魔兽拳套幻化成剑:有才能的女性如何出类拔萃

重心平衡的领导力：有才能的女性如何出类拔萃
                 一种新的领导方法可以帮助女性成为更加自信和高效的企业领导人。
                 2008年10月 • Joanna Barsh, Susie Cranston, and Rebecca A. Craske  
本文包括：
图表 1： 重心平衡的领导力模型由5个范围广泛而又相互联系的要素构成。      在企业和其它专业机构中，女性在开始她们的职业生涯时拥有与男性同事相同的智力水平、教育背景，并承担相同的责任义务，然而，与男性比较而言，她们中很少有人最终能晋升到最高层职位。    这种差距影响很大，这不仅是因为这种司空见惯的“玻璃天花板”有失公允，而且也是因为全世界日益迫切地需要更多的领导人。我们应该鼓励拥有领导者头脑、激情和毅力的所有男人和女人都发挥出他（她）们的潜能，为世界做出自己的贡献。   正是基于这一理念，麦肯锡于4年前启动了领导力培训计划，这项计划旨在帮助麦肯锡公司以及其它地方的职业女性学习如何才能成为成功的女性领导者并持续发展。我们希望帮助年轻女性排除困难走上领导岗位。同时，还希望了解组织如何才能最有效地使用富有才干的这一女性群体。    为此目的，我们采访了来自世界各地并在不同领域获得了成功的85位女性（以及几位优秀男性）。在这些女性中，有的人领导着上万名员工，也有人只领导三五名员工。尽管她们的人生轨迹各不相同，但每个人都有着在大千世界中干出一番事业的抱负。所有人都愿意分享自己的个人经历，并愿就采取何种措施来保持领导力提供洞见。我们还研究了学术文献，咨询了领导力研究专家、心理学家、组织行为学家和生物学家，并对数百名麦肯锡同事的经历进行了详细筛查。    通过人员访谈和其它研究，我们精炼出一个由范围广泛而又相互关联的5大要素构成的领导力模型（见图）。这5大要素包括：发现意义：发现自己的长处和实力，将其应用于工作中，以达到鼓舞士气的目的；管理精力：知道自己的精力来自何处、用于何地，可以采取哪些措施来管理精力；积极心态（正向心态）：采用更具建设性的方式来看待自己的世界，拓展自己的视野，即使在遇到坏事时，也要保持达观，勇往直前；建立关系：确定谁能帮助自己成长，建立强大的人际关系网，增强自己的归属感；积极参与：要有自己的声音，通过抓住机遇并承担随之而来的风险，并与其他人协作，变得更加自强自信。    我们将这种模型称为重心平衡的领导力。
    正如其名称所表明的那样，它是关于汇聚由体力、智力、情感和精神力量组成的源泉，驱使人们取得卓越的个人成就，反过来，又激励其他人仿效的模型。尤其令人兴奋的是，我们正开始揭示出女性能够有效培养各种技能的方式，这些技能可以使她们变成更自信、更高效的领导者。重心平衡的领导力对于男性同样适用，但我们发现，该模型尤其能够引起女性的共鸣，因为我们是在研究女性的特殊需求和人生经历的基础上创建这一模型的。    重心平衡的领导力强调积极的正向的情绪的作用。
    在职场中，女性具有几个鲜明特点，使她们有别于男性同事。
    第一，与男性相比，女性可能会更频繁地退出职场。
    第二，女性作为母亲和企业管理者的双重负担会以一种特别具有挑战性的方式消耗她们的精力     第三，与大多数男性相比，女性往往会经历更经常、更剧烈的情感波动。鉴于女性具有这些潜在的负面情感，重心平衡的领导力模式有意识地应用了积极心理学（亦称正向心理学，positive psychology，这是一门探索确定何种心理因素能使人健康成长和发展的学科）。尽管在我们采访的女性中，没有人将自己的思想观念与这些要素丝丝入扣地联系在一起，但当我们深入研究文献和采访一流学者时，我们发现，在这些要素与参加访谈的女性高管所告诉我们的事实之间存在着强烈的共鸣。发现意义:
    热爱你的工作，感受它的重要性——还有任何其他事情能比工作更有趣吗？
    意义是促使我们行动的动机。它使人们能够发现自己的兴趣所在，并促使他们将自己的能力发挥到极致；它使人们心跳加快、精力无穷、热情迸发。如果缺少了意义，工作就只是周末之间的艰辛劳作；如果有了意义，任何工作都可以变成一种职业。意义始于快乐:
    积极心理学家（包括Tal Ben-Shahar、Jonathan Haidt和Martin Seligman）定义了快乐的层级发展（从片刻愉悦，到欣然投入，再到意蕴深远）。
    例如，研究者对此举例说明：工作休息时，吃一个冰淇淋只能给人短暂的愉悦；与此相比，从善举或感激中获得的满足感所持续的时间就要长得多。一家财富500强企业（华盛顿邮报公司）的首位女性首席执行官 Katharine Graham有一句名言，
   “热爱你的工作，感受它的重要性——还有任何其他事情能比工作更有趣吗？”    为什么对领导人来说发现工作意义是重要的呢？
    研究表明，在专业人士中，明确工作的意义可以转化为较强的职业满足感、较高的生产率、较低的跳槽率和较高的忠诚度1。其好处还包括能使人获得出类拔萃的感受，换句话说，它能产生一种超过你自身所能产生的更强烈、更深刻的意义感，从而形成一种良性循环。我们采访的一些女性领导人正是通过发现生活的意义，走上了新的职业道路，并承担了蕴藏在其奋斗目标之中的个人风险。    全球性广告企业奥美集团（Ogilvy & Mather）的董事长兼首席执行官Shelly Lazarus描述了她是如何“只是跟随[自己]心灵的召唤，去做[自己]喜欢做的事情。”早在她职业生涯的初期，这种意义感就激励她从伊卡璐（Clairol）跳槽到了奥美（Ogilvy）。Lazarus谈到，她认识的每一个人都认为，她当时决定从客户方跳槽到代理方是一个战略性步骤。但是，“事情其实并非如此，”她说，“我只是喜欢与代理商相互交流，因为在这种时候我可以了解各种创意是如何诞生的。”   那些在努力确定对自己有意义的工作的人，首先可以像一位受访者所做的那样，“诚实面对自己，弄清楚自己擅长做哪些工作和喜欢做哪些工作。”将自己标志性的优点应用于日常工作之中会使你感到更加快乐，这部分是因为它使这些日常工作变得更有意义了。虽然没有一个简单的公式可以将你的优点和能力与某一个行业或某一种职位进行精确匹配，但你可以从那些令人满意和不满意的工作岗位中寻找一些规律，并与别人讨论你的工作经历。    标志性的优点与工作之间的联系可能会因为优先目标的改变而发生变化；例如，有时，一份工作要比一个职业更重要，对于年轻母亲来说，则尤其如此。我们的访谈表明，这种变化是很正常的，成功的关键是要清醒地认识这些变化，并在更大的目标以及个人或职业的背景下有意识地对它们进行选择。 
参阅更多有关发现意义的著作：Tal Ben-Shahar所著Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment，纽约：麦格劳-希尔出版公司，2007年。Martin E. P. Seligman所著Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment，纽约：自由出版社，2004年。Sonja Lyubomirsky所著The How of Happiness: A Scientific Approach to Getting the Life You Want，纽约：企鹅出版社，2007年。管理精力
“忘我”——一种痴迷于某些活动，以至于你注意不到时间流逝的感觉 有效地管理精力水平对于领导者至关紧要。当今的高管工作任务繁重：60％的高级管理人员每周要辛苦工作50小时以上，10％的高管每周工作时间甚至超过80小时2。此外，许多女性高管从办公室回到家里，只是为了接着开始上“第二班”——92％的女性高管仍然需要照管所有的家务活，如做饭和照看孩子3。我们已经发现，保持工作与生活的平衡是一个永远也不可能实现的神话。因此，女性高管唯一的希望就是平衡分配她们的精力支出。这就意味着将你的优先目标建立在能补充自己精力的活动上（在办公室和在家里都是如此），并有效地管理你的资源，避免将储备消耗殆尽。精力透支对于男性和女性高管都是一种不争的现实，但对于可能选择退出的女性高管来说，这也是认输放弃。但是，工作并不一定非得令人精疲力竭。积极心理学的创始人Mihály Csíkszentmihályi对从雕塑家到工厂工人的数千人进行了研究。他发现，那些经常体验他称之为“忘我”——一种痴迷于某些活动，以至于注意不到时间流逝的感觉——的人具有更高的工作效率，因为与其他人相比，他们对自己工作的满意程度更高。此外，这种感觉会使他们精力充沛，而不会使他们疲惫不堪。印度的一位高级诉讼人Zia Mody描述了她如何从大多数人都视为令人筋疲力尽的一种生活中获取力量。即使在她的三个女儿年纪尚幼时，她每天也要花16个小时来准备她的案子。在法院的数千名男性同事中，作为一名女性，她精力充沛、格外惹人注目，正如她告诉我们的那样，“我热爱这项工作！我喜欢打赢官司，喜欢置身于法庭之中……它使我兴奋不已——我都没法告诉你我有多么享受这种生活。”一种有用的策略是确定哪些环境和情形能补充你的精力，而哪些环境和情形会使你身心俱疲。有了这种自知之明，你就可以有意识地将那些有利于恢复精力的因素融入日常工作中；它还能帮助你将那些耗费精力的任务分散到一天时间中分别处理，而不是把这些任务堆到一起，用一个上午或一个下午来集中处理。我们发现，一个特别有用的诀窍是，在一天的工作中，要为自己留出专心致志、不被外界（如不断闪烁的灯光和不断响起的电话铃声）干扰的时间。这样，你的工作效率将会成倍提高。参阅更多有关管理精力的著作： Mihály Csíkszentmihályi所著Flow: The Psychology of Optimal Experience，纽约：HarperPerennial出版公司，1991年。Edy Greenblatt所撰写的“工作与生活的平衡：智慧或牢骚”一文，见Organizational Dynamics，2002年，第31卷，第2期，第177～193页。Jim Loehr和Tony Schwartz所著The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal，纽约：自由出版社，2003年。积极心态:
    无论你生来性格如何悲观，你都可以学会像乐观主义者那样看待形势 人们用于看待世界和以往经历的不同心态可以使其职业成就差别巨大。许多研究都表明，乐观主义者看待生活的方式比悲观主义者更为现实，心境对于做出正确的业务决策至关重要。这些洞见对于女性高管可能尤其重要，因为根据一项研究4，女性情绪变得沮丧的可能性比男性高一倍。研究表明，乐观主义者并不害怕按照世界的本来面目去看待它，他们有信心能够管理自己面对的挑战，并鼓动自己的团队快速采取行动。与此相反，悲观主义者更有可能感到孤立无助，并陷入低落情绪中难以自拔，这很容易导致耗费精力的前思后想。    例如，积极心理学的早期支持者、心理学家Martin Seligman发现，乐观主义者能够更好地处理他们罹患癌症的消息。他们有信心能够应对这种诊断结果，他们会马上开始收集证据，并全力投入治疗计划之中；而悲观主义者则与此相反，他们会被癌症诊断吓得六神无主。Seligman的研究还显示，乐观主义是能学会的，这是支持积极心态理论的一项重要洞见。     我们想要强调的是，积极心态与积极思维是两个不同的概念：后者是设法用积极（正向）信念来替代逆境；而前者是接受逆境的事实，并用行动去扭转逆境。说服自己相信一个与事实相反的观点最多只能起到暂时的作用。     雅芳（Avon）公司董事长兼首席执行官Andrea Jung的经历表明了积极心态可以如何发挥作用。Jung回忆道，2005年后期，她发现自己的公司出现了用暂时性因素无法解释的业绩下滑。考虑到自己是制定企业战略和组建管理团队的领导人，应该为企业的业绩下滑负责，她听从了高管教练的劝告，迅即在星期五晚上宣布“自我解职”。在下个星期一，Andrea又作为要扭转颓势的“新”CEO走马上任。她证明了自己是一个“杯子半满”的乐观主义者。在对问题进行快速诊断后，她的管理团队采取了恢复计划，使公司业绩稳定改善，并重新恢复增长。     无论你生来性格如何悲观，你都可以学会像乐观主义者那样看待形势。关键是要有自知之明。例如，如果一次会议开得很不顺利，你就应该把自己对这次会议的看法局限于它的暂时性和细节性影响，并且不要把责任归咎于个人。这就有助于与相互信任的同事一起讨论会议没有开好的原因，以及下次将会议开好的方法。这些讨论应该尽快进行，从而使你有时间制定一个具体的计划并照此执行。你还应该参加一些可以恢复精力和自信的活动——或许可以进行一次大运动量的体育锻炼，与朋友一起外出散心，或者与你的孩子在一起共享天伦之乐。参阅更多有关积极心态的著作：Jonathan Haidt所著《象与骑象人》，纽约：基础图书公司，2006年。Martin E. P. Seligman所著Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life，纽约：口袋书出版社，1998年。  建立关系:
     我们互相支持，人多力量大。
     具有强大人际网络和良师益友的人往往晋升更快、薪酬更高，对职业的满意度也更高5。 他们具有一种归属感，这使他们的生活更有意义。正如Mark Hunter和Herminia Ibarra在《哈佛商业评论》撰文所述：一个领导者与一个管理者的区别就在于“目标明确，并能找到实现该目标所需的员工和团队”6但是，并非所有的人际网络都完全相同。研究社会归属与排斥的社会心理学家Roy Baumeister认为，与女人相比，男人建立的人际网络往往范围更广泛，但关系更肤浅；这种人际网络使男人可以从范围更广泛的来源获取知识和职业机会7。这一理论在学术界引起了相当大的争论。但是，我们从麦肯锡公司数百位女性员工那里获得的经验提供了补充证据，证明女人的人际网络往往比男性网络范围更窄，但关系更深。     Dame Stella Rimington于上世纪60年代后期加入军情5处（MI5，英国内政部的情报机构），她的经历为广泛人际网络的力量有助于干成事情提供了一个例证。后来成为军情5处处长的Rimington说，在那个年代，“女人确实是二等公民”。例如，当时不允许女性从事外勤工作，然而，“许多女人与男人完全没有什么不同：他（她）们都是接受的同一种教育。”     她接着说：“因此我们女人——那时还只有很少几个人——联合起来共同行动，我们递交了一种采用圆形签名的请愿书，里面说，‘为什么我们的事业与那些与我们完全相同的男人们完全不同？’那些掌权的头头们第一次开始挠头了，因为突然之间，他们必须给我们一个答复……当然，头头们最终决定，他们必须提拔几位女性。”Rimington后来总结道，“我们中没有人会自己一个人去问这种问题。当时，我们互相支持，人多力量大。”     我们采访的女性领导人还谈到了与那些愿意超越导师角色的资深同事保持私人关系的重要性，这些同事愿意伸出援手，为接受辅导的新手创造机会或提供帮助。摩根士丹利公司的女性副董事长Ruth Porat将这种人称为“赞助人”。      有许多研究显示，那些积极为自己争取权益的女人往往被视为盛气凌人、难以合作和自私自利。同样有许多研究显示，由于女人没有积极去为自己争取权益，才导致女性领导人寥若晨星。我们认为，在这些现状改变之前，“赞助人”是帮助女性获得她们理应得到和非常需要的发展机会的关键性人物。     Porat解释说，当她还是一个参加工作才两年的助理时，一位总经理就给了她一次机会，要求她去出席一个客户的董事会会议。“消费者客户希望有一位女性参加会议。在此之前，我还从来没有进过一间董事会会议室，更不要说在里面开会了。‘好坏全看你自己的了，’他对我说，‘你进去吧。’我还记得，虽然那天我有个失误，但总的说来，会开得很不错。他给了我一个真正的机会。”     通过与女性领导人交谈，我们了解到一个令人吃惊的事实：她们通常并不回报“赞助人”，并认为期待她们回报的指望是何等令人讨厌。麦肯锡公司的一位资深合伙人指出，男人天生就很明白“欲取先予”的道理，但女人却并非如此。其它女性领导人也向我们描述过这种倾向，再加上发生在年长男性与较年轻女性之间那些有时令人棘手的（真实的或只是感觉到的）性丑闻，使女性要找到“赞助人”愈加困难。     但是，女性可以学会互惠互利。
     首先，至关重要的一点是，评估你与在工作中认识的人共事的愉快程度，以及他们在专业领域的影响力。与我们共事的大多数女性都发现，与她们来往较密切的同事通常都缺乏影响力，反之亦然。为了改变这种现状，有时需要直截了当的策划，并冒一些风险。     一种方法是经常性地提供和寻求帮助。
     另一种方法是通过工作以外的兴趣爱好来寻求培养人际关系的途径。我们总是听到这样的说法：“要人性化”，意思就是说，如果让其他人看到你生活中富有人情味的一面，他们就更容易与你和睦相处。你在工作中可以用各种方式来表达这一点，而又不致有失分寸地将你的职业生涯与个人生活混为一谈。我们采访的女性领导人正是按照这种洞见来寻找“赞助人”和建立人际关系网络。参阅更多有关建立关系的著作：Catalyst所著Creating Women’s Networks: A How-To Guide for Women and Companies，旧金山：Jossey-Bass出版社，1999年。Monica Higgins和Kathy Kram撰写的“Reconceptualizing Mentoring at Work: A Developmental Network Perspective,”《管理学会评论》（Academy of Management Review），2001年，第26卷，第2期，第264～268页。Lois J. Zachary所著The Mentor’s Guide: Facilitating Effective Learning Relationships，旧金山：Jossey-Bass出版社，2000年。   积极参与:
    “你已经做了这项工作，所以你必须谈论它” 许多人都认为，勤奋努力的工作最终总会被别人注意到，并会获得应有的回报。这种情况确实有——但通常并非如此。我们的受访者再三告诉我们，女人需要“创造她们自己的运气”。为了利用机会，就要拥有机会，你首先必须（不夸张地）发出自己的声音。Julie Daum是著名猎头公司史宾沙（Spencer Stuart）负责董事会级高管招聘的业务领导人，她告诉我们，即便是董事会中的高级女白领，也会因为不敢大胆发言而遭遇挫折：如果她们认为自己没有什么新东西可说，或她们的观点不够深刻，她们就会退缩。    我们采访的一位资深女性高管告诉我们，她是如何学会积极参与的：“每个星期一，我都要参加一个高管会议。会议开始时，我只是倾听。我从其他人那里可以学到一些东西，因为他们是一些聪明能干的家伙。过了一会儿，我就开始发表意见。你已经做了这项工作，所以，你必须谈论它。我就是这样做的。”    希望成长为领导者的女性还应该努力把握自己职业发展的主动权。联想集团前首席财务官马雪征（Mary Ma）表示，她把日本汽车工业作为一种象征，从中汲取灵感，确定自己身上哪些东西必须改变，然后，用实际行动去不断改变它，从而重塑自我，使自己变得更具竞争力。正如马雪征所言，她没有抱怨自己的老板和同事，而是审视自我，寻求如何才能使自己成为更高效的领导者；她没有坐等别人来告诉她应该怎么做，而是采取一种系统性的方法来进行自我完善。    积极参与同样也要承担风险。我们采访的女性高管将风险作为机遇的一部分接受下来。她们中有的人满怀信心和勇气仔细研究这些风险；有的人采用问题解决分析方法来评估这些风险，然后着手采取行动。心理学家Daniel Gilbert说，他的研究表明，那些选择接受风险并努力去化解风险（而不是选择逃避风险）的人，要比其他人感觉更加快乐。    谷歌（Google）公司业务运营高级副总裁Shona Brown描述了她是如何处理机遇以及随之而来的风险的。“我将用滑雪来进行类比，因为我喜欢滑雪跳下悬崖，”她说，“不过，我一般都会从我比较有把握能够顺利落地（或者即使落地不顺利，也不会有危险）的地方跳下悬崖。” Brown表示，她很喜欢冒险，“我喜欢站在起跳点的那种感觉，你有一种‘忘我追求’的激动！你要确信自己将会成功，这并不那么简单。但是，你也并非处于一种有生命危险的境地。”     我们的访谈表明，为了抓住机遇，人们常常需要突然改道，迂回前进，而且难以预测变化的风险似乎往往要比好处更为明显。向其他人请教——并不是逃避自主决策，而是学会从变化中获得最佳结果——常常可以帮助你以正确的心态看待机遇，并决定是否要去争取这些机遇。参阅更多有关积极参与的著作：Daniel Gilbert所著Stumbling On Happiness，纽约：Knopf出版社，2006年。Linda Babcock和Sara Laschever所著Women Don’t Ask: The High Cost of Avoiding Negotiation—and Positive Strategies for Change，纽约：Bantam出版社，2007年。 Marshall Rosenberg所著Nonviolent Communication: A Language of Life，加利福尼亚州恩西尼塔斯：Puddledancer出版社，2003年。    在麦肯锡公司内部以及在企业界，我们的重心平衡的领导力培训工作仍在继续（参见附文“最初的结果”）。为了了解不同任职年限、不同行业和不同地区的男性和女性在现实中如何处理这一问题，我们正在采访更多的女性和男性领导人，并且正在再次启动对女性和男性受访者的大规模调查。我们的研究正在探讨这样一种假设：通过重心平衡的领导力模型，可以使当今的领导人变得更有效率，同时还可以达到其它一些目的，包括使有关人员的工作具有深刻意义、清晰的自知之明与精力管理、积极心态、强大的非正式和正式社交网络，以及协力创造机会。我们希望，通过为女性领导人提供各种工具，培养她们在所有应用领域的领导技能，最终能有助于大幅增加女性领导人的数量。  最初的结果:
   十几年来，麦肯锡公司一直在努力致力于培养女性领导人。
   重心平衡领导力是一种简单而有效的模型，它为我们的工作注入了巨大活力。现在，我们正开始观察将所有的几大要素综合到一起所产生的力量。从3月份以来，我们将重心平衡领导力模型引入对1000名女性和500名男性的地区性和全球性培训计划中。培养核心领导技能的工作使受训的团体和个人都释放出了活力。有些人很快就与有可能成为她（他）们“赞助者”的人取得了联系；另一些人则通过立即要求参与一些可以反映自己特殊兴趣的新项目，开始为其职业中心工作赋予更大的意义。许多女性表示，她们的活力和动力都有了很大提高。事实上，有100多名女性报名参加了一个兴趣小组，以就如何应用重心平衡的领导力相互沟通切磋。“重心平衡领导力”目前仍然处于发展初期，但它就像“草根运动”一样，将会生机蓬勃地不断成长发展。有意思的是，我们最初只是针对女性推广这些理念，但很快就有许多男性对此感兴趣，他们也想要“女人们正在得到的好东西”。最初的结果
十几年来，麦肯锡公司一直在努力致力于培养女性领导人。重心平衡领导力是一种简单而有效的模型，它为我们的工作注入了巨大活力。现在，我们正开始观察将所有的几大要素综合到一起所产生的力量。从3月份以来，我们将重心平衡领导力模型引入对1000名女性和500名男性的地区性和全球性培训计划中。培养核心领导技能的工作使受训的团体和个人都释放出了活力。有些人很快就与有可能成为她（他）们“赞助者”的人取得了联系；另一些人则通过立即要求参与一些可以反映自己特殊兴趣的新项目，开始为其职业中心工作赋予更大的意义。许多女性表示，她们的活力和动力都有了很大提高。事实上，有100多名女性报名参加了一个兴趣小组，以就如何应用重心平衡的领导力相互沟通切磋。“重心平衡领导力”目前仍然处于发展初期，但它就像“草根运动”一样，将会生机蓬勃地不断成长发展。有意思的是，我们最初只是针对女性推广这些理念，但很快就有许多男性对此感兴趣，他们也想要“女人们正在得到的好东西”。
作者简介：
Joanna Barsh是麦肯锡纽约分公司资深董事，Rebecca Craske是该分公司副董事；Susie Cranston是麦肯锡旧金山分公司咨询顾问。
注释：
1Martin E. P. Seligman所著Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment，纽约：自由出版社，2004年。2Sylvia Ann Hewlett和Carolyn Buck Luce所撰写的 “Extreme jobs: The dangerous allure of the 70-hour workweek”，《哈佛商业评论》（Harvard Business Review），2006年，第84卷，第12期，第49～59页。3Sylvia Ann Hewlett所著Off-Ramps and On-Ramps: Keeping Talented Women on the Road to Success，波士顿：哈佛商学院出版社，2007年。4参见Louann Brizendine所著The Female Brain，纽约：Morgan Road Books，2006年。5参见George Dreher和Ronald Ash所撰写的 “A comparative study of mentoring among men and women in managerial, professional, and technical positions”，《应用心理学杂志》（Journal of Applied Psychology），1990年，第75卷，第5期，第539～546页；还可参见Terri Scandura 所撰写的 “Mentorship and career mobility: An empirical investigation”，《组织行为杂志》（Journal of Organizational Behavior），1992年，第13卷，第2期，第169～174页。6Mark Hunter和Herminia Ibarra撰写的“How leaders create and use networks”，《哈佛商业评论》，2007年，第85卷，第1期，第40～47页。7Roy F. Baumeister：“Is there anything good about men?”《美国心理学会会刊》（American Psychological Association）特邀演讲，2007年。可在线阅读演讲全文。
本文译自： “Centered leadership: How talented women thrive”