魔兽部落荣誉军需官:管理艺术汇编

扬长避短风格制胜
　　——漫谈企业经营中的领导风格
     关于领导风格，美籍华裔历史学家许倬云先生讲过一个非常 典型的故事。
　　李广与程不识均为中国汉朝初期的著名将领，当时两人齐名，前者是今河北省的太守，后者是今山西省的太守。
　　李广善于广纳贤才，其部属中有许多奇才异能之士。李广在 管理、训练部队时用恩不用威，完全以个人感情去接纳、信任、教导部属， 因此每位将领都与他有很好的交情。作战时，他的行军布阵采取自由作风， 不拘一格。他所带领的骑兵非常精良，以机动性代替当时中国传统的行军布 阵。所以，李广的部队常常能在大战中获胜，即使军力比匈奴薄弱许多，也 往往能反败为胜。
　　反之，程不识却是一位非常严谨的将领。他不善交际，待人 严肃，用人谨慎。他的部队按照最严格的训练和管理分成部伍，上上下下等 级森严，指挥系统规矩严密。部队出征时，总是人不解甲马不卸鞍地处于戒 备状态。他的军队以步兵为主，行军很慢，但很坚实稳重。程不识从未让匈 奴人得逞过，却也从未获过大胜，以稳健、持重而著称。
　　李广和程不识曾相互对调彼此的军队。结果程不识所到之处 ，旌旗变色，而李广所到之处则活力充沛。两人所带的部队都是汉代戍守北 部边陲的最有力的军力。
　　显然，这个故事中的两个主角代表着两种极端的指挥管理或 领导风格典型，各有所长，也各有所短，二者之间没有绝对的、必然的好坏 之分。就亲和力、团结力以及对外作战的共拒性而言，李广军队的5千人可抵 5万人之用，而程不识军队的1万侧永远是1万人，但也是绝对不致于被打垮的 铁军。程不识指挥军队的这种风格在汉朝延续了很长时间，部队保持步步为 营、稳扎稳打态势，非常坚实，但扩张性与活动性则受到相当大的限制。事 实上，能居上风的时候，李广的军队更容易取得成功，而在平常时候，程不 识的作风可以维持不败。很明显，适当地调和这两种风格，形成具有兼收并蓄，富于弹性的领导风格，当然是最理想的情况。但是，如何调和始终 是人们致力于突破的一大难题。
　　现代管理学的早期研究中，对领导行为与风格的一般解释， 是根据领导者如何运用其职权来分类的。基本风格或作风有三种。
　　专断独裁式领导者：发号施令，要求他人绝对依从，为人教 条而专断，凭借实施奖惩才能进行领导；民主参与式领导者：就拟议的行动 和决策同下属充分磋商，鼓励下属积极参与决策过程，得不到下属的一致同 意，便不采取行动；自由放任式领导者：极少运用权力，给予下属高度的独 立性，主要依靠下属来确定他们的目标，以及实现目标的方法，认为自己 的任务是为下属提供信息，主要充当群体与外部环境的联系人和群体内部的 协调人。
　　这样的分类似嫌粗糙。美国心理学家进一步将领导风格按照 个性和品格分为四种。即理性的领导风格、客观的领导风格、激励的领导风 格和支持的领导风格。一般情况下，卓越的企业领导人必须把四类风格兼容 并蓄，并保持四类风格的均衡，才能有效地领导各种不同个性和品格的员工 ，使他们发挥团队合作的力量，实现最佳的企业绩效。这里的重要之处就在 于培育起一个成就导向的企业文化。一个企业团队就像一群跳舞高手在同一 个舞池里表演，而领导者塑造、培育的文化氛围就象是优美感人的、促使每一个人都 想表现出自己的高招的旋律。领导者改变旋律，大家也跟着改变步调。在这 种步调改变中，企业的运动向着领导所预定的方向，产生共鸣共振的效果， 使大家认同、参与，而又都能发挥得淋漓尽致。
　　人们的行动普遍具有心理学家指出的“攻击或逃避倾向”。 即在压力强大的情况下，人们会攻击或逃避压力的来源，以求获得生存或发 展。这是人类进化到目前这种自卫能力薄弱的生物时，所学会的两种基本生 存技巧。一是尽快地远离危险，老虎抓不到你，自然无法吃你；二是猛烈地攻击，老虎本身成为你的粮食的话，必 然无法再以你果腹。今天，虽然在组织中这两种倾向已经受到某种程度的修 正和掩饰，但并未彻底消失。
　　与攻击或逃避同样重要的行为趋向是“隐蔽或表露倾向”。每个人综合了遗传特征，环境经验，以及个人抉择之后，知道在某些时候最好是隐蔽自己的感受，而有时则以坦然表露为宜。要想在企业中有所发展就必须很好地理解上级的意图，同时也不能口无遮挡地道出所有的感受。另一方面，遭受挫折时向下级恣意叫骂，必然无法建立起一个强有力的群体，而板着一张面孔让员工去揣测其意图，也不可能获得员工的努力奉献。
　　在管理完善和具有整体文化导向的企业中，攻击或逃避倾向会演变为水平延伸的竞争与合作。一些人热衷于竞争，以求控制决策、资源的分配和运用，以及各项活动。一些人则宁愿在人际关系中保持令他感到舒适的合作。这样形成了一个竞争与合作的连续“光谱”。越靠近“光谱”两端，则在态度与行为上越显示出竞争或合作的倾向。具有合作倾向的人显得成熟老练、深思熟虑，不会轻率地作出决定，并愿意在行动上有所让步。具有竞争倾向的人则表现为直言不讳，决策果断而迅速，在人际关系和协调谈判中都主动地居于支配地位。
　　隐蔽或表露倾向经过调整后成为自我控制或自我表现的个性和品格特征，同样在最强烈的严厉自制到最自由的口无遮挡之间形成一个连续“光谱”。对于企业领导者而言，“光谱”的两个极端都不适宜，因为员工会感到困惑或敬而远之。然而，在两端之间，并没有所谓最好的个性和品格特征。只要能够妥善运用自己的个性和品格特征，以获得群体成员的奉献与合作，则自我控制和自我表现的人都可以在任何领域内获得成功。
将这两种“光谱”予以交叉合并，就得出了上述四种类型的领导风格。
毫无疑问，如果能够有效地运用自己的风格，并且接纳鼓励那些作风迥异的人，则不论个性和品格形态是属于理性、客观、激励或支持，都可以成功地担负起领导者的重大责任，带领自己的企业获取市场竞争的优势。而认为只有一种个性和品格形态才能在企业领导上获得成功，则会成为领导失败的殷鉴。
事实表明，当某人的个性和品格处于过分极端时，其个性和品格形态存在着缺陷。例如，极端自恃的企业领导者通常会冷酷地运用各种制度和手段，而在员工需要关切和支持时不予理睬，他们很可能会因此而遭致失败。因为这种人在承受重压而必须格外努力时，员工们不但未能追随奉献，反而会对领导者高傲冷漠的面孔敬而远之。
在企业管理中，领导风格从优点变成缺点的过程，在亨利· 福特二世的身上最为典型。
　　福特二世在29岁时就开始了对福特汽车公司的领导。他年轻气傲，喜欢重用一些他所喜欢而且易于相处的部属。由于他自己具有高度自制、竞争的个性，因此在管理人员的选择上，忽视严谨深思的人，以至于在这家历史悠久的公司中，麦克纳马拉和亚科卡这类个性的人呈凤毛麟角，且难以长期容身。
　　基于某些原因，福特二世认为只有他最惬意的个性和品格形态，才能够成功地领导其他员工，因而在他周围影响决策的公司管理人员基本上呈单一的领导和管理风格。显然，他并没有能够充分地认识到领导风格的基本原理，也未能了解心理学的相关知识，以致不能发现其他众多公司管理人员所具有的不同个性和品格形态。福特公司后来在经营上一度蒙受重大的损失，其重要原因就在于管理人员未能进行思考和反省，从而无法及时而敏感地意识到市场的变化，发现消费者在购买汽车时的心理变化。
　　实际上，福特二世的个性和品格形态具有果决、坚忍、勇敢等优点，但是极度缺乏弹性与合作精神，因而刚愎自用、一意孤行、人心不稳。在他的领导下，终于导致公司竞争力的丧失。例如，面对来自日本咄咄逼人的挑战，福特却视而不见、嗤之以鼻，反而自以为是地削减了75％的能源效率研究与开发预算，并先后解雇了亚科卡等优秀的管理人员，最后终于在小型汽车的竞争中败下阵来。
　　可见，福特二世的领导风格是属于客观型的。客观型领导风 格综合了自我控制和人际竞争的倾向，最适宜需要迅速自行决定和果断采取 行动的场合，以及雷厉风行、以身作则的场合。善用这种领导风格而成为有 效的领导者或管理者，这样的事例不胜枚举。这种风格的不足是，往往容易 造成过于武断的个性形态和过度自恃的自我形象，因此忽略实际担负工作的 员工在情感上的需要，常常会在识才用人方面导致失败，决策上的独断专行 也是致命伤。福特二世把这种领导风格导向了负面的极端，扬短避长，失败 就只会是迟早的事情了。
一、 企业文化属于管理的范畴
     市场经济条件下的企业是一个开放系统，市场需要的迅速变化和竞争的加剧，使提高企业管理水平成为最现实、最迫切的任务。用始于市场、终于市场的开放型经营管理代替以完成指令性任务为中心的封闭式生产管理，走出一条少投入、多产出、高效率、高效益的路子，形成企业员工人人自觉为企业生存发展而提高素质、开掘潜能、奉献创造力的命运共同体，在于提高管理水平的核心要求。实践证明，企业文化这一软件在提高管理水平中起着关键性作用。企业发展战略靠文化来奠基，企业竞争力靠文化来凝聚，企业素质靠文化来提高，企业声誉靠文化来传播，企业形象靠文化来塑造。因此，从本质上说，企业文化建设属于管理范畴，企业文化理论是一种新的管理理论。这种管理理论有三个鲜明的特点：
1、以人为本，突出群体意识和人的精神因素的重要作用。通过企业文化建设，使全体 职工对经济形势有明确认识，对企业目标有一致看法，对企业精神有共同理解，对服务社会、提高效益有共同价值准则，群策群力，共闯难关，在困境中使企业化险为夷，在竞争中使企业长足发展。
2、追求卓越的管理成效。通过企业文化建设实现生产要素在生产内部的最佳组合，激 发职工的劳动积极性和创造精神，使劳动者与技术力量、机器设备、能源和原材料真正形成强大的生产力。
3、不断提高人的文化素质和产品的文化附加值。使职工逐渐成长为高技能、高素质的 劳动者，使企业产品不断增加文化和科技含量，使企业在竞争中有更强的生命力和发展后劲。
二、 企业管理要各具特色，在表现上也各不相同
     企业管理特色是企业风格的一部分，也是企业文化个性的外部表现特征。企业管理特色来源于企业的管理制度。企业管理制度既决定于企业的共性，又决定于企业的个性。企业的共性决定了企业管理制度的一般性和一般体制；而企业的个性，特别是企业文化的个性，则决定了企业管理制度的个性和特殊性。具有不同企业文化的企业，在管理上会采取不同的原则和方法，或者特殊地强调与突出一定的原则、要求和方法，从而使管理表现出不同的特色来。从这个意义上说，管理特色是企业风格的一部分。企业管理特色最能直接、全面地反映一个企业的文化个性和特殊性，因而企业管理特色在企业风格中居于特殊的位置。它是企业风格最重要的组成部分。通过把握企业管理特色，既可以把握企业风格，还可以进而把握企业文化的个性特征。
企业管理特色的表现是指企业管理个性在管理领域的体现。企业管理特色主要表现在：
1、企业管理特色是管理思想的具体体现。不同的管理思想有不同的管理特色。“以物 为中心”的管理思想，注重把职工作为被管理者来对待，因而在管理特色上，表现为只重视机械效率，轻视人的尊严；重视组织机构，轻视人的行为；重视监督和物质刺激，轻视人的心理和精神激励等。“以人为中心”的管理思想，注重把职工当作“社会人”、“文化人”来对待，表现在管理特色上，既重视组织机构、法令规章，更重视职工行为和民主权利；既重视正式组织，又重视正式组织与非正式组织的协调；既重视企业整体利益和目标，又重视职工利益和目标；既重视领导的指挥、控制和监督，又重视职工积极性、主动性和参与性的发挥等。
2、企业管理特色体现在不同的管理方法上。管理活动的多样性和层次性，决定了管理方法的多样性和层次性。管理方法有定量分析、定性分析、系统分析、信息分析和心理行为分析等。不同的管理方法，体现出不同的管理特色。
3、企业管理特色体现在企业管理者的领导作风和工作作风上。企业管理者在企业管理中处于主导地位，由于管理者的经历、经验、知识、能力的差异，表现出不同的领导作风和工作作风。作风具有无形的强大的惯性，顽强地渗透于、表现于领导工作的方方面面，对管理特色有着重要影响。
三、 管理水平的高低取决于管理者的素质和品格
1、现代企业管理者的心理素质有哪几种类型？
企业管理者几乎每时每刻都处在正确与失误的选择之中。一位决策者的经验、见识、胆略，甚至好恶、脾气，都会影响决策。从这个意义上说，企业管理者的心理素质也是直接影响决策的重要因素。从决策者的心理特征分析，决策者的素质类型大致有以下三种：
（1）果断型。人们常常称赞某人“有魄力”，能当机立断，这在一定程度上说出了果断型决策者的特征。
这里所说的果断，是指把经过深思熟虑后的选择，能迅速、明确地表达出来。果断，说明了决策者的思想高度集中，是他敏锐反应力的体现。他对信息的吸收与消化，对经验的综合与运用，对未来的估计与推算，都能在瞬时间完成，凝聚成一个明确的指令。
在客观现实生活中，往往有许多良机稍纵即逝，而果断决策者，常常能在机会到来时敏锐地捕捉它，巧妙地加以利用。
果断型决策者的消极方面，就是容易草率从事，粗心大意。不过，我们不能把草率、鲁莽与果断混为一谈。前者的大脑兴奋是建立在对原系统的分解及重新组合不充分、不完整的基础上；后者则是一个深思熟虑的过程，对信息加工十分迅速、准确，这是一个综合能力的象征，需要其他许多知识加以辅助。
（2）顽强型。顽强型决策者的特征，是指决策者能保持其对决策事项实施的坚定性， 也就是说他的决策具有韧性。他能正确判断情况，利用变幻复杂的环境。一时的干扰挫折不会使他退缩动摇。为了实现目标，他会鼓起勇气，调动一切积极因素，全力以赴。
顽强型决策者的消极方面，便是人们常常称之为的“顽固”、固执己见、碰鼻子不转变。这种人的思路特点往往是单路趋向，缺乏机动及回旋余地。
有自知之明，注意扬长避短，乃是顽强决策者们应时时注意之点。
（3）多虑型。多虑型决策者的特征，是具有深思熟虑的沉着与稳健风格。他的大脑皮层兴奋是多次进行的，而且是有层次的一浪高过一浪，因而逐渐形成正确的决策。人们常说“稳扎稳打，步步为营”、“三思而后行”等等，指的就是这种决策类型。
多虑型决策者因其深思、多虑，常常能打破常规性思路，朝着大家不去想的地方去想，这样，有时就能达到豁然开朗的境地。
多虑型的消极面就是优柔寡断，犹豫不决，容易丧失良机，特别是在十分紧要的时刻，容易遭到失败。
决策是一种逻辑推导过程，不管哪一类决策者，要想真正取得决策的成功，都必须具备明晰的逻辑思维能力、系统的分析能力、客观的判断能力、正反效应估计的抽象能力。三种决策者类型，多与年龄有密切关系(但不绝对)。一般来说，青年人好胜心强，勇于进取，多属果断型；中年人阅历长一些，具有经验，多属顽强型；老年人深谋远虑，多属多虑型。如果把这几者加以融合，取长补短，将有助于科学决策。
2、现代企业管理者应具备哪几方面的素质？
现代企业管理者应具备的素质主要有以下几个方面：
（1）自知之明。企业家不但要对本企业和下属了如指掌，而且还要充分了解自己。因为现代科学技术的发展日新月异，经济效益的好坏很快就会对经营方法作出评价来。在权力、利益和荣誉面前，在失败、挫折和困难面前，都必须保持清醒的自我估计和坚强的控制能力。
（2）创新精神。现代科学技术和经济发展极其迅速，企业之间在原料和商品市场上的竞争异常激烈。只有不断地改革经营管理，不断地创造新产品，才能保证企业在激烈的竞争中生存下来，并不断兴旺发达。
（3）决断魄力。在竞争型的社会生产中，企业家一定要决策果断。当然一个领导者作出的决策不一定完全正确，但只有迅速地作出决策，并在反馈中不断地校正自己，才能最后达到完善。在多方参与决策的过程中，领导者的气魄极为重要。只有自己充满坚定的信心，才能召唤部下共同奋斗，实现既定目标。
（4）宽容精神。作为一个企业家，要做到光明正大、忠厚宽容，对来自各个方面的不同意见、批评乃至抱怨，要有宽宏大量的胸怀。只有这样，才能将各种人才团结在自己周围，做到各得其所、各尽其能。 （5）身体素质。在快节奏的社会生活和社会生产中，企业家们往往是日理万机，工作异常繁忙。因此，没有健康的体魄和充沛的精力，确实难以胜任。
3、现代企业管理者应当具备哪些意识？
（1）规模意识。市场经济的发展，自由竞争机制的引进，迫使一个企业第一个选择就是扩大市场，追求市场占有率，即具有规模。它是市场开拓力、行销能力的标志，这也是企业在市场经济体制建立之后面临的一个重要任务。
（2）规范意识。具备规模性的公司只有规范化才能管理得好。除了管理规范之外，干部和员工的行为都要规范，不但要对他人、对事物、对工作进行规范，还要对自我进行约束。
     （3）现代商业意识。即以服务为先导，以服务为灵魂来做好营销工作。要建立一套有效的销售体系，要有现代商业意识和现代金融意识。
（4）团队意识。搞规模经济，不但要强调部门之间的协作，还要运用“合纵联横”之术才能取胜。
（5）协调意识。干部、员工要做成事者，要当矛盾的削减器。协调意识是要干大事业的人不可缺少的素质。
4、成熟企业管理者的主要标志是什么？
（1）订立适当的目标。每个成熟的管理者都有一个具体的目标，并且愿意为目标努力。这个目标不能定得太高而达不到，它必须适度地激励人。同时，成熟的管理者知道，完成任何事情都要付出代价，不可能无中生有。成熟的管理者明白资源是有限的，钱、人力、时间等各种资源必须按照完成目标的先后次序分配好。
（2）足够的自信。一个成熟的管理者应具备独立决策的能力，他不能故意将困难决策拖到最后才做，也不能请上司做。经验证明，管理者往往不能等待所有事情都清楚时再做决策，而是在资料情报不足的环境中做决定，这就尤为需要管理者的经验和判断力。成熟的管理者对自己的决策能力和实现能力必须有足够的信心。害怕犯错误的管理者往往优柔寡断、患得患失，从而贻误战机，引起严重的后果。一个成熟的管理者并不是一个完善主义者，他善于在最佳方法和现实环境二者之间取得妥协，因为最佳方法往往是无法实行的。
（3）乐于接受别人的帮助。管理者是通过别人而使工作完成的人，所以一个成熟的管理者必须能接受别人的帮助。求得别人帮助的一个重要途径便是授权。尽管所有的管理理论都认为管理者应授权给下属，但是许多管理者认为授权是很难做到的事情，他们时常担心别人做得没有自己做得好。一个成熟的管理者知道自己并不能做到全部事情，所以要主动求得别人的帮助，同时适当地表达他对别人帮助的感谢。
（4）善于激励和控制自己。一个成熟的管理者必须懂得如何激励和控制自己，有时候要强迫自己去做困难、不愉快但必须去做的事。如果说，管理者下属的工作离不开管理者的激励的话，那么，管理者本人则必须靠自我激励来完成工作。同时，控制自己的脾气也是对管理者的一种挑战。幼稚的耍脾气，时常会造成无理性的行为而导致人际关系的破裂。一个容易发火、性格暴躁的管理者，最先学习的应该是控制自己的脾气。
（5）善于利用时间。对于一个人来说，时间是最可宝贵的财富。而对于一个管理者来说，时间又是有限的资源。一个成熟的管理者必须谨慎地分配时间于他们所希望完成的计划中。往往在做某件事时会牺牲完成另一件事的机会，最节省时间的办法是不去做那些不需要完成的事。成熟的管理者能够区分重要的和不重要的事。一个管理者只应该做在他权力范围内的事，即计划、组织、指导、控制和沟通意见，其他的活动可以授权给下属做。成熟的管理者用不着浪费时间参加无意义的争论和详细审察下属的工作，他应当清楚自己和别人一样都只有24小时可用，所以只做他真正想做也应该做的事。
（6）成熟的管理者要善于和他人建立并维持良好的关系。这种关系建立在人与人互相接受的基础上。也许在私人方面，彼此并不喜欢，但在工作上一定要相处和谐，并尊重他人的工作能力。处处为他人着想是建立良好人际关系的第一步。
（7）成熟的管理者在情绪上要更加成熟。每个人都常常会碰到一些麻烦事，如何正确处理这些麻烦事就要看其情绪的成熟度而定了，成熟管理者的情绪应当很少受外界环境的影响而波动。
（8）成熟的管理者必须善于钻研和创新。虽然他要靠过去积累的经验来指导 现在，但他并不能毫无创造地模仿。成熟的管理者知道学无止境，业无止境，所以要尽量增加自己的新的智慧。
（9）成熟的管理者能够适当而且客观地评价自我。了解自己的缺点和不足，并针对自己的缺点，设计一系列的改正计划。
四、 全面提升“总经理”的管理素质
     随着改革开放的进一步深化，市场经济大潮汹涌澎湃，总经理阶层的崛起给我们生活的这个社会带来了不可低估的变化。这种变化体现为一种冲击波，几乎主导着社会的经济活动，影响着各行各业的兴衰，牵动着市场经济的起伏，推动着人类文明的进步……在竞争中立于不败之地的优秀总经理不乏其人，他们独到的管理模式和科学的管理方法，炉火纯青，堪称商界典范。 中国的总经理千千万万，竞争和市场经济的活动给这些作为企业首脑的总经理们提出了一个又一个新的课题。总经理是企业经营最高管理者，在经济活动中处于举足轻重的地位，对企业的兴衰起着决定性的作用，如何正确领导、科学管理好企业就成了总经理们必须考虑的头等大事。
个人素质，是总经理提高管理水平极关键的一环。不断提高总经理的个人素质、有效提高总经理的管理能力是现代企业发展过程中亟待解决的重要问题。
素质是个复杂的问题，没有一个明确的衡量尺度。总经理的管理素质，受职能分工、企业性质、公司层次、组织规模、员工素质等状况制约。从职能分工上来看，总经理的管理素质要求他作为企业首脑必须具有策划、决策能力及协调、沟通能力；从公司层次上看，总公司总经理的主要管理素质突出表现为“见识”，而分公司总经理的管理素质则集“ 协调”、“技术”与“操作”为一体；从组织规模上看，总经理的管理素质必须具有相当高的管理艺术和经验积累。 总经理的管理素质，全面体现着这一重要职务所应包括的各个重要部分，最具代表性的就是：德、识、才、学、体五个部分。一个成功的总经理，在经营管理企业的活动中，这些素质都得到了明显地体现。
体是总经理的素质基础，是根基。学是总经理的知识基础，无论是理论知识还是实践知识，德、识、才都是在它的基础上派生的。才，即总经理的管理才能，是作为企业首脑立足于企业、贡献于企业的基本条件。识，即见识，是辨别、洞察、预见事物的能力，它左右人的方向选择，也决定人看问题的深度，是任何一级总经理都应该具有的重要素质。在其他素质条件基本具备的情况下，识可以决定人的成绩，以至贡献大小。德，即品德，它对其他素质起支配作用，居于统帅地位。德给总经理的发展提供动力，确定方位，输送养分，是总经理素质的灵魂所在。作为总经理，只有具备较高的德识素质，才能驾驭企业之船在市场经济的浪潮中搏击。没有德、识的人自然是不能委以总经理重任的，也是不可能领导好一个企业的。
美国的托马斯·彼得斯说：“一位有能力的总经理必须在他的活动领域的两级都是能手：一级是处于最高抽象层次的管理思想，另一级则是处于具体的最普通的管理行动。”这就告诉我们，总经理既要有抽象思维的素质，又要有实施这些思想的能力和水平，这是管理艺术家和实干家的综合。 自然，所谓实施，实际上是一种调解企业内部人与人相互关系的行为，尤其是实施管理，主要包括工作分配和人际协调这两个方面的素质和能力。由此看来，作为一位高明的企业管理者应具备的素质也较为独特，为什么有的人能当总经理而有的人只能作为总经理部属，内在原因就在于此。
从总经理素质培养的途径和目标的要求这个角度讲，英国管理学家罗杰·福尔克提出了一个素质“完整性”的概念。他指出“完整性是一个总经理最高贵的品质”。他还引用孟子“万物皆备于我”的论点，孟子的话“实际也就是讲的一种‘完整性’，是总经理修养的一种极高境界。”一位企业管理问题研究专家由此主张总经理应具有完整性的管理素质。这位专家指出：“完整性是全面发展的人的素质特征……素质不是某些要素拼凑起来的东西，而是一个整性的结构。也就是说，人的各种素质要素，往往是综合地发挥作用的。” 显而易见，一位总经理可以不是通才，他的素质可以不具备完善性，但一定要具备完整性。换言之，他应具有把自己的有限知识与无限的领域联系起来的能力；可以只有较小的活动天地，但他却具有把自己有限的活动范围向无限的环境渗透的能力。这种能力就是要求总经理管理素质的“完整性”。
中央电视台的“东方之子”是一个收视率很高的栏目，通过这个栏目我们可以发现，那些驰骋商场的总经理，他们对人生的体悟、事物的把握，虽然表达不一，但其精髓却有异曲同工之妙，极为深刻，极具完整的管理素质。从他们的素质结构、渗透能力、管理经验中不难发现，他们的管理素质已达到了一种高层次的境界。这就是他们获取成功的关键。 因此，总经理的管理素质是决定总经理本人和总经理所管辖企业成败的关键。一个成功的总经理，总是不断地提高自己的管理素质，从职务素质的要求上，从个人整体素质结构的要求上，从自身状况的要求上，从素质修养的途径和目标的要求上潜心寻找自己的不足。时下盛赞“儒商”，崇尚“儒商”，也就是人们在呼唤具有高深管理素质的总经理。摆正总经理素质方向，做新时代的“儒商”，便是人生的飞跃。
从那些商战的赢家身上，我们不难发现，在行行色色的总经理当中，一些出类拔萃的人不仅在经济上善于经营，在管理上善于管理，而且本人就是知识分子——有相当高的文化水平和相当丰富的科学知识。这些科学文化知识，一经市场经济的磨炼，即转化成了经营管理艺术，成就了他们。这些总经理在从商之前所掌握的知识，使他们在管理企业的活动中，大大尝到了甜头。
总之，现代总经理的管理素质要求总经理必须具备如下的特点：
在经营管理实践上，不再像过去那样偏重于发挥个人才能，而是更加重视总经理负责下的整体配合，强调高层管理班子的整体作用。 在管理方式上，由封闭型转向开放型，冲出本公司本企业的“一亩三分地”，重视高新技术和现代信息的作用，向外部世界吸收智慧和营养。 在行为方式上，由守摊型转向开拓型，由保守型转向竞争型，树立“无功即过”的观念，力争创新，开拓为本，打开新局面。 在思维方式上，由平面型跨入立体型。 在知识结构上，“样样都懂，样样稀松”的知识结构应为“一专多能”、“几专多能”的知识结构所取代，由专才向通才过渡。
市场经济要求现代总经理的管理素质必须跟上时代的节奏，总经理的管理素质也无不体现着时代性。摆正总经理的素质方位，寻找自身的差距，完善自己的经营管理能力，是作为总经理首先必须解决的内在的本质的关键问题。
另外还有一步，就是总经理作风的养成。
法国军事家拿破仑的一段话，生动形象地再现了拿破仑作为一名军事指挥家的工作作风，对现代总经理的工作作风养成也应具有相当的启发性。他说：“当我思考的时候，我绞尽了脑汁，呕心沥血，那种痛苦就像女人第一次生孩子那样。”思考时的专注认真，溢于言表。这就是拿破仑认真的工作作风。
总经理作风的养成，体现在总经理的管理工作上就是注重工作。如何管理企业，从上到下，措施、办法、规定一个接一个，事实上许多事情像一股清烟，越飞越散，直到无影无踪。一个总经理如果没有锲而不舍、破釜沉舟的认真精神，要管理好一个企业、一家公司谈何容易？ 真正地认识到总经理在经营管理活动中的认真作风，不是轻而易举的事，培养总经理在经营管理活动中的认真作风，就更加重要。      
五、 必须认清管理的目的和管理的要求
1、管理的目的是实现价值。
美国的钢铁大王卡耐基在创业中，经过不断地扩张、吞并，建立起了属于自己的钢铁王国。当别人问到他，创业的秘诀是什么？他毫不犹豫地说：“那就是不断地实现自我价值，追逐生意上利润的多少则是其次的。”
这种价值的取向对管理者来说十分重要。盈亏的涨落对于股市行情的报道评价是必要的，但对企业或某个项目来说并非至关重要。尤其对私人公司来说，更是如此。钱多并不能真正说明什么。著名的美国通用汽车制造公司的高级专家赫特曾说过这样一段耐人寻味的话：“在私人公司里，追求利润并不是主要目的，重要的是把手中的钱如何用活。”
对这个道理，许多善于理财的小公司老板都是明白的，但却没有在实践中很好地应用。 往往一到公司略有盈余，他们便开始胆怯，不敢再像创业时那样敢做敢说，总怕到手的钱因投资失败又飞了，赶快存到银行，以备作应急之用，似乎这样才有安全感。虽然确保资金的安全乃是人们心中合理的想法，但是在当今飞速发展、竞争激烈的经济形势下，持续稳定的增长更重要。这些钱完全可以用来购置房产、铺面，来增加自己的固定资产，到十年以后回头再看，你就不仅拥有银行的大笔存款，还拥有已增值50倍的企业财产。
对于这一点，并不是每一个人都看到并敢为的。
2、管理的要素。
各种管理模式，通过归类总结，其实只剩下两种：一种是独裁的、武断的；一种是民主的、仁慈的。 独裁者假设人类都好逸恶劳，需要外力强迫才会尽力而为。所以他们大多采用奖惩制度制约员工。
民主者提倡自觉原则，相信只要工作能够满足自我实现的需要，员工会自发地努力工作。
一般而言，初为管理者时，人喜欢扮演民主，以取悦员工，加强团体意识。但不久之后，他们就喜欢独裁了，这样更能表现权力。
当然，独裁管理并非不好，它在有效时间内要求员工完成规定工作时，显得很有效。而民主管理也并非全好，当管理者和员工之间无法维持良好关系时，工作就会瘫痪。
不论是哪种管理，成功者的管理都离不开以下要素：
（1）双赢的成功观念。他们不担心自己的成功会让别人不舒服，同时，也不认为别人的成功会削弱自己的成功机会。他们不把自己的成功建立在别人的失败上。
（2）愿意让人分享成功。他们会把胜利果实与大家分享，在力所能及的范围内，他们不拒绝帮助别人解决问题。
（3）对管理的自信。他们不把自己的行为用别人的眼光来评价，他们坚持自己的原 则。不会为博取虚荣而工作，他们只重实务，一旦决定，就马上执行。
（4）模范。他们本身就是工作狂，以自己身体力行去追求目标的精神影响和带动员工的工作积极性。他鼓励员工像他一样追求自我实现。
（5）让员工参与决策。他们知道自己的目标如果不让员工们了解，员工就会因失去努力目标而变得不负责任，因不了解工作的结果而茫然无措。
（6）体贴他人。他们能够从别人角度考虑问题，从而了解别人的需要。在符合整体利益的前提下，他们愿意作局部的妥协，让别人也找到发展机会。
（7）真实面对自己。他们知道职位不是高人一等的理由。他们希望凭自己的能力、信誉和威信实现管理。他们尊重自己的人格，也尊重他人的人格。
（8）不固执己见。他们能接纳有创意的意见，懂得明辨是非对自己很有好处。知错 能改。也不怕犯错误，喜欢体验冒险的乐趣。     
六、 管理者的管理艺术是管理者的素质与品格的交融
1、激励员工的创业精神。
美国工商界十分盛行“注重内部的创业”这样一句话。本意是鼓励员工成为公司新部门的创业经理。如果仅仅是靠口头号召就把企业家的开拓创业精神变为公司员工的一致行动是令人怀疑的，就如同说所有的创业者在处理个人与公司的关系上总是把公司放在第一位一样不可信。
创业精神的真实含义就是要求每个公司都应该把不断追求发展、扩大业务作为根本目 的；各个分公司的组建都有着充分的理由、明确的发展方向；鼓励每位业务员应以效益为 导向，以己之长，去开拓市场。
当公司的财务部门在项目投资论证、资金管理、税务管理上业务精通、成绩不错时，当财务人员认为我们已经充分掌握了所从事工作的技能，公司可以成立一个项目咨询中心来拓展国内外业务时,我们的总经理应全力以赴，并充分利用自己的关系，介绍更多的客户来支持这个中心。
ＩＭＧ公司向音乐界争取业务则是另一种做法的成功范例。该公司经理们认为，对体育 界业务开拓所进行的管理原则、推销手段和财务方面的政策同时适用于音乐。
他们的理由：一是音乐家与体育界同样需要有人为他们提供各个国家的金融、税务知识和财务计划的咨询；二是音乐与体育一样是超国界的，无需语言作中介，悦耳动人的音乐和优美充满力与速度和谐统一的身体语言都为人们普遍接受；三是音乐家的艺术生命长于运动员的体育生涯；四是对音乐家或音乐活动的赞助也日益引起愈来愈多赞助体育的工商企业的关注；五是音乐家们的收入大大提高。
ＩＭＧ公司的经理最后说：涉足音乐对本公司来说，内部尚未发现具有音乐天赋的人才，但只要我们注意培养选拔人才，积累经验，我们在音乐界的发展会成功的。
2、接纳新的创意。
对一个新的建议，多数人当时的心理反映是接纳它，或是拒绝它、不理它、攻击它。最好的态度则是谨慎地对待它，将有助于减少作出错误决定的可能。
(1)不要有先入为主的成见。
对一个不是出自本人之口的建议，按照人的常理，往往是会产生抵触情绪的。因为多数人总是希望最好的主意是自己首先想出来的，如果出自他人之口，本能地会警觉地想“当初我怎么就没有提出来呢？”总会找出各式各样的借口和反对的理由去辩解。
当经理的人，都应掌握这种心理弱点，不论这种意见来自他人还是自己。但要在新的想法提出后所引起的兴奋声中，及时分清谁反对、谁赞成则是不太容易的。
(2)不要落入“经验”的圈套。
对于新的建议，常人总是爱用过去成功的经验去衡量今天遇到的情况，“过去我是怎么做的”然后再作出自己的判断。在货物、市场、时间、销售人员等等要素都全然变化时，依然故我地坚持己见。成功的经验告诉我们，机遇和好的建议总是来自于创新和事物的不同的特点之中。
几年前，纽约摩托艇协会与皇家游艇俱乐部为谁有“美国杯”的专用权发生诉讼之争， 缘于摩托艇协会通过赢得使用“美国杯” 名称和商标，为协会赚取大量的收入。1983年， 美国队败北，澳大利亚队获胜，皇家游艇俱乐部成为“美国杯”新主人，按习惯也开始使用其名称和专利权获利。为此，纽约协会耿耿于怀，不惜采用法律的或非法律的手段来阻挠两年之后将由皇家俱乐部主办的重大赛事。
照惯例，处理商标权的争议，就是看谁先申请注册登记了商标。法庭取证后诉讼双方要耐心等待法院开庭审理。但要让皇家俱乐部等待审理结果，只会意味着筹备后年赛事的巨额款项泡汤，也会严重影响赛事的各项准备工作。为此，俱乐部经过慎重研究，采取了一个新奇的与以往处理类似事件完全不同的举措。
在要求各参赛队报名时，俱乐部附上了给纽约协会和各参赛队的信，信中说：本俱乐部将完全依照惯例使用“美国杯”的名称和商标权，如果有哪一方为此在促销宣传中捣鬼的话，将不允许参加在澳大利亚举行的比赛。
后来没有哪一个队敢去触犯信中的规定，所有的人都参加了美国赛。而有关美国杯名誉权和商标使用权之争由此烟消云散。
(3)要算一算是“亏”还是“盈”。
仔细的商人总是为自己赚钱或没有赚到钱的生意建立档案。有些生意似乎是大有赚头，结果则亏了；有的好像前景并不乐观，但却盈利不少。常常看一看这些记录，对自己开展一系列的业务将有很大警示作用。
在商场上公司要生存，总是在冒险与赚钱之间徘徊，不管事前对这笔生意的估价如何如何乐观，人们本能地反应总是会想有没有钱赚？会不会亏本？
有一位广播电视公司市场开发部的经理建议公司制作“知名大学情况”的录像带，内容包括全美几十所著名大学。目的是向那些即将走进大学生活的学生及其家长介绍情况，为他们选择就读学校提供参考。另一个促销的原因是，可为家长免去因路途遥远不便亲自到校考察的麻烦，也节约了旅行费用。对于录像带的制作必定会引起那些热心全民教育的工商界巨头的兴趣，得到赞助也是完全可能的。
就方案设想看，的确不错。对象是那可爱的学生、疼爱儿女的家长和热心好施的大公司，这一切也为公司提供了进一步向世人和各大公司展示营销手段和开拓市场的创新精神的好机会。
如果按过去的业绩看，让高中毕业学生来购买录像片似乎不太可能。暂且不论学生家长仅凭观看了30分钟的录像片，就作出交纳4至6万美元的学费决定是否可行，只说采取哪种简便有效的办法能将录像带发放出去并能在近期收回这些费用，就让人伤透了脑筋。 如此伤神费力，花钱不讨好的项目，真的要是到了应该收回投资费用时，或许这些好的点子已成为竞争对手对付我们的方案，成为他们盗版的参考。虽然这个方案构思很好，但却不能为公司赚回成本和利润，又不能很好地保护版权，故只得放弃。
3、杰出的人力资源管理。
杰出人才的人生事业之路并不是人们所想象的那样一帆风顺。总是要经过一番艰苦的磨炼才有所作为。作为一名销售高手，面临的考验将是这样，如：客户做掉，不能完成预计的销售任务，等等。与困难同在、经受考验也能体现杰出人才所具有的敢于创新开拓、敢于担风险的精神和不为失败所吓倒、认真总结经验、做到不犯或少犯错误的能力。
如何管理杰出人才：
（1）应懂得在不同行业不同岗位，杰出人才含意不同。有的是经常在各种商品交易会上频繁出入，并为公司带回大笔业务的推销人员；另外的则是埋头公司某一个部门勤恳工作，为维持公司的经营管理默默奉献的不知名者。二者对公司来说都是必不可少，同样重要，因此他们应受到同样的待遇。
（2）公司要积极做好后备人才的选择与培养，或许有时会选错苗子，但也应该一试。 过去的经验曾经告诉我们这样一个道理，有的主管由于种种原因在这个部门业绩平平，调任其他部门去独当一面后，却成绩卓著，而为人所注目。
4、让员工分享成果。
一天，ＩＭＧ公司的一位经理有幸参观了位于加利福尼亚硅谷的一家软件公司，为其杰出的业绩赞叹不已。因为这家名声在外的公司，其资金回报率高达50%。
这位经理认为软件公司有几件事给他留下难忘的印象。一是接待人员训练有素，接待办公室桌上的电话安排有两位秘书接电话，电话铃声从来没超过两声就有人接。二是公司的会议总是以名牌车的名字命名。软件公司自信他的产品质量是一流的，其名牌是软件行业的“卡迪拉克车”。更有趣的是该公司董事长也是用卡迪拉克车来重奖成绩优异的员工。
软件公司的经理对此解释道：“只要销售人员完成或超额完成销售定额，经济上就会得到奖励，经济条件优裕，容易安于现状，进取之心就不太强烈。为了刺激他们，唯一的办法是提高他们的生活水准。奖励名车的作用就在于此。当他们开着与他们所住房屋不相称的名车，就会想着尽快搬到高级住宅去住，买房子的钱只有靠更加努力地去推销才能获得。所以，公司的指导思想应是：提高员工的生活水平，造就公司更辉煌的业绩。”
虽然这样的公司格言十分少见，但是能够达到50%的资金回报率，其作用是非常奏效的。
5、营造良好的企业内部环境。 这里说的企业内部环境不是企业表面的自然环境，而是具有企业自身特色的人文环境、工作氛围，是企业文化的具体体现。
(1)选拔人才的高标准。
有独特企业文化的公司需要一流的人才，但却不希望那种这山望着那山高，在求职前犹豫不定，下不了决心的人。公司录用人员，总是借助公司发展的远景、自身的实力来吸引人才，同时告诉这些前来应聘的人，公司有着严格的纪律、繁重的工作任务。有的公司面试应征者不由人事部门而由业务经理进行。他们公开招聘，经过几次笔试和面试，使竞争者充分地了解了公司各方面情况，录用后就能熟悉工作。
(2)给新手压担子。
以严格管理者自称的公司总是给新手安排更多的工作，以测试他们的能力，以使公司尽早掌握情况。另外还有一个目的，借此消除新手能进入一流公司的自满心理，使他们认识到要做好工作、完成任务，必须向别人虚心学习，依靠众人的力量才行，以养成团结、注重协作的团体意识和企业精神。能够经受考验的人将有幸成为担当重任的骨干。
(3)未来的经理来自基层。
精明的公司，总是让新手或未来的接班人从基层或每一个部门的工作做起，这是培养人才的普遍法则。就像点心坊的老板总是让孩子从如何和面、怎样制作点心、如何采购原料、怎样包装和销售学起。
(4)员工有明确的奋斗目标。
企业文化的重要内容就是要让员工明确公司的奋斗目标和工作方向，并随时对达到目标的杰出员工给予奖励，这里至关重要的是，要制定一个衡量成功的标准。如果保持50%的市场占有率、达到20%的年增长率，是公司努力的目标，大家就会努力去争取。如果没有目标，要创立企业文化将是空谈。
(5)让员工树立更高的境界。
企业赚钱是企业文化成功的结果，但不是它的最终目的。在一个有着更高价值追求的企业，全体职工将会竭尽全力为之奋斗。ＩＢＭ公司把顾客当作上帝，把为顾客提供优质高效的服务，作为公司奋斗的目标。日本索尼公司的员工则把不断推出新产品作为超越一切的首要任务。在艾斯出租公司，员工都知道他们公司的优势是位居全市出租公司第二。
(6)为公司历史树碑。
任何成功的公司都有着自己独特的创业故事，有远见的企业总是不断地向人们宣传他们的成功，并赋予传奇的色彩，以扩大宣传的影响。某家床垫公司不断重复着这样一个故事：说销售经理曾把床垫拖到了莫斯科。讲述故事的目的是：要求销售人员，要让顾客购买你的床垫，就要先弄醒他们。
(7)要唯才是用。
每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才， 如商业管理研究生 、律师、会计师、大公司的退休人员。开始，我们总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司， 以此打下良好的基础。只要是人才、努力去工作，在公司总是会脱颖而出，并找到适合自己的事业位置的。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。招聘专门人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某人简历或他人说此人是某行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他只是他那一行的专家，却不是我们业务中急需的人才。
七、盘物先盘人，得财先得心。
日本佳能公司生产的多种相机以其独特的性能和形式，在国际市场上居于领先地位。其所以能取得如此卓越的成就，很大程度上在于佳能公司在人才管理上的成功。
佳能公司从工人进公司的第一天起，就着手培养职工对公司的“忠诚心”。首先教 唱公司的“社歌”，讲述公司发展历史，向工人灌输每个工人都是佳能大家庭的一员，公司繁荣就是大家的幸福等思想意识，培养职工自发、自觉和自治的“三自精神”。自发，就是职工要主动承担公司的一切业务；自觉，就是职工要明确自己在公司中的地位和作用；自治，就是职工处处要严格要求自己，自己管理自己。
佳能公司一方面对职工进行“感情投资”，另一方面又严格对职工进行考核，在“感情投资”方面，公司从上到下设立卫生保健机构，定期为工人进行健康检查；职工在节假日可以分赴公司所属的七个疗养点休养；公司实行每周五天工作制，每年都要举行各种文娱体育活动，逢职工生日也举行庆祝仪式，使职工感觉到“佳能大家庭”的温暖。在职工考核方面，公司成立了考评委员会，根据190个工种的难易程度和应具备的知识水平，设立了15种职称，定出15个等级的工资报酬标准，公司每年10月举行一次统一考试，由考评委员会综合考试成绩与日常业务实绩，确定职工相应的职称，这种职称既不论工龄长短，也不论学历高低，只根据实际能力作出评定，有利于发现和起用职工中出类拔萃的人才。      
八、治心为上，整人为下。
    三国时代，马谡对诸葛亮说过一句名言：“攻心为上，攻城为下。”引申之，为厂之道，亦当治心为上，整人为下。
    某厂厂纪规定，对无故早退者，要扣除一至三个月的奖金，但职工因事迟到可不受任何处罚。有一次，6名女工为了早一点抢到浴室里洗澡的位置，擅自提前下了班，厂里按照规定扣除她们每人3个月奖金。6人都认了罚，可其中一人丢下了这样一句话：“厂长，有空请到女浴室去看看。”当天停浴以后，厂里几名领导查看了女浴室，这才发现12只淋浴“莲蓬头”装配在狭小的平房内，全厂近200名女职工，全部洗完澡要轮上十几批。厂长深感负疚，立即新浴室。此后，全厂不仅再也没有人无故迟到早退，而且干活竭尽全力，主动为厂里分挑担子，使全厂产值、利税持续增长，经济效益不断提高。向大家道歉，撤销了对这几位女职工的处罚。同时，厂里拨出16万元很快为女工们建成了