■ 陈杨

    总行于2008年底开始实行总行级战略性客户政策。目前，总行级战略性集团客户已达94家，涉及5000多个成员单位。为了更好地经营总行级战略性客户、提升其价值创造，笔者就如何提升战略客户“综合贡献度”的问题进行了探索性的研究，希望对今后的管理有所助益。

    一、“提高战略客户贡献度”是可行的

    从外部来看，虽然大客户的议价强势是个不争的事实。但是，由于集团客户需求的巨大化、多元化、特殊化，集团客户的需求不可避免地需要有多个银行来满足，那么，在各行产品份额、服务质量、客户体验不同的情况下，客户无法追求产品价格的一致，所以，客户的议价能力并非刚性的，银行在价格、份额、盈利上具有谈判和提升空间。

    从内部来看，银行可以通过集约化经营、差别化服务提升谈判能力和客户体验质量、降低综合营销成本。可从经营理念、考核机制、谈判服务能力、IT数据支撑等多方面下手，打组合拳，切实提高战略客户贡献度。

    二、提高战略客户贡献度的途径

    （一）贯彻“以客户为中心”的企业文化和职业价值观。目前，我们面临的普遍问题是：在管理上，重业务而不重人：在培训上，重抓业务培训而疏于对业务发展起决定作用的理念的培养；在体制上，重抓业务业绩而疏于业绩背后的理念、职业技能的提高，重抓员工在业务发展和风险控制中的行为而忽视支配行为的思想。

    提高“客户贡献度”的最终目的就是在一定的风险偏好前提下，实现我行效益的最大化和风险的相对最小化，而效益创造和风险控制的主体是分散在不同岗位上的员工。因此，提高“客户贡献度”，取决于服务客户的一线员工对于这一理念的理解及其在职业行为中的外化。为此，需要通过对员工的培训、制度规范、考核等管理手段，来贯彻、强化员工对“提高客户贡献度”的理念和职业技能，调动员工的积极性和增强员工自制力，最终实现“提高客户贡献度”的目标。

    （二）建立以“客户贡献度”为中心的考核体制，从制度上保障、推动“客户贡献度”的提高。在获得了员工对提高“客户贡献度”的认同和理解之后，必须建立相应的考核体制作为保障。否则，在现实利益冲突面前，“提高客户贡献度”就容易流于口号和形式，无法落到实处。我行现有的考核体系是按产品、机构核算为基础进行设计的，缺乏对客户、对集团的综合绩效评价和考核，更缺乏基于客户、集团贡献度的员工考核激励体制。

    从产品、机构层面来看，由于同一客户使用的产品盈利性的差异和业务量地域分布的差异，产品、机构的盈利性目标和集团、客户的整体盈利性目标是不尽一致的。举例来说，从提高客户整体贡献度的角度，我们需要在某地为客户提供一项低收益的产品服务，但当地分行从单个产品的盈利性分析来看是亏损的，这样，在没有考核激励保障的前提下，他们的业务决策较难从全局利益出发，不利于客户贡献度的提高。

    更重要的是，从员工层面来看，对公条线员工的约束激励，基本还是基于产品和机构考核的结果与客户、集团整体贡献度的关联度较低，还未建立有效的以“客户贡献度”为中心的考核机制。

    随着我行经营理念的转变，建立健全以“客户盈利性”为中心的考核体制是银行从以产品为中心的经营转向以客户为中心的经营的必然要求。客户贡献度账难算、数不准、内部博弈等种种影响竞争力的现象从根本上来说都是由于缺少相应的考核激励约束机制。因此，我们要从全局上建立以客户整体贡献度为导向、与客户贡献度最大化相适应的经营体制、考核机制，通过双边或多边记账，优化考核指标，给予必要的利益调整，将不同部门、不同分支机构的利益捆绑在一起，形成按客户算账和按客户考核相互约束、相互促进的良性循环，从制度上切实保障、推动客户盈利性的提高。

    （三）做好支撑“客户贡献度”提升的基础性工作，增强IT数据支撑能力和分析评价能力，强化基础管理及分析研究对经营决策的支撑作用。要建立与“客户贡献度”相适应的考核体制，首先，就必须说清楚客户贡献度是什么、有多大，就必须对客户贡献度建立科学的测算模型和合理的评价方法，而这一切又离不开准确、及时的数据支持。

    目前,在客户、集团维度上的数据准确性、及时性方面，我行还较难满足“客户贡献度”评价的要求，同时，“客户贡献度”评价的模型、参数、方法的科学合理性也有待提高。要实现经营目标，就必须“算清账、算准账”，才能实施有效的业务评价、经营决策和考核激励。IT数据支撑能力、分析评价能力虽然默默无闻，但却是执行层面各项工作的依据和基础，也是我们必须下大力气夯实的两项基础。首先,提高系统数据支撑能力。从客户整合、分户账收入准确性入手，提升数据支撑能力。充分借助即将推出的管理会计系统，实现数据整合与信息统计。其次,完善盈利性分析方法。加强分析研究，改善各类成本（资金、运营、风险成本）合理性，加强对客户未来盈利性的预测，提升分析的客观性、合理性、准确性。第三,实现多角度、深层次盈利性分析。在数据支撑有力、分析方法合理的基础上，开展对全行不同类型客户、产品、机构的多角度盈利性分析，全面掌握我行现有的盈利结构、盈利水平，寻找潜力大的盈利增长点，为实现未来盈利性的持续增长提供重要依据。

    （四）切实提升“三大能力”：营销谈判能力、定价能力、产品提供和创新能力。在做好数据分析的基础上，营销谈判、定价、提供服务是真正提升“客户贡献度”的一线“正面战斗”，营销谈判能力、定价能力、产品服务和创新能力直接决定了我们是否能盈利、盈利水平有多高。

    从谈判和定价来看，在我行现有的体制下，由于行际间的能力差异，导致对同一客户，兄弟行之间的定价不同，造成“劣币驱逐良币”的结果，先进行向落后行看齐，最后都在较低的价位成交。对此，我们认为，在市场经济环境下，提高营销谈判能力、统一定价不可能依靠单纯的行政命令来解决，而要通过按“客户贡献度”建立经营考核体制、提高谈判和定价集约化程度等一系列的系统过程“水到渠成”地解决。从产品服务和创新来看，这是差别化定价、提升客户体验的基础，是盈利性可持续性提升的保证。但是，我行在产品的一致性和创新性上，在对创新性需求的重视上，都有较大的提升空间。

    （作者单位：总行集团客户部）