彭明盛：什么使清华成为了清华？

本文系彭明盛在清华百年校庆的演讲，他谈到了对于产品，百年品牌，以及基于百年经营经验之上的成功原因。他说：“我们今天的产品不管多么成功都不能够来定义我们的自我价值。”他提出应该去寻找到：“什么使沃尔玛成为沃尔玛、苹果成为苹果、清华成为清华。”

最终他提出：“如果你想维持长久的成功，就不得不长远的建设管理。”

彭明盛IBM公司董事长、总裁及首席执行官

我今天能够来到清华大学非常荣幸来庆祝对于我们两家机构来说都是一个里程碑意义的重大时刻，也就是现在IBM和清华大学都要进入到百年庆典的时候了，真的祝贺你们，对于任何一个机构来说，能够运行100年也是非常困难的。100年对中国来说是不长的时间，但是对于美国来说100年是相当长的一段时间了。

我们来看清华大学有着非常强的声誉，尤其是推动高等教育，为学生做好准备，推动学生具备全球领导力和社会责任感，现在在座的各位以及我们培养出来的各种类型的领导人来说，显而易见清华大学已经卓越地完成了其使命，获得了众多的荣誉，果真名不虚传。事实上我读到清华大学在中国的是排名第一的学府，而且在高等科研领域也是最富盛名的机构。

再次感谢清华大学邀请我今天能够来到这里进行讲座，我非常高兴，成为大家百年讲座系列的主讲人之一，谢谢大家。

公司的信念就是公司的历史

1962年，小汤姆沃森IBM创始人的儿子，也就是IBM的董事长在另外一所伟大的大学讲堂向未来的领导人们发表了演讲，那时候IBM刚刚过完了他50岁的生日，汤姆受到邀请来谈谈半个世纪教会了他公司什么，以及其他人能够从我们的经验中汲取哪些经验。他用了一个非常震撼的统计数据作为开头，他说1900年美国排名前25家工业企业中只有两家依然出现在1961年的名单上，其中一家是因为它兼并了原来名单中的6家，另外两家倒闭了，剩下的15家已经被远远的落在了后面。正如他所说的，这些数字时刻提醒我们，公司可是能够耗尽的，也就是成功充其量只是一项随时能够从人指缝间溜走的成就。

现在已经过了50年的时间，IBM迎来了它的百年庆典，这100年的历史又教会了我们什么呢？其中一点正如汤姆所说的，也就是成功是转瞬即逝的。在排名全球500名的前25名企业当中，在沃森那个时期可以看到，和现在比起来2011年只有4家依然存在，更为重要的是IBM的历史告诉我们，企业和机构持续成功与影响力的来源，这也是我今天想和大家所探讨的。

熟悉我们历史的人他们惊讶的往往不是我们的悠久历史，而是我们能够不断的变化。最开始我们做的是钟表、秤、奶酪切片机还有生产打孔卡的制表机，后来就有了多种多样的产品，比如打字机、真空管计算器、磁带、磁盘驱动器、内存芯片、FORTRAN语言、分形、自动取款机、大型机、迷你电脑、个人电脑、超级计算机服务软件分析等等，现在我们看我们的业务已经从一个国家扩展到170个国家，在有些领域IBM正走向一个真正的全球性的企业之中。

有的人说，哎呀过去一百年你们并不是专注于做一件事啊？这也是我们看待历史的一种方式，但是从另外一个观点看，在过去的一个世纪中，其实我们一直在做一件事，这就是我今天要跟大家共享的，我们从历史中获得的第一个经验，我们在引用汤姆沃森在1962年的发言，他说我坚信任何企业为了生存并取得成功，必须有一套健全的信念，并为其把它作为所有政策和行动的前提，我认为企业成功最重要的因素就是要忠于这些信念。最后我相信如果一家企业如果要取得成功，应对不断变化的世界所带来的挑战，必须时刻准备着改变自己的一切，除了这些信念之外。随着企业的发展，信念需要保持。让我再重复一遍这最后一句话，许可准备着改变自己的一切，除了这些信念之外。

汤姆沃森说的并不是什么道德戒律。在他看来，一个公司的信念就是他的特性，是让他与众不同之处，塑造它的行为和决定。如果我们能够整理并且坚持于这样一个核心，就能年复一年地确保企业的唯一性和独特性。

这就是我们建立起的神奇，也就是说我们这么多年的商业模式。可以看到IBM是一个不断前进，最需要的是我们商业模式的一部分，我们的价值主张就是为我们的客户创造和提供创新的解决方案，由于真正的创新前沿是在不断演进的，我们无法止步不前。我们今天的产品不管多么成功都不能够来定义我们的自我价值。时间已经证明，变与不变的平衡至关重要。有的时候平衡会有偏差，但是我们必须要重新审视这些变化，事实上我会说，可以看到，我们生活在当前的世界，其变化越来越快，舞台越来越大、越来越复杂，人们比任何时候都需要一个根本的信仰和观念，在这样一个世界中，工作席卷了企业和个人编织的巨大网络，人们需要一种东西让人们彼此联系，为他们的行动和决定提供一块试金石。

十年前，当我刚刚开始做这份工作的时候，我们定位了未来几年中将会上演的重大变化，这些变化正如地壳板块变动一样，将会测试每一家公司的勇气。一种新的计算模式将横扫，以个人电脑为中心的模式，全球化将对于经济和市场进行重整。我们在中国确实建立了这样一点，我们的客户将对技术抱以完全不同的期望，技术不再仅仅是一种生产力工具，而是实现变革的工具。

IBM公司的小部分人认识到，我们必须抓住这些变化并转变为我们的优势。我们也认识到，这样做将掀起另一波变革大潮。别忘了，在90年代初我们刚刚走出财政困境，老实说，我不知道我们的管理团队和员工是否已经做好准备。这就是那个时候十年前我们就决定，我们要想让IBM重展雄风必须要回归到我们的根本要素当中，我们的DNA当中去，当我成为首席执行官以后，我要做的第一件事就是要重新审视我们的核心价值观是什么。

我们可以看到，市场是在变，但是价值观是不会变的，但是问题是如何做到这一点呢？你可以看到今天我们的世界上“基本信念”并不是董事长自己可以设定出来的，现在员工都这么超级聪明、高级独立，因此不能高高在上对他们宣布这就是您的价值观。因此我们采取了另外一种方法。我们展开了在线的全球的72小时的活动，称之为“JAM”，也就是思想大讨论，今天我们会称之为社交媒介活动。在那个时候，可以看到活动有些零乱，充满激情还有不断的争议。但是最终，IBM员工接受了一套全新的价值观，因为这些价值观正是他们自己塑造的。

我们不能首先回归本源，回归我们的文化根基，那么我们所做的一切工作，从重新设计IBM产品和服务组合，到全球业务整合，甚至到全球衰退低谷推出智慧地球计划，都无法实现高效和可持续的发展。

我给大家举个例子，您可以看到刚才视频里面个人电脑是1981推出的，92年我们推出了大受欢迎的ThinkPad，不论从哪个角度来说，这在当时都是我们最知名的品牌，可以称得上是唯一一个走进千家万户的产品。可以看到，那么多人在使用我们的产品，我们没有理由决定将把我们的个人电脑业务剥离出去，很多人都觉得不可思议。但是我们很清楚，新兴的计算模式只会加速PC产业的商品化，这并不是我们的发展方向，我们想要不断走向未来，要朝着价值更大的方向走，要朝着利润更高的方向走，要能够实现我们的差异化，这就是为什么我们确立着我们的价值观，我们的价值观就是成就客户、创新为要、诚信负责。

随着我们技术进程的不断发展，可以看到只有向前推进才能使技术型企业摆脱商品化的俗套。这时候我们觉得如果PC业务在另外一家企业，比如联想它会有更好的发展。而联想恰好是一家中国企业，关键是这个本可能导致争议的决定竟然得到了所有人的赞同，不仅因为一些经济和战略的原因，更是因为这契合了我们公司的价值观。

我们就是创新者，1981年我们创新了PC个人电脑，20年后，它已经基本失去了差异化的优势。因此我们应该向前、向未来演进了。当然对于任何一家大公司，它都有自己独特的信条，但是把这些信条转变为行动的时候，公司之间的差异就体现出来。一家公司的信条和另外一家公司的信条是不一样的，我们的战略、我们的流程、我们的文化都需要进行转型，在这样的情况下，IBM就开始了一个已经有百年历史，就是在不断创造和再创造的过程中创新的文化，实际上这也是小托马斯沃森对于世界的永久贡献。他提出一个企业应该并且必须按照自己的价值观或信条去进行有意义的创造文化。

100多年来，不论是技术转型，还是全球经济出现完全不同的情况，我们一直忠于我们这一成就之源，也就是我们的价值。我们历经几代产品、市场和人员，这一变化都没有动摇。对于很多企业来说，企业文化就是企业创始人的个人信条、行动、决定和性格的延伸。这就是为什么人们会钟爱有领导魅力的超级明星式的领袖。人格魅力在商界毫无疑问是极具吸引力的，媒体会不断推崇这种魅力，华尔街以此为资本，连企业员工也汲汲渴求。小托马斯·约翰·沃森本人就是这样一个原型。但是我们想想，如果企业的创始人不在之后怎么办呢？问题是文化如何能够推广下去这就成为一个难题，如何能够推广一个世纪，这就更加难上加难。

这样的话我们就应该把企业的特性收集出来，考虑一下什么使沃尔玛成为沃尔玛、苹果成为苹果、清华成为清华，正如汤姆沃森在1962年说过的，我们这样做是让我们所有的机构，不论是企业、政府、学术机构还是其他类型的机构都能够迎接变革世界所带来的挑战。我现在有一些想法，谈一下我们现在所面临的两大挑战，有两股力量在不远的未来将会推动全球变革：技术以及经济的再平衡。

首先，技术的未来以及它对于当今领导者的影响。在过去的一个世纪，信息技术从简单的一套工具发展为一个行业、一种科学，渗透到了现代社会的各个方面，因此任何领导人都必须要掌握这一技术，当我说技术的时候，并不是说Twitter的博客或者是iPad，或者是用一个平板电脑。我们说的IT不只是后台引擎或者是永无休止的消费电子产品。技术是我们看待世界的方式，包括那些我们用肉眼所不可见的空间维度，技术能够让我们描绘和理解世界复杂系统的动态。技术不断帮助我们决定最佳行动路线并且付诸实践。

实际上这些技术已经融入世界发展的各个方面，诸如实现业务交付的系统和处理流程，开发、制造和销售物理产品，到人和货物，从汽油到水，到电子的运动，再到几十亿人的工作和生活都受到影响。如今，人均持有的晶体管数量超过10亿个，而每一个成本只有一每份的十万分之一。全球有40亿个手机用户，300亿个射频识别标签。这些传感器和设备让我们第一次能够对全球的自然系统和人造系统进行实时的感知和度量。地球现在不但是可感知可度量的，而且是互联互通的。现在全球有20亿人联网，但是系统和物体之间也可以相互“交谈”，这就是我们，而且是大家的温总理所提到的物联网这一概念，我们现在想想数万亿个互联互通、可感知可度量的物体，比如汽车、相机、道路、管线，甚至家畜和医药都可以进行互联互通，这可以创造巨大的数据，通过先进的分析技术和各位强调的先进技术，我们可以把这些数据转变为洞察。

我们看到，全球有很多有前瞻意识的领导人都在学习掌握这种新能力，他们把这些智能用于系统、流程和基础设施中，使它们更加高效，更有生产力并且反映速度更快。

如果大家只把技术看作是下一代的产品，一系列的设备、网站，就会忽视这一切，因为其实技术远远超过这些。技术要多于这一切，技术是世界的运行方式。

我跟我的孩子们，比如说你们的研究生还有跟大家自己，我们都会说要超越这一视野。当今的领导人都希望朝未来发展，他们有义务理解这些，不但是了解其基本情况，还了解其影响，不仅了解其流程，更要深入了解其文化。

下面我要强调的另外一个趋势是全球整合的未来。

我们都清楚，全球经济再调整正在进行之中这不只是说世界正在变得更小更平。我们还知道，每一个活在这个世界上的人都有感知，我们知道全球整合将会带来更多的经济机会，更重要的是全球数百万人将会成为中产阶级，他们将成为消费者和企业家，这是历史发展的微观经济的现实。但是对于组织领导者的影响已经超越了从新兴市场寻求增长和生产力提高。这种变迁同样改变着我们的工作方式，同时也迫使我们不得不再一次重新定位我们的世界观，即使在那样的世界里各种机构如何扮演自己的角色。我们相信这种变迁是不可避免的，我们在过去的十年里不断的转型，20世纪成为跨国公司为了在复杂国际贸易和环境以及监管壁垒中运营和履行责任，我们又进行了改变，不再是让自己变成一家微型公司，在各个国家都开办自己的小型企业，而是称之为全球整合企业，进行更系统更新的模式转变，也一模式不但改变了我们全球市场机遇，而且改变了我们的管理运营的方式，从销售、市场到人力资源到研发都进行了改变。

举个例子来说，我们现在运营中心的“地心引力”降低了，这并不是说我们在讨论充满80年代风格的平行管理和逐级汇报，而是在强调专业知识的查询和战略管理运营的决策不再集中在本土化的公司总部，而是在全球网络中共享。不仅如此，对于我们来说意味着与客户互动作为出发点，在全球范围内整合公司和生产，并把价值带给客户。我们也在改变着技术、关系和责任的理解，作为IBM的员工，我们必须承担这样一个全球整合模式的工作。

我再举一个例子看一下我们在领导者培养方面有所发生的变化，在我那个年代，当我们培养一个跨国公司的管理者的时候，我们要他有海外任职的经验，典型的方式就是在成熟的市场领域中进行2年的任职。关于这一点，我自己就曾经在日本工作过两三年。就这种管理人员培养体系来说，是非常昂贵并且只限于极少数的高管培养发展。

然而在当地利润增长更多来自于新兴市场，在那里我们可以看到，越来越多的广泛并且更加脚踏实地，过去的跨国企业方式不再适用。我们需要建立整整一代全球性的专业人士和全球公民，那种海外任职模式已经不再适用。三年前，我们就开始了称之为企业服务团体的尝试，这并不是一个模式，就是像以前高管培训的模式，而是采取了“美国和平队”的模式。

这次尝试很多人可能比较熟悉我们的和平队，我们将全球不同团队中具有领导潜力的IBM人集中在一起并将他们送到新兴市场中的各个城市，比如加纳、菲律宾、土耳其和越南，在那里他们和非政府组织与当地的高层共同努力招商引资，使城市变得更加繁荣。当他们返回时，他们将自己学的知识通过社交媒介传达给他们的同事。

这种结果被高度鼓励，我们不仅将这个经验推广给更多的成千上万的IBM员工，而且现在有的放矢的干预也使那些作为新兴市场的国家和人士以及IBM人本身都在产生潜移默化的影响。很多人说，在他们的一生中这是最有意义的一次体验。顺便说一下，它也帮助我们积累了关于这些新兴市场最真实、最实际不可估量的宝贵经验和知识。

现在也同样给我们带来了更多的商业价值。可以看到现在这个世界已经走过了几个世纪，但是21世纪、19世纪和20世纪看来有很多不同，对于一个未来的领导者来说，我们必须要在全球化的视角上进行思考，而不是在不同的地区进行思考。

总的来说，IBM的发展史到底给了我们一些什么样的经验呢？我认为经验就是如果你想维持长久的成功，就不得不长远的建设管理。当然每个人都习惯于口惠而实不至，当然如果我们严肃来看待这句话，也就是如何长远地进行管理，可以看到会有一些可以明确确认的行为和选择。它们能够决定你们如何并在哪里进行投资和分配资源，需要企业在研发部门投资并不求回报的耐性，如果确实有回报需要数年甚至更多年的时间，我们需要塑造人才，因为培养一代又一代可以胜任公司企业管理的人才是需要金钱、时间和耐心，这不仅仅是上层高管的培养，而且是整个企业机构内部未来管理人才的培养。我们可以看到，它会为您铺就一条道路、一个方式，你可以看到公司在整个行业和社会中扮演的角色。

从一开始，IBM始终是社会进步的呼吁者和支持者，我们将付诸实践，通过不断完善雇员政策实现这一点。

1914年我们雇佣了第一个残疾人雇员；20世纪30年代，我们建立了对女性员工同工同酬的制度；1954年在美国的民事权利法案执行11年前，我们已经提供了平等的工作机会。2005年我们成为第一个不把遗传基因作为录用雇员考量的企业，例如年龄，身体因素和种族等。

最后长远建设管理也告诉你应该如何采取决策性的行动，这不是一种慢中求稳或规避风险的心态。而是要长远建设，会使企业在看不到明显机遇的时刻采取行动，在短期看像是一种风险赌注，实际在时机适当的时候就可以打破企业的保守和惰性。

在整个的过程中，企业的价值观和信念是不变的，我认为首席执行官在掌握其前进的时候必须要有一定的节奏，并且以身作则。对于我自己，我自己已经是百年公司的第八个首席执行官了，我的同事，我能够想象能够给未来的IBM交付什么样的价值呢？我知道每天在IBM工作我都了解到一点，就是我们自己不能把自己当作一个行业的掌舵人，而是一个暂时的管家，任何的实体，包括企业、政府和大学或其他机构最终目标就是我们的影响在哪里？由于我们的存在给世界带来了什么不同？大家刚刚看过视频，我会说由于有IBM的存在，过去一个世纪变得更加美好，我也相信下一个实际会因IBM而变得更加美好。我相信在2061年、2111年IBM依然矗立于世界500强企业的顶端，IBM的发展史本身就是一个愿望最大的理由，无论对IBM的股东还是员工都是如此，在努力工作的进程中，其实我们就是一个实物教学课，所有的人都知道我们需要一个希望，现在我们有这么多的挑战，相信每个个人、团体和公司以及整个的国家都能够建立一个更加智能、更加安全和更加可持续发展的地球。希望大家和我共享这一观点，谢谢大家欢迎我到这里来讲座。

主持人（康克军）：十分感谢彭明盛先生，刚才进行了非常棒的讲座，我们从中学会了很多的知识，但是时间太有限了，我们还有10分钟的时间。大家可以问三个问题。

Q&A

提问：谢谢彭明盛先生，下午好，我的问题是您谈到了不断变化的全球市场，作为这样一个全球变化市场的结果，您认为学生或者领导人必须具有什么样的特点才能够应对这样的一个市场呢？

彭明盛：同样的建议给您，也给我们的员工，还有给自己的孩子都是这样一个观点，就是我们必须要有宽广的视野，而且还要有专业的知识，不管做什么，比如物理学家、数学家或者是艺术家，不管你做什么，都需要有热情，必须要建立起自己一定的技能，你需要有宽泛的视野，意味着什么呢？就是说你必须要了解其他人的观点，你需要去倾听别人的观点，而且能够在多元的文化中生活和工作，作为一种生活的方式，而且我们看到还有其他的一些因素都会对于未来的领导人来说，这都是能够有更多意义的，我现在真的不知道，将来我们所有的学生毕业以后，我觉得是不会只在一家企业或者只在一个国家工作的，我相信不会这样，我觉得真实会发生的就是你们将要掌握深入的专业知识，因为像技术这样，你不希望技术总是被商品化，但是你会总是想我们要在多元的这种文化环境中生存下去，也就是说，比如说语言有所不同，大家的表达方式有所不同，但是这并不意味着人们之间智商上或者聪明程度上有差别、或者在解决问题上有差别。

提问：下午好，彭明盛先生，我来自清华大学，谢谢您刚才做了精彩的演讲，我知道1934年IBM其实就来到中国，有着非常悠久的历史，对于未来一百年，IBM中国的战略是什么呢？

彭明盛：100年太久了，您刚才提到我们在1934年在中国开展业务，您知道您的国家在不断发展，因此必须务必有长远的观点在中国运行。我对于IBM的发展十分乐观。我们有长远战略的，我们想和我们所在的地区共同成长，因此我们需要可持续的发展。中国在“十二五”规划中鼓励创新，并提出通过信息化促进工业化的发展，这都是五年计划中很好的目标。

我们把我们的目标和“十二五”规划进行比较，可以看到，在未来五到十年中，我们的见解与中国的战略有很多不谋而合的地方。其实就可以看到中国在建立现代化的国家过程中，无论是建立可持续发展、更加环保、更加智慧的各个领域，还是让整个环境变得更加安全，社会发展更和谐，一切都和每个人相关。这些都是中国的一些议程，而IBM在每一个方面都愿意有所贡献。比如建设智慧的地球这样一个理念，在所有的领域我们都有所努力，所以我们会说，我们认为中国确实是我们展开业务的一个非常积极的地方，不但是能够展示我们促进业务增长、赢得利润的一个市场，还是我们非常重要的研发基地 我们在中国的软件开发中心有5000多员工，是我们全球最大的一个开发基地，希望我们在未来可以跟中国一起，共同应对未来更多机遇和挑战。

提问：彭明盛先生您好，感谢您作出非常精彩的演讲，我们知道IBM已经有了百年历史了，我有一个问题，领导力的问题和竞争力的问题，在长期来看，怎么样保持其领导力、保持其竞争力，您认为IBM能不能够继续不断的改善自我？同时还能够保持自己的核心竞争力不变？

彭明盛：我们知道每个人都会谈到生产力成本，这是每个领导都会谈到的，所有的首席执行官都会谈，但是这只是一个使大家建立一个平等的舞台，不会使人有所差异化。可以看到，未来要实现我们的差异化、解决我们自己所面临的独特问题，比如说我们看到沃森的计算机，它就让我们看到我们所具有的独特能力，我们就需要大量的投入，如果我们不投入的话，就不能创新。

我们所有的版权数量，是整个行业加起来都不如我们多，我们为什么要实现这一点呢？因为当我们做沃森机器的时候，它不但最开始和棋王进行国际象棋比赛的时候胜利了，现在在美国Jeopardy（危险边缘）的游戏里面也成功了，他必须要对自然的语言进行处理，而且它能够马上去实时的进行数据架构，不但是非结构化的数据，比如说语音数据、视频等等，所有的数据都要进行处理，而且能够很快的上网查询信息，怎么能够做到这一点呢？

你知道，我们做这些，我们在玩危险边缘游戏的时候，我们不是为了让机器赢得游戏，我们的机器战胜了所有美国做的最好的游戏玩家，为什么能做到这一点呢？这就是未来计算的模式，未来计算要有一个自然接口、自然界面，而且对于数据来说，不但只是结构化的数据，更多的是非结构化的数据，这就是未来。技术怎么应用于现实生活中呢，可以看到，我们其实和哥伦比亚大学的教授进行培训工作，哥伦比亚大学是美国的杰出学府，我们一起来制造出参加Jeopardy游戏的计算机，我们和那里的学者进行合作来解决我们的问题，就用很多的时间进行测试，来测试出整个的一套系统。所以可以看到，我们在社会上面临着那么多的问题，我们需要更多的测试和分析能力，这就是实现自然计算的能力。所以可以看到，这些都是提高生产力的一些工具。

每个CEO都会关注生产力，而且大家都重视人才，是大家的能力能够看到未来的发展状况，有的时候我们将会发大力气，如果大家不能创新的话，企业就不能生存下去。对所有的行业是这样，看到行业当中，如果不能够对研发进行投入、不能够进行创新就没有出路。

不管今天的状况什么样，只是短期的一个回报，在华尔街很好的评价，长期来看是不可能的。

提问：彭明盛先生，你有什么建议吗？像清华大学这样的学府，我们现在想在教育界里更加脱颖而出，您有什么建议吗？

彭明盛：这是一个非常难的问题，因为你们是这么优秀的学府。对于我自己的企业也有同样的建议，也就是说要了解到我们面对的是谁，我们到底想要开发的年轻人，到底开发他们的哪些方面来了解到这个社会的需求，了解到社会的变化，我们知道全球很多杰出的大学，他们如果有的时候在发展过程中，忽略了自己在整个社会当中的角色。我们知道大学要想优秀，不但要有一些教授，他们是要出版一些非常优秀的作品，或者有一些政治家他们符合自己政界的观点，我们觉得这是不够的。可以看到，我们有那么多的政客，他们关注的只是自己的党派、自己的工作，而不想着社会，不想改善整个社会，对于我们每个人都要引以为鉴，我们必须要目光长远、考虑未来，想想对于我们来说，我们其实是未来社会的公民。所以对于我们，不管什么机构，都要考虑到我们所面对的选民、公民，比如说中国，怎么样才能在你的领导下让中国变得更好。

比如说我们在考虑服务的建构，考虑到我们怎么样能够回报社会，IBM公司经常在做，而且做的很成功，在过去的这些年里，我们一直在做，您可以看到，即使经济形势不好的时候，我们并不关注短期的盈余状况，而是我们要不断的回报社会，这样的情况下，我们能够取得一些创纪录的发展。我们公司的每一个员工都感觉自己有责任，其实我们是应对未来的，而大家就是未来，所以我们期望我们能够给大家留下面对未来的很好的资产。