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杜邦家族

杜邦标志

　　杜邦公司椭圆形标志、杜邦TM、及 SUVA®均为美国杜邦公司及其关联公司之注册商标或商标。

　　美利坚财富家族的崛起

杜邦家族的起源与发展

　　杜邦家族在200多年前的法国已经赫赫有名。18世纪60年代，出身于钟表世家的老杜邦是一个经济学家兼政治活动家。他撰写的一系列国民经济研究文章，得到伏尔泰和杜尔哥等人的关注；他的重农主义著作深深影响了《国富论》的作者亚当·斯密。他从政府退休后参加了结束美国革命的巴黎条约谈判，并很幸运地结识了后来成为美国总统的杰斐逊。

　　老杜邦的小儿子伊雷内·杜邦和他父亲完全不一样，对政治没有兴趣，却十分喜欢化学。他14岁就写了一篇火药制法的文章，并得到父亲帮助，进入法国中央火药局，得以追随现代化学奠基人之一拉瓦锡，学习高级爆炸品制作技术。

　　28岁时，伊雷内随父来美。他偶然发现，美国的火药质量奇差，简直与法国货无法比拟。敏锐的伊雷内决定开办火药厂。1801年，获得父亲同意，伊雷内和哥哥维克托返回法国，购置了最新的生产设备并吸引了一些投资。1802年杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司，公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。

　　杰斐逊顾及和老杜邦的关系给了杜邦公司第一笔政府订单。与美国历史几乎同步的杜邦公司，开始了二百年的光荣之旅！

杜邦家族的单人决策时代

第一个100年(1802—1902)

　　伊雷内于1834年去世，他酷爱化学和数学的长子艾尔弗雷德继承家业。当时，家族的所有成员都住在位于工厂旁边统一的房子里，在杜邦公司工作的所有家族成员都不支取薪水，家族财产属于公司，日常所需皆由公司供给。以后，随着公司领导权转给艾尔弗雷德的兄弟亨利，公司变成军事化管理，——因为亨利毕业于西点军校，人们都称亨利为“将军”。

　　亨利不懂炸药技术，技术上完全信任热爱化学的侄子拉摩特，但他很有管理和经营能力。在长达39年的任期内，他通过行业协会和兼并同行企业的做法，令杜邦帝国迅速发展。

　　1872年，美国经济出现严重的衰退，各行业都面临危机。亨利用独门手段劝说所有大公司都加入了“美国火药同业公会”。“公会”的总股本44票，杜邦和另外两家最大的公司各占10票，其余的分给三家小公司。这是继洛克菲勒帝国之后的美国的第二家托拉斯。公会成员按照统一价格销售，并各自有固定的销售领域。后来，杜邦秘密获得三巨头之一哈泽德公司以及西海岸的加利福尼亚火药公司的股票。这样一来，行业公会基本上就是亨利说了算。

　　到1889年，亨利将军去世，杜邦公司的大权交给了尤金·杜邦。继承人尤金很难与亨利相比，由于经验不足，管理无能，导致了企业的衰弱。

从集团式经营到多分部体制

第二个100年(1903—2003)

　　1902 年，杜邦百年大庆。也在这年，尤金突然离世。几个年迈的董事措手不及，无人愿意担当杜邦的新领袖。他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林·兰德公司，当时的估价是 1200万美元。

　　董事中唯一的年轻人，创始人伊雷内的曾孙艾尔弗雷德·伊雷内·杜邦对老人们的决定大为不满，他觉得祖宗基业怎能旁落他人之手，何况是卖给一直以来的手下败将。艾尔弗雷德提议，与两个堂兄弟托玛斯·克莱蒙·杜邦和皮埃尔·塞缪尔·杜邦携手接班，这就是日后人们津津乐道的杜邦中兴三巨头。

　　当时，只有艾尔弗雷德在杜邦公司工作，另外两个都在其他企业，并且在矿业和铁路积累了丰富的管理经验。他们意识到单人决策的局限，决定实行集团式经营管理。新的管理架构决策权依然掌控在家族手中，但是在执行层面上，他们不再亲力亲为，交由执委会执行。

　　在集团经营的管理体制下，由于实行了统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，公司各岗位的职责十分清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。而后来，杜邦公司又发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的变化，于是又进行了改革，实行多分部体制。把权力下放，使得公司能很好地适应市场变化。这两次改革都是在集权和分权之间调整。

　　尤金时代，杜邦公司作为行业联合体的领袖企业，虽然可以通过股份控制其他企业的资产，但是却无法对这些企业实施管理。比如，财务专家皮埃尔等人在仔细盘点杜邦的资产后发现，公司的资产居然两倍于董事们的估计。这说明，企业自身的有效信息传达是不畅通的，资源状况不被管理者掌握，更谈不上资源的有效利用、单位成本的降低以及劳动生产率的提高。于是，皮埃尔三兄弟借杜邦重组的机会，把这个松散的行业联盟变为一个一体化的集权管理的企业。

　　在对公司所有资产盘点完之后，他们决定成立一家新的公司： E. I. 杜邦·德尼莫火药公司。科尔曼利用个人魅力，说服其他企业的股东将股份卖给杜邦，或者置换新公司的股份。在法律和财务层面上的设计完成之后，皮埃尔集中全部精力进行公司的组织结构设计。在财务、法律、组织三方面都有保证的情况下，三巨头和 J. A. 哈斯克尔、H. 巴克斯戴尔一起努力，在6个月内整合了美国炸药工业2/3的资源，包括以400万美元的代价收购唯一竞争对手拉夫林·兰德公司。据《美国企业史》作者塞利格曼的统计，自 1902年起，到1905年杜邦共兼并企业64家，实际控制 69家。

　　艾尔弗雷德喜欢技术，科尔曼具领袖风范，皮埃尔精通财务和公司组织结构设计。三兄弟接管后，他们在建立中央集权的管理组织结构过程中，明确了管理者的两种职责，即企业家活动和运营活动。前者宏观，在乎企业未来发展和运营评估；后者微观，关注日常运营。为此，制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个职位的设置，其他五个职能部门，基本材料部、发展部、房地产部、法律部和财务会计部都直接向总裁报告。

向职业经理人管理模式的转变

　　中央集权组织结构的建立，显示了皮埃尔在企业家和管理者两方面的卓越才能。1909年他接替了科尔曼的总裁职务。为了更大程度地控制杜邦公司，在皮埃尔的精心设计下，科尔曼将股份卖给了他。这个举动遭到艾尔弗雷德的强烈反对。三巨头终于曲终人散。

　　兄弟阋墙，为人不齿。然而，正是因为皮埃尔的举动，杜邦公司慢慢完成了从家族企业向职业经理人管理的企业转变。皮埃尔认为，当杜邦家族的某个成员被认为还是有效的管理者的时候，他才能继续担当这个高层的职位。

　　1914 年董事会支持皮埃尔的重组计划，在公司执行委员会和其他高层职位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通专业、经验丰富、且效忠于皮埃尔的年轻人。其中包括皮埃尔的亲弟弟伊雷内·杜邦，他担任统管制造和销售的总经理，比前任总经理艾尔弗雷德的职权更大。 1919年，由于皮埃尔必须抽身关注杜邦家族所控制的另外一个大公司通用汽车，便把总裁职位也交给了伊雷内。

　　由皮埃尔主导建立的中央集权职能部门的组织结构，经过了第一次世界大战的考验。由于来自欧洲战场的订单剧增，杜邦公司的规模几何级数膨胀。战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂的年生产能力为 840万磅，到了1917年4月，产量已经达到 4.55亿磅，增长54倍。1914到1918年，杜邦的员工总数由 5300人增加到85000人。

“三头马车式”体制

杜邦家族的危机

　　时至今日，作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员的比例虽然越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要决策。

　　杜邦家族非常重视对家族成员的培养，家族所有男性成员都必须从基层工作开始，奋斗五六年后，由几位长辈对其表现做出评估。如果评估的结论不好，他就会被请出公司；如果评价很高，那么就会得到进一步的提升和锻炼。家族的第五代掌门人科普兰就是这样培养出来的。

　　市场是不断地变化的，企业想生存下去，就只能不断地完善自己以适应它。60年代初，当杜邦公司的许多专利都期满时，一下子出现了很多劲敌。公司面临着重重危机。杜邦家族拥有的 10亿多美元的通用股票被迫出售，杜邦家族多年的优良资产被剥离；而家族控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。

杜邦家族的转机

　　1962年，科普兰临危授命，出任第11任总经理(兼董事长)，担当起 “危机时代的起跑者”。

　　公司经营上出现问题，说明旧的经营模式已经不适应公司的发展。为了应对这场困境，科普兰提出新的经营方针。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了“三头马车式”的体制，体现了“三层金字塔”的组织形式。科普兰认为，这种组织层次，是未来世界性大公司必须采取的安全组织层次。这种 “有效的富有伸缩性的管理工具”的建立，标志着杜邦公司实现了第三次转变：由家族企业向现代巨型公司转变。

　　科普兰无疑是杜邦家族历史上最重要的人物之一。在科普兰之前，杜邦家族只是个传统的家族，杜邦家族以外的人不能担任最高管理职务，家族内部甚至采用落后的同族通婚方式以防止家族财产外溢。现在，故步自封的家族习俗被科普兰·杜邦彻底抛弃，他发起了一场跨时代的变革。有人指出，一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是管理企业的最佳手段。正是因为科普兰懂得如何做好一个领导者，有如此宽广的领导者胸怀，才使得杜邦企业能越走越远。

　　科普兰的变革取得了令人满意的效果，杜邦公司很快恢复了活力，除了化学事业之外，又向建筑、汽车、钢铁等行业发展。进入 20世纪80年代，杜邦公司以“创造科学奇迹”为理念，加速企业发展。现在，杜邦公司成为一家全球性的工业界领导，带着 “责任关怀”的核心价值观进入了公司持续发展的第三个百年，继续为人们的“衣食住行 ”创造科学奇迹。

财团规模

　　现如今杜邦财团是美国的十大财团之一，经济实力以工矿业为主。1974年该财团的工矿企业资产占其资产总额的69%。工业资本又主要集中在杜邦公司和通用汽车公司。

　　杜邦公司是美国最大的化学公司，其所需原料80%是石油。自1973年以来，一再受到石油危机的冲击。80年代以来，该公司转向发展塑料工业和大力开展科学研究，生产不以石油为原料的产品，如用微生物发酵生产合成纤维等。

　　杜邦财团的另一家大公司通用汽车公司(与摩根财团共同控制)，是美国规模最大的汽车公司。

家族荣誉

　　杜邦公司从1990年起，杜邦公司已经达成了自动减排 72% 的温室气体，超出原来自订的减少 65%的温室气体排放目标。

　　最近被美国商业周刊 Business Week选为「绿色企业」的首位。又被气候控制协会 Climate Control Group 以下的 Pew Center 的Ceres 报告气候变化类环保奖：美国第一名，世界第二名；评选为温室气体「降低地球碳含量企业 Carbon Cutter」美国第一名，世界第二名。

　　美国「财富杂志」 「美国最受赞赏的公司 」排行榜 – 化学公司类第一名。

　　接受美国国家安全协会的绿十字安全奖章。

　　美国环保署绿色化学奖创新类。

　　该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百九十七。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第二百二十五。

　　总收入：2001年总收入为247亿美元。

　　净收入：43亿美元。

　　雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。

　　全球分布：我们的公司在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。

　　科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。

　　财富500强：杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。

在华企业

　　杜邦公司与中国的生意往来可追溯到清朝（1863年）。伴随着中国的改革开放的步伐，杜邦公司于1984年在北京设立办事处，成为最早开展对华投资的跨国企业之一，并于1988年在深圳注册成立“杜邦中国集团有限公司”，时为国内第一家外商全资拥有的投资性公司。经过25年的努力，杜邦已在华建立了39家独资及合资企业，拥有员工约6,000人，目前在中国大陆的总投资额逾8亿美元，产品和服务领域涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。

慈善捐赠

　　2008年5月14日，杜邦大中国区总裁苗思凯给杜邦中国全体员工发送邮件，号召他们为地震灾区捐款捐物。与此同时，该公司还通过中国红十字基金会向灾区紧急捐赠价值102万元人民币的2万副防切割手套和3500套特种应急救援防护服。

　　2008年5月24日，杜邦向中国红十字基金会捐赠1.4万箱杜邦医用抗菌擦手湿巾，总量超过288万片，价值25.8万美元。