魔兽黑石岩窟:后发企业成长的战略地图

■ 康荣平 柯银斌
最先进入市场一定比以更好的产品晚进入好吗?并不尽然。后发企业同样有机会取得持久性的市场主导地位。在杰勒德·特列斯等人的研究中，64％的市场先入者最终失败，只有9％的先入者是当今的市场主导者。
范围的层次性，我们将后发企业进一步细分为“相对后发企业”和“绝对后发企业”。以中国企业为例，当某企业向中国市场推出自己的产品和服务时，如果这类产品和服务在中国市场是首次出现的，则称为“相对后发企业”；否则，就称为“绝对后发企业”。
再从企业市场地位出发，将企业成长划分为三大阶段：创业阶段(从创业之日起至取得市场影响地位)、发展阶段(从市场影响地位到取得市场主导地位)和领先阶段(取得市场主导地位之后)。
中国企业大多是后发企业。尽管根据特列斯等人的研究，愿景(独特的见解、服务于大众市场)和野心(坚持不懈、不断创新、资金保障和合理配置资产)是在目标市场上取得持久性领先地位的主要原因，但对中国企业而言，更为重要的是重视企业成长不同阶段的战略选择与转型。那么，在不同的阶段，企业如何选择自己的战略呢?
创业阶段的战略选择：区分相对后发与绝对后发
相对后发企业的首选战略：率先模仿
泰康人寿的总裁陈东升先生根据他本人的商业实践，针对后发企业总结出“率先模仿”是有效的战略，遭致不少人的误解。但依我们看来，在创业阶段，模仿战略的确是相对后发企业的首选战略。
以陈东升创办嘉德拍卖行为例，当时中国并没有拍卖行业，嘉德是第一家；也就是说，从国际角度看，嘉德是后发者，而从中国角度看，嘉德又是先行者。这种状况下的嘉德是一个相对后发企业，其战略选择就是找到世界上“最好的葫芦”，在中国本上这个空白市场中进行“复制”。相对后发企业推出的产品和服务，在本地市场是第一家，这就是“创新”。
许多企业的实践也证明了这一点：在中国市场率先引进外国企业的产品和服务，成功率较高，至少可以“挖到第一桶金”。即使在目前中国市场饱和的状况下，中国市场没有、外国企业已有的产品和服务也仍然很多，“率先模仿”战略仍有价值和作用。只要有全球商业情报能力和学习能力，就可以抓住这类商机。
对某些中国企业而言，“率先模仿”战略还可以运用到本省地市场中。有些产品和服务在中国某地市场已有，但在企业所在的县、市、省并没有。这时，也可以把中国“最好的葫芦”画到当地的空白市场中。
陈东升先生总结的“率先模仿”四大要领值得相对后发企业借鉴：第一，视觉敏锐，善于发现；第二，把握时机，率先模仿；第三，寻找标杆，找世界上最好的模仿；第四，超越模仿，实现创新。
绝对后发企业的首选战略：利基战略
表1 红海战略与蓝海战略的比较
红海战略
蓝海战略
竞争于已有市场空间
开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手
甩脱竞争
开发现有需求
创造和获取新需求
在价值和成本之间权衡取舍
打破价值和成本之间的权衡取舍
按差异化或低成本的战略选择，协调公司活动的全套系统
为同时追求差异化和低成本，协调公司活动的全套系统
创业阶段的绝对后发企业又该采用
什么战略? 与相对后发企业不同，绝对
后发企业创业时， 其推出的产品和服
务不仅在中国市场，而且在当地市场已
有相同或类似的产品。这时的首选战略
是“利基战略”， 因为竞争对手早你而
存在，实力一般也远大于你，你的资源
有限、经验不足，只能集中资源和能力于某个狭窄的产品领域。
根据我们的总结，利基企业有若干特点：狭小的产品领域，宽广的地域市场，长期、执着的追求，多种途径建壁垒，不断改进常创新，稳定的企业首脑等。
中国的万向集团是利基战略成功的典型。鲁冠球在1979年断然放弃已延续近10年的多元化经营，选中一个利基市场(汽车零部件“万向节”)，并集中全部资源投入其中。这是一次极富远见的战略决策，奠定了万向集团今日成功的基石。在一个相对封闭的中国市场里，万向发挥乡镇企业的优势，狠抓产品质量和营销，只用4年时间就打败了众多国有企业，成为中国第一，在万向节市场的占有率达25％；又用了8年左右的时间，国内市场占有率达60％，占稳了首位后向国际市场扩张；再用8年左右的时间，终于在万向节的全球市场中成为老大。
发展阶段的战略选择：从市场影响走向市场主导
在发展与领先阶段，相对后发与绝对后发不再是战略选择的因素。发展阶段的关键战略问题是如何从市场影响地位走向市场主导地位。所谓市场影响地位是指企业在其目标市场中有一定的市场份额和影响力，但并没有达到主导市场的实力和地位；市场主导地位则是指企业在其目标市场上，无论从市场占有率还是品牌影响力来看，均位列三甲，即处于领先地位。
处于发展阶段的企业，主要有三类战略可供选择和使用：蓝海战略、柔道战略、弱者战略。这三类战略有共同的核心内容，也有不同的角度和重点。企业实际选择和使用时，必须结合本企业的具体情况加以重新排列和组合。
蓝海战略
蓝海战略是由欧洲工商管理学院W·钱·金和勒妮·莫博涅两位教授提出的。
蓝海战略的第一步是找到能够全面、准确地反映出某项业务的竞争要素。例如葡萄酒业务的竞争要素包括价格、酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项、高投入的市场营销、陈酿质量、葡萄酒的名声和历史渊源、品味的复杂性和酒的种类等。
第二步是针对上述选定的竞争要素，调查主要竞争对手的状况，然后画出战略布局图。
第三步是制定自己的战略。从顾客价值和需求的角度，重新审视上述竞争要素，提出以下四个问题：(1)哪些被业界认定为理所当然的要素需要剔除? (2)哪些要素的含量应该被减少到业界标准以下?(3)哪些要素的含量应该被增加到业界标准以上?(4)哪些业界从未有过的要素需要创造?
将上述四个问题的答案绘制在战略布局图中，即可形成自己独具特色的战略。
柔道战略
柔道战略是由哈佛商学院的大卫·尤费和玛丽·夸克提出的小公司战胜大公司的秘密：避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式；在竞争中遵循移动、平衡和杠杆借力三大原则。
什么样的企业适用柔道战略呢?你是一个对抗强大竞争对手的弱小者；你是一个很有实力的竞争者，正要进入一个可能被强大对手占据的领域；不论实力差异如何，你有能力(速度、灵活性和创造力)去打败对手。
什么时候应该使用柔道战略呢?应付竞争是你首要的战略重点时；竞争对手具有力量和规模优势时；面对面的竞争不可能获胜时。
柔道战略有三大原则：
(1)移动原则。核心是让自己处于最佳位置，为即将开始的战斗做好准备，目的是延缓直接对抗的时间。主要有三种技巧：避免引发攻击(小狗策略)、界定竞争的领域、全力追求快速发展。
(2)平衡原则。核心在于学会利用竞争者的进攻并将它引向别处，目的是在避免陷入纯粹实力对抗的情况下，牵制住竞争对手。抓住对手、避免针锋相对、推拉制衡，是三种主要技巧。
(3)杠杆借力原则。关键是找出对手最珍视的东西，然后迫使它在毁掉这些东西和对你的进攻
进行反击之间做出选择。主要有三种技巧：利用对手的资产、利用对手的合作伙伴、利用对手
的竞争者。
价格
酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项
葡萄酒的名声和历史
高投入的市场
陈酿质量
酒的种类
品味的复杂性
有趣和冒险
易于饮用
易于选择
黄尾葡萄酒
高端葡萄酒
经济型葡萄酒
高
低
图1黄尾葡萄酒的战略布局
弱者战略
弱者战略来源于蓝彻斯特战略，日本学者矢野新一将其运用到企业销售战略中，是指第二大企业以下的企业可选择的战略。可以采用以下几种策略：
(1)差别化。所提供的商品和经营方式与同业有所区别，比如产品、商品、服务、渠道差别化等。这是弱者的基本战略。考虑到竞争环境是变化的，差别化必须随环境的变化而变化。
(2)局地战。缩小交战的范围，即在限定范围内作战。对弱者而言，首先，应找出可能制胜的地方，再将资源集中于这一点上，创造佳绩。主要有两种策略：一是在局地性市场竞争，比如岛屿、盆地及偏远的港口等，和周围地区毫无关系的独立市场皆属于这种情况。例如长虹作为中国彩电业的后来者，首先采取“根据地”战略，占领四川市场。其次，制造局地战状态，即将市场分类和细分，然后再选定某一市场竞争。细分的方式依次为地域、商品和顾客。值得提及的是，弱者必须将顾客的年龄层定位于年青一代。例如，招商银行作为中国银行业的后来者和弱者，将客户定位于城市白领阶层，借助于技术领先优势，获取了中国金融服务的市场地位。
(3) 全球扩张
图2 从核心放射出的扩张形式
新需求
新替代品
新模式
新
新业务
新
价
值
链
新渠道
新
地
理
区
域
体
消
费
群
新
产
品
新一代产品
辅助性服务
互补产品
全新产品
新消费群体
未渗入的群体
目前群体中的细分群体
网际网路
经销
间接
地方
往上整合
往下整合
服务外包
个个击破，也称为“一对一”战略。这是弱者在面临强敌之下的求生之道，让弱者在商业竞争中有制胜的机会。例如，新加入某公司独占的市场(地域、商圈)、新开拓原受某公司独占的顾客、以和某公司相互竞争的市场(商圈、地域、商品)或顾客为重点。
(4)接近战。商业竞争主要在于争取顾客，越接近顾客的一方就越占优势。主要策略有：采取直接销售方式，巩固势力范围(本公司及分支机构周围地区)，与顾客建立良好、诚信的人际关系等。
(5)重点攻击，也称一点集中主义。首先根据市场规模、成长性和竞争状况决定重点，然后集中资源于这一点。主要策略有：一是地域集中，获胜可能性大的地域是容易成为第一以及竞争对手死角的地域；二是商品集中，一定要选择容易制胜的商品；三是顾客集中，重视依价值观的不同来细分。
领先阶段的战略选择：形成可持久的竞争优势
处在这个阶段的企业已取得市场主导地位，拥有核心业务和能力，其关键问题是如何保持这种地位，形成可持久的竞争优势。主要有三类战略可供选择和使用。
“依核心扩张”战略
美国学者克里斯·祖克在《从核心扩张》一书中阐述了6种“依核心扩张”战略模式。
图3 后发企业成长的战略地图
创业
率先模仿
利基战略
弱者战略
柔道战略
蓝海战略
强者战略
依核心扩张战略
前三位战略
发展
领先
成长阶段
(1)产品扩张。针对主要客户销售新产品和服务，这是最常见且潜力最大的方式。例如，IBM公司针对计算机硬件的客户创造了IBM全球服务，并占有全公司40％的规模。
(2)地理扩张。由于企业一向低估其复杂性，因此进入新地域是一种成功率低于平均水平的扩张战略。
(3)价值链扩张。沿着价值链上下移动，进入一项全新的业务领域，是扩张战略中最困难的一种形式。
(4)渠道扩张。如果成功的话，新渠道可以创造巨大的价值，否则就会遭遇“滑铁卢”。戴尔电脑1993年进入大众零售渠道，造成价格、生产流程、营销与销售的大地震，出现了有史以来的第一次亏损(3600万美元)。
(5)消费群体。改变一项已成功的产品和技术，进入一个全新的细分消费群体，是许多公司采取的主要扩张战略。
(6)新业务扩张。重新定义强大的核心业务，再建造一个新业务，是最罕见也是最难以抽身的扩张战略。
企业要取得持续盈利性增长或保持市场主导地位，关键要点是：第一，以强大的核心业务为基础，进行一系列超越核心的扩张计划；第二，找到可重复的扩张模式，并在重复的增长行动中，获得高盈利与竞争效益；第三，扩张模式必须建立在对客户行为独特与深入的洞察上，可以重复应用到不同产品、市场与环境中。
“前三位”战略
美国学者杰格迪什·谢斯等在《3法则》一书中指出，自然发生的竞争力量——如果在没有过度政府干预的情况下运行的话，将在几乎所有成熟市场中创造一个相同的市场结构。其中，三个最主要的企业以多种方式彼此竞争，提供许多范围广泛的相关产品和服务，为大多数重要的细分市场提供服务。这三家企业是该市场中的“三巨头”或“前三位”。处于这种位置的企业，其战略要点如下：
第一名公司的战略：做一个创新产品的“快速跟随者”；力争采用行业标准；通过单一的或两个全球品牌进行世界级的营销活动和广告宣传；使用多种分销渠道；重视低成本和产品差异化，更多地关注销量而不是毛利润；培育市场；避免思维定势等。
第二名公司的战略有两类：一类是普遍适用的，包括从事富有成效的营销活动，重视价值，缩小与第一名公司之间效率上的差距；另一类是依据不同市场情况而选择使用的，包括克隆领导者——但是要做得非常巧妙，推翻领导者，向市场领导者提出挑战，通过市场细分达到和领导者共存的目的。
第三名公司的战略：创新和差别化；在最好的机会上集中使用资源；运用游击营销策略；适度冒险；提升垂直合作关系；寻求水平合作等。
强者战略
与弱者战略相对应，蓝彻斯特战略中的“强者战略”主要有以下战略形式：
(1)追随战。弱者的战略以攻击为重心，强者的战略则以防守为重心，让对手无法进攻。当弱者采用差别化战略时，强者应战时也应追随弱者。强者由于总体实力强，具有压倒性优势，因而可化解弱者差别化的效果。只要弱者稍有动静，强者立即以强大攻击力予以封杀，并一再运用追随战略，最后会令弱者放弃竞争。因此，强者的情报能力至关重要。
(2)广域战。针对弱者的局地战，强者应在广泛的地区中竞争，不限定战场且尽可能扩大竞争区域，使弱者无法展开局地战。主要策略有：在受中心地区影响大的地区竞争，在开放地域和特定地域竞争，攻击被动性顾客，制造多功能商品等。
(3)效率战。以提高营运效率为核心。主要策略有：扩大产品线；充实商品的种类，加强商品的陈列；让代理店之间互相竞争；让本公司的营业据点、商店互相竞争。
(4)距离战。针对弱者的接近战，强者应保持距离来应对，静观战局以发挥强大战力。在“争取到顾客才算获胜”的今天，应将距离战、接近战综合运用才对。
(5)总合战，针对弱者的重点集中战，强者应动员全部资源参与竞争，以量取胜。
后发企业成长的战略地图
将上述后发企业成长的三个阶段，以及不同阶段的战略选择相结合，我们可绘制出后发企业成长的战略地图(见图3)。
有效使用这个战略地图，要注意以下几点：
首先，明确企业所处的成长阶段：是创业阶段、发展阶段，还是领先阶段?要注意的是，上述阶段的划分与你所定义的目标市场密切相关。也就是说，目标市场的范围不同，将会导致不同的阶段划分。例如，如果以本省为目标市场，你的企业可能属于领先阶段；但如果以中国为目标市场，则你的企业就可能属于发展阶段或创业阶段。
第二，一旦确定你的企业处于某个阶段，你就可在上述战略地图中寻找可供选择和使用的战略。要注意的是，这些战略仅是一般性的战略框架，具体选择时，你还必须结合本企业的历史特点、业务特性、市场环境和资源能力等因素进行分析和讨论。
第三，一旦选定某个战略框架，就应以该战略为主导，但同时也不应排斥其他战略。理想的状态是，针对本企业的战略目标、市场环境和资源能力，形成一个某战略为主导的、相关战略为辅的战略体系。
第四，一旦形成自己的战略体系，还应该将其进行分解，落实到企业经营管理的各个环节中，具体化为战略行动计划。
现实中的战略选择是一个涉及到众多因素的决策。你所做的战略选择，不能局限于某种理论和方法，而要综合运用不同视角和重视因素的战略选择理论和方法。不仅如此，你还要充分地运用自己商业实践中所积累的经验和战略智慧。■
原载《北大商业评论》2005年第10期