鹿晗勋章mv完整版:浅析：中国移动属地化管理模式构建

        最近也有不少客户咨询有关于渠道的内容，谈到更多的是关于属地化管理，客户有不少困惑：

      1、  属地化管理模式，适合我们这个区域市场吗？

     2、  现阶段实施属地化管理合适吗？

     3、  属地化管理模式真的可以做到网格化服务，精细化营销吗？

    4、  人员如何配置，组织结构如何进行调整？

    5、  属地化管理构建之后，能够发挥作用吗？适合我们的市场吗？

    中国地域极广，既有消费力很强的城市市场，也有更为广泛的农村市场。因各地市场环境不同、客户消费观念不同、城市地理信息不同等诸多外部因素影响，中国移动各地属地化管理模式构建的程度也不相同。我记得前期在《得渠道者得天下》这篇文章中，就提到了一点，渠道在农村市场尤为重要。现在中国移动50.3%的新增客户来源于农村市场。农村市场开拓的关键三个因素：营销案+终端，然后再加上渠道，可以并称为农村市场开拓的三驾马车；

     属地化管理适应农村市场的原因分析：

    农村基站覆盖面积相对较大，基站密集度不高，基站服役时间和地点很稳定，基站定位更准确；农村用户活动范围变化频率不高，在固定的属地办理业务的可能性很大，非常适合属地化管理和维护；随着乡镇服务中心主任的本地化，了解用户的属地信息和通话信息以及业务办理情况，有利于乡镇服务中心主任与乡镇用户建立进一步的关系。

       凭借作者在渠道领域的研究，浅析属地化管理模式

        一、属地化管理含义

        属地化管理是对州(市)分公司所辖市场以“服务营销职能重心下移”、“贴近客户，提高工作效率”为原则，细分为若干服务营销片区，片区内集合营业、服务、客户发展与维系、集团客户营销、渠道管理等多种功能，形成一个能够支撑各种经营策略和营销活动落地执行的平台。

       二、属地化管理适合度分析

       属地化管理构建过程中，不能所有区县一刀切，有些不发达县区或者是人口较少，地域较少的县区，不太适合属地化管理。属地化管理模式，在增加管理的深度同时，但也增加了管理的层级。

       属地化管理之后，相应的管理权限，营销资源分配权限等都需要跟进，不然就很难做到精细化营销。作为属地化管理以后划分的分支机构或者区域营销中心，如果没有相应的营销活动制定的权限，就好比“有枪没有子弹”，有很多很好的围绕小区域市场开展的营销，由于经费等问题，只能望洋兴叹。

      三、属地化管理构建的影响的五大关键因素

       属地化管理模式的建立将更贴近客户需求、更适应一线竞争，但属地化管理能否发挥出其预估的功能则受诸多因素影响，其中五项关键因素至关重要，如区域划分、系统的支撑、人岗匹配、监督考核机制、资源支撑配置等。

       1、     区域划分：  因地置宜，合理划分片区；片区划分方法主要有三类，一是按照行政区划分，形成城市以行政区为单位，农村以重要乡镇辐射周边乡镇、行政村（自然村）的片区模式；二是按照自然区隔（道路、河流）划分，以街道显著标志,河流、山脉等为区域边界；三是按照市场及客户群的特征划分，综合考虑集团单位位置等因素，考虑客户分布对区域划分的影响,如商业区、高校区等。

       2、   系统支撑：经分系统是否能够构建区域化管理模块的相应数据支撑，是否能够便于一线人员进行分析，提供绩效考核等基本数据的提取，这是关键。乡镇服务中心区域用户维护的功能尚需加强，属地化系统是乡镇服务中心主任洞悉区域内本网和异网用户动态的“千里眼“和“顺风耳”；乡镇服务中心对区域内合作渠道的支撑需要完善，属地化系统是了解区域内各合作渠道的业务办理信息的重要来源；乡镇服务中心缺乏个性化的数据支撑，属地化系统可以分级展示用户发展、竞争对手、市场份额等经营指标，在并此指标下分解明细数据，指导目标营销。

       3、   人岗匹配：属地化管理中，很多移动公司最缺的就是人员数量。人员数量的缺乏是比较常见的。作者建议：人员来源的三条途径：选择合适的片区经理至关重要。涉及到未来这个区域市场的发展。这个人既要懂得管理社会渠道，又要懂得管理集团客户，还有了解营业厅的管理。同时，还需要具备团队管理能力。我们经常说，这样的一个区域经理所要求的素质，相当于移动公司的“四级经理”。一般的移动公司在构建这个模式的时候，都会通过外部有实力的咨询公司来协助完成人员的竞聘和人员的培养工作。

       4、     监督考核机制：考核监督机制在属地化管理中扮演非常重要的作用。指标可以说是驱使员工工作方向的方向标。考核指标需要做到责权利的统一。确保各项经营目标及指标细分到片区，形成分公司－县－片区-个人的考核体系。

       目标管理：各市/县分公司以KPI考核指标为依据，每月把考核指标分解到各片区，以此为基础形成片区每月市场经营管理目标；各片区对目标进行分解，落实到片区每个员工，形成时间进度；片区人员待遇与考核结果紧密挂钩。

     （1）片区经理KPI考核建议：

       片区经理强调对全局性指标进行考核，兼顾部分细化的工作目标

?  片区经理KPI指标所占比重应大于工作目标（GS）

?  片区经理考核应该包括内部管理水平、团队凝聚力建设等软性指标

     （2）客户经理KPI考核建议：

?  客户经理主要服务对象是集团客户和集团内高端个人，因此，其考核指标更多偏向于集团内指标和高价值客户！

?  客户经理考核指标需要细化，不要过于粗放。

     客户经理考核需要相关系统及人员做强力支撑，不然会因为考核数据提取困难导致考核流于形式！

    （3）营销代表主要负责社会代理渠道的规划、建设、管理、考核等相关工作，因此其KPI考核主要偏重于市场运营指标、客户满意度、渠道规范管理等相关指标！营销代表除了对实体渠道进行管理外，还肩负农村村社、城镇住宅小区等目标市场的拓展，因此在对营销代表进行考核时因考虑这方面的指标。在对营销代表进行考核时，应正确处理营销代表和社会代理渠道的关系，避免内耗，使其形成合力！

       5、资源支撑配置：

       属地化管理构建之后，一定需要实现人员的解放，需要建立市公司向县（区）分公司配送，县（区）分公司向片区配送的物流配送支撑手段，实现卡品、宣传资料、促销品等物料的及时配送。在某些末稍网点难以直接提供物流支撑的情况下，可由服务提供商提供配送服务。服务供应商可以是邮政或当地大型物流公司，但不能让代理商充当服务供应商角色。