能否成功的最重要能力之一。面对大量的、不同需求、不同风格的顾客，贝塔斯曼通过细分管理，掌握了数据背后隐藏的顾客行为和购买驱动因素，以及由此可能为企业带来的价值，进而能够对顾客做出快速而准确的反应。

　　个性化营销的第二步，是根据顾客的需求，提供个性化产品和服务。

　　北京嘉里中心饭店也有一个客户数据管理系统，记录着经常入住的客人的特殊要求，还能与饭店隶属的香格里拉集团进行信息共享。饭店常常根据记录为客人提供个性化的服务。比如客房部员工发现一位客人将房间温度调至23度，他就会在系统中记下客人的这一习惯，当客人再次入住香格里拉集团的任一酒店时，服务员都会自动把房间温度调低，让客人感到亲切而被重视。嘉里中心饭店还会对入住超过一定次数的客人做进一步沟通，请他帮助填写调查问卷，以便下次入住时得到更好的服务。一位已经在饭店住过300多次的客人，服务员对他的要求已经了然于胸，每次得知他到京的消息，就会把房间按照他的习惯布置好，餐厅都知道他的喜好是什么。第三方机构的调查显示，嘉里中心饭店提供的服务和在这里享受到的独一无二的体验，让52%的新客人再次光顾。

　　个性化服务是让顾客感动的服务，能保障顾客的满意与忠诚。个性化产品也是如此。掌握大量目标顾客资源的贝塔斯曼，会根据顾客的需求量身定做产品。在书友会的第一批成员慢慢长大，进入社会成为白领后，贝塔斯曼发现他们喜好的不再是青春文学类书籍，而职场发展的图书、中英文版本的管理类图书大受欢迎，于是产品编辑开始专门开发这类产品，贝塔斯曼还成立了新的俱乐部吸引这一人群，这样老会员们不但没有流失，还使平均订单金额不断增长。

　　个性化产品往往需要与之配套的个性化服务，新的俱乐部形式能为顾客提供前面提到的个性化的沟通和促销方案，帮助顾客了解图书。商品异常丰富的时代，个性化产品面临着被同质化的命运，但是服务的个性化却灵活多变，容易和顾客培养情感，因而难以替代。

　　个性化产品与服务对消费者来说是独一无二的，但对企业来说，却并非拒绝规范化、标准化，而是同样需要制度、标准的规范。

　　在嘉里中心饭店，大部分与客人打交道时会遇到的问题，饭店都有明文规定，指导员工的行为。一方面，酒店相信并不是每件事都是可以预期的，所以直接和客人打交道的员工手中都有一定权限，以便灵活操作，满足客人的特殊要求，实现个性化服务，同时，也起到激励、帮助员工成长的作用；另一方面，酒店的标准、规范依然存在，新员工入职时会接受系统的服务技巧培训，比如如何令客人喜出望外、发生问题如何补救以赢得忠实感、怎样观察和聆听客人等等，培训的内容具体到每个细节。

　　不久前发生的一件事印证了酒店管理层对这一问题的认识。酒店总经理杨海颜收到了客人的一封表扬信，说自己忘了关上保险箱，感谢客房部一名员工帮忙锁好又设置了密码，在自己回来时顺利地取出了物品。杨海颜看到信后，先表扬了这名员工，鼓励他今后解决问题都要大胆决定，之后杨海颜明确地指出，从酒店的角度考虑，这一次的做法欠妥，更好的处理方式是发现情况，马上报告酒店保安或者服务经理，然后把房间上双锁等待客人来确认。杨海颜说，这是酒店的标准，管理者要让员工知道今后遇到这类事情怎么做。作为与人打交道的行业，酒店需要人性化，目的是让每一位客人都感觉舒服。但标准化是基础，同样必不可少。

　　5 员工敬业度管理

　　只有员工敬业，公司才能够获得长久的竞争优势。领先的中国企业对员工的关注正从满意度向敬业度转移。

　　实践要点：赋予挑战性的工作，激发员工成就感；让员工与公司使命紧紧相联；领导者以身作则，做出敬业的表率。

　　代表企业：亚新科、爱立信中国等。

　　员工敬业与企业的经营业绩息息相关。华信惠悦的分析发现，员工敬业度高的企业，其绩效表现比员工敬业度低的企业高出47个百分点。ISR公司的调查也显示，两类企业营业收入年增长率之差高于50%。通用电气前CEO杰克·韦尔奇尤其重视员工敬业度，他把员工敬业度当作衡量一个企业健康与否的标志。在他看来，只有员工敬业，公司才能够获得长久的竞争优势。

　　但是，员工敬业的客观状况并不容乐观。一项由韬睿公司在全球范围内的调查揭示，全球只有14%的员工是敬业的，中国的数字更低，仅有8%的员工敬业，这就是说，在中国每12个员工中只有不到1人是敬业的。

　　所幸，这一问题引起越来越多的企业关注，他们努力采取各种灵活、有效的方式，加强敬业度管理。重要且有效的方式之一，就是赋予员工挑战性的工作，激发员工的成就感。

　　亚新科工业技术公司董事长杰克·潘考夫斯基（Jack Perkowski）总是鼓励员工接受有挑战性的工作，他相信挑战意味着发展机会，能激发员工潜力。在合理评价员工业绩后，员工会在工作中产生成就感，进而以更高的热情对待本职工作。

　　倪威，现任亚新科主管全球营销业务的副总裁，在1998年加入亚新科时，他在一个工厂中负责出口业务。此前，他并没有这方面的工作经验，但他感觉到这是个有前途的工作，在杰克的鼓励下，他义无反顾地接受了挑战。面临困难是可想而知的，由于没有经验，亚新科不知如何控制成本，为及时供货，有一年到美国的空运费就高达50万美金。

　　不认输的倪威下决心要为公司找到解决方案。于是，他每晚带着计算机到车间去做统计，他意识到物流是关键问题，又天天观察运输公司发货数据的变化。几个月后，他编出了可以有效控制发货时间的程序，为公司避免了损失，这个程序一直用到现在。由于工作出色，倪威成了整个公司的出口负责人，2004年，杰克又让倪威负责全公司的销售。倪威说，总是有新的课题摆在你的面前，总是有挑战，我的人生价值在实现，这让我每天精神抖擞地去工作。很多公司员工在三五年后，开始懈怠，因为他们对未来没有多少想象空间。

　　相信员工，放手让员工去做有挑战性的工作，这样，员工能够从理性上认识到工作会为个人带来利益，进而进行自我激励，愿意付出更大的努力；获得一定成绩后，员工因为受到充分的信任和鼓励，而更加珍视自己所从事的工作，对工作和企业投入更多的情感。

　　鼓励员工接受具有挑战性的目标，是在公司的使命的统领下，让员工个人的工作与公司的方向保持一致、感受到自己是公司使命中的一部分。

　　这样的规划下，员工清楚地了解并认同公司使命，为了双方的持续发展，他们乐于贡献。在公司与个人间建立起紧密联系的倪威，知道自己的工作和行为会对公司的成本、收入、利润产生怎样的影响，在实现自我价值的同时，以极大的热情和额外的努力，帮助亚新科的年出口额从几乎是零发展到现在的5,000万美金。

　　亚新科为了让员工认同公司使命，做足了沟通。在创业期间，杰克请来了咨询公司，一起用6个月的时间和每一位经理人面谈，了解他们的工作方式、目标和价值观，然后总结出共同点，形成公司的核心价值和目标。因为这些东西是从每个人的故事中提炼出来的，是大家共同的追求，公司总结出来是要员工明白，公司的目标和个人的目标是统一的。后来，随着亚新科的发展，目标有了新的变化，杰克又和全体员工分享了制定新目标的过程，请员工参与新目标的讨论。

　　关于目标的沟通被很多公司重视，爱立信大中华区负责人力资源的副总裁马晋红在今年接受本刊采访时说到，在爱立信，每年年初经理都会和每位员工谈话，共同讨论、制定本年度的工作目标，同时指导员工认识个人目标在公司整体规划中的位置，寻找自己未来的发展方向。

　　这样的做法让个人目标和公司使命保持一致，员工会产生强烈的责任感，并能更长远地看问题。相反，如果员工感到企业的目标与自己无关，就会表现出低落的士气、比较差的职业道德和其他一系列直接影响企业业绩的行为。

　　管理者还需要思考的是，员工敬业度低是谁的责任呢？有人把它推给企业本身，认为是企业没有给员工发挥作用的空间，没有培养和激励员工的企业文化。而盖洛普咨询公司的研究证明：作为个体的领导者，对敬业度的影响比作为一个整体的企业还要大。要求员工敬业，首先领导者要以身作则，做出敬业的表率。

　　马晋红也强调了直线经理的重要性。爱立信每年都会请第三方公司来做员工意见调查，并把结果反馈给经理，这帮助经理了解员工对自己有什么意见，自己的哪些工作需要改进等等。爱立信还会帮助经理提高领导能力，让经理学会激励下属，指导下属，能为员工指出未来发展的方向。得到重视和支持的员工，不但会提高工作效率，还会产生归属感，愿意将自己的前途同雇主捆绑在一起。

　　员工的敬业度还和薪资福利、发展机会、工作环境、团队合作等因素有关，在方方面面都做到最好确实很难，但企业至少应该做好以上三个方面，让敬业的员工带来良好的业绩表现。