香港凯富能源:在成功与失败中发现自己的生活使命

在成功与失败中发现自己的生活使命

——再读读吴晓波《大败局》有感

刘爱红

2009-11-29

斯蒂芬茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。在这个意义上，那些成功或失败的中国个企业家都是幸运的，因为在应当由他们承担责任的这个所代，他们发动了一声最有激荡力的企业革命，他们的使命与他们的命运决定了一个民族的进步。他们的悲剧也成为一个国家进步史的一部分。他们全都几乎身无分文，可他们全都创造了让人惊叹的奇迹，他们全都具备成为英雄的秉质，可是最终他们全都有着一段烟花般瞬间璀璨双归于寂寞的命运。记住他们，就记住了中国改期的全部曲折和悲壮。

失败是一个过程而非仅仅一个结果，是一个阶段，而非全部。正在经历失败的，是一个尚未经受考验的，活泼成长中的国国新兴企业群体。

随着中国的改革开放及知名中国品牌的进入，随着市场的日趋规范及竞争台阶的提高，随着网络年代的到来及知识更新速度的加快，中国企业界终于迎来了激情年代的终结，一代草创的民营企业家也将面临一个被集体淘汰的命运，他们有着一个不为人察觉的失败基因，使他们无法真正地超越自己，这些基因为：

1.普遍缺乏道德感和人文关怀意识：在某种意义上他们算得上是功利的，不择手段的理想主义者的俱乐部，蔓延着一种病态的道德观，在关注史玉柱，吴炳新，姜伟这一代悲剧人物的时候，有一些奇特的现象。他们人人品质和道德而方算得上是无可挑剔，甚至律已达到苛刻的地步，生活古分简朴，不讲究吃穿排场，不做一般暴发户的押阔嘴脸，为人真诚坦率，做事认真投入。对中华民族和东方文明在着深厚的感情和责任感，有的还算得上是狂热的民族经济的捍卫者。可是他们在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲，他们对市场游戏规划十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异。而我们的公众舆论和社会集体意识双在着一种根深蒂固的成者五败者寇的考量标准，对那些取得辉煌的企业家们往往无意于追究其过程的道德性，这在很大程度上也助长了企业家们的功利意识。

2.普遍缺乏对规律和秩序的尊重：我们企业家缺乏对游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重。在捍卫市场公平这个层面上，他们的责任感相当淡薄，往往信口开河，翻云覆雨，他们对自己，对部下，对企业负责，而对社会和整个经济秩序的均衡有序缺少最起码的责任感，这种反造成了们们的个人道德和职业道德的分裂症状。他们中的相当一部分以不按牌理出牌的人为标榜，在他们的潜意识中，牌理是为芸芸众生而设的，天才如我，岂为此限，于是天马行空，百无禁忌，岂不知，如果人人都不按牌理出牌，么还要牌理干什么，一位老是不按牌理出牌的人，还有谁愿意跟他玩牌。一个不按牌理出牌的人，他所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益国前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而各乱中取胜，于是，在很多企业家兵败落难之际，往往是冷眼旁观者多，挺身救险者少，落井下石者多，雪中送炭者少，冷嘲热讽者多，同情怜惜者少，这也就不足为奇了。

3.普遍缺乏系统的职业精神：万科的王石曾概括过包括他自己自业在内的新兴民营企

业的七大特征：一个企业的初期规模很小；二是短期急速膨胀；三是创业资金很少或没有，四是毛利率较高，总是找一个利润空间较大的行业钻进去；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者没有受过现代企业管理的训练；七是企业家的权威作用毋庸置疑。一个真正的企业家经济应具胡三个基本的特征：一是该国拥有量大面广的中型现代企业，它们以蓬勃的生命力成为这个国家经济进步的孵化器的推动力；二是管理成为一门技术被广泛地应用由此出现了一个具业职业精神的专业型经理人阶层，三是在经济生态圈中形成一个成熟而健康的经济道德秩序。中国企业家要正正地成为这个社会和时代的力量，那么首先必须完成一项工作——一项比技术升级，管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。

1997年魏杰的预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过10年，现在的民营企业200个中间有一个保留下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长。”

史玉柱在剖析巨人集团的五大隐患：创业激情基本消失，出现大锅饭现象，管理水平低下，产品和产业单一，开发市场能力停滞。后又提出二次创业。史玉柱的成功应可归功于他的豪赌和急功近利个性。建楼缺少的仅仅是1000万而已，但一分钱难倒英雄汉。史最大的特点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。他喜欢2种书，一种是生物书，一种是毛主席的书.你必须站起来，你知道吗，你的倒下伤害了我们这代人的感情

这位年轻的知识才俊显然对民从智力极度蔑视而双广告有着过度的自信。

给秦池姬长孔：作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，如何竭力地遏制其内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一分子。这是一种中庸的回归，但这同时更是一种活得更长久一点的生存之道。

中国企业家应尝试的20件事

1：注意报纸上每一个大大小小有用的信息，在秘书的帮助下建立自己的剪报本。

2：向自己发起挑战，凭真本事拿到一个高级资格证书。如：高级经济师，高级会计师，高级工程师等。

3：开始悄悄的做一项投资，10年后才能得到回报的事业。

4：在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。

5：隔一段时间与家人一起去旅行，保持一个温馨的健康的家庭氛围。

6：在生意圈外至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。

7：试着突然离开公司一星期，远远的站一会，看公司能否正常稳健的运转。

8：控制住自己的“责任心”，试着三个月不看公司的任何报表。

9：记住你副手们的生日，到时候给他们一份真诚而矜持的祝福。

10：每年都读尽可能多的书。

11：与若干位“书生型”的经济专家成为朋友，不定期的从他们那里吸取“思想氧气”。

12：体验一次精疲力竭的感觉——你可以发现自己的生理和意态潜能到底有多大。

13：到了每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门检讨一年的得与失。

14：创造一种自己的“管理词典”——用一种独特的方法论去创造一个独特的经济世界。

15：会一会使你感到畏惧的人——在这一过程中，你可以发现另一个自我。

16：领养若干个孤儿，捐建一座希望小学，赞助一项公益事业，通过这种“物化”的手段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。

17：保持每年出国一次的机会，尽可能的了解国际社会的反展步伐。

18：尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。

19：参加任何一次的竞选活动，并为此几级而真正的筹划——这会使你培养期足够的社区和社会意识。

20：去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。

飞龙总裁姜伟，于1997年发布的总裁的20大失误。

——原文章:《大败局》

1.决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中，有一点儿知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业这个团体又是一个经济组织，处在一个你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润，企业的每一个行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁在六年经营实践当中，淡化企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。

商人是以挣钱为目的的，哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。

2.决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一，但有一段时期，总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断，进行决策。

3.决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态当中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。

究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱。有备之则平静，有预见则不紧张。

4.没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现顾及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收的现象，而且持续三年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想像，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整的选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争中的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。

由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。

总之，人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误。

5.人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。形成这两种人才观有其客观原因，为了保持企业凝聚力，需要一个人才稳定的环境，所以飞龙人的流动性很低。同时，由于飞龙是民营企业，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成自己培养人才的惯例。但是，长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。

6.单一的人才结构。由于专业的特征，我们从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

7.人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象———弱帅强将。弱帅根本管理不了强将，强将根本就不接受弱帅的管理，实际造成无法管理和不管理，军阀割据，占山为王。分公司实际上处在各自为政、各自作主的营销状态，无法进行统一的大营销管理。造成这一现象的根本问题在于内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

8.企业发展缺乏远见。在企业经营过程中，我们犯了没有长远发展规划、没有及时改善企业运行构造的错误。

企业没有发展规划是很危险的。随着企业的不断发展，要经常完善企业领导的有机管理运行构架，使企业永远成为一个有机运行的机体，这个问题至今没有解决好。

9.企业创新不力。创新是企业发展的根本，一个发展了五年的企业没有创新必然走向衰落，一个销售三年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近六年来，总裁过分强调了企业过去的辉煌，没有认真思考创新，造成企业管理和市场开拓无新意。今后要通过更换新生力量，完成创业创新。

10.企业理念无连贯性。翻开飞龙集团近三年来的文件，最大的特征是总裁说得多，但具体怎么做没有指导。只有理论而没有具体实施的方法，造成了理论看不懂，具体方法又没有，讲一次浪费一次，经常出现新的理念，而且无连贯性。总裁自己也没有找到一个连贯的理念，导致企业长时间之内没有一个连贯的思想。

11.管理规章不实不细。飞龙集团发展六年中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后，要增加两方面内容：即法规实施细则和实施检查细则。

12.对国家经济政策反应迟缓。1993年以前，由于使用普通发票和受法律限制，企业实行出厂价销售，以调动中间批发商积极性。1993年实行新税制后，国家实行增值税抵扣发票，使企业具备加价销售条件。此时，总裁不但没有果断地做出加价销售的决策，增加企业对零售商的直接供给，反而用勉强的方法来适应这场税制改革。实行加价销售，企业在产品零售价不涨的情况下，在市场上可获得16%的纯利，市场上的运作资金也将获得巨额的增长。如1993年加价，将获2000万元加价资金。1994年加价，将获3000万元的加价资金。在这个问题上，总裁受了保守思想的限制，结果在1995年出现中间商拖欠货款巨大、零售环节不力、严重资金短缺，险些被淘汰出局。

13.忽视现代化管理。1993年，国家某部门两次登门推广现代自动化管理程序；1994年，又有一个部门上门推广现代化办公管理程序，但这三次都被总裁拒之门外。三株公司就在此时完成了现代化管理，在保健品市场下滑时，他们因此大受益处，没有出现飞龙集团这样的资金混乱。这个教训告诉我们，企业必须不断采用现代科技完成企业周密的管理。科学管理不仅建筑于科学的思维上，还要建筑于科学的方法上，基础之基础是科技。

14.利益机制不均衡。由于总裁长时间受到社会主义大锅饭的教育，过分强调飞龙集团“共创发展”，长时间不打破分配体制平均主义。实际上，企业干部用灰色或黑色收入，弥补自身收入的不足。这样一来，使企业花费六年时间所建造的企业理念被彻底摧毁。一切激励人心的东西，都被灰色收入的传说击垮。

1996年，企业开始打破利益平均，但又忽视了对员工金钱观的教育，使一部分职员从一个极端走向另一个极端，产生一切为金钱的可怕现象。飞龙集团原本是由有志青年聚合起来的公司，前五年集团在较低的分配体制下运行，依靠企业信念顺利完成初期的发展。在新时期的发展中，应该明确一个观念：我们需要钱，但我们更需要事业。

15.资金撒胡椒面。飞龙集团长时间处在资金分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用，造成资金严重浪费，导致资金严重短缺。管住管好资金，是企业发展至关重要的原则。

16.市场开拓的同一模式。延生护宝液进入市场成功以后，其模式被总裁作为一个万能的标准模式，错误地将后期研制的新产品用同一个模式在全国大面积推广。产品不同、性能不同、消费人群不同，却没有各具特色的推广战术，这是一大失误。在这个问题上，总裁犯了严重的经验主义错误，过分地自信总裁个人的智慧，没有及时启用全国各大广告公司，利用集体智慧互补，造成所有的新产品推出无新策划、无新方法。

17.虚订的市场份额。在近六年的决策中，过分强调市场份额和市场销量，导致了市场应收款剧增、货物混乱、货物贬值的严重局面。特别是在处理资金短缺与流通货物总量之间的矛盾时，轻视了流通物总量对市场的灾难性冲击，反而导致应收款增加、回款不畅的恶性循环。

因此必须长时间稳定供求关系，宁可减少生产和销售规模，也要增加企业运行的内在质量。

18.没有全面的市场推进节奏。任何一个产品，在市场上都有不同的周期，产品在市场上永恒的生命力在于整体的广告策划。没有全面的广告策划，就等于宣布该产品在这一时刻死亡。

19.地毯式轰炸的无效广告。营销的零售终端是市场攻击的最基本点，由于集团的快速发展，总裁在近三年中忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击，片面强调在全国、在大城市立体广告攻击的作用。由于这一错误的长期存在，导致大量无效广告，广告效果不明显，广告资金流失，出现了广告应付款剧增，投入与产出不成比例。

20.国际贸易的理想化。我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内成功的经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低。

民营企业十三种死法_史玉柱

“我粗粗地算了一下，要搞死一个民营企业，至少有十三种方法。”史玉柱说，“这里面还不包括出于企业内部的原因，比如经营不善等。”

不正当竞争是第一种死法。“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一个企业。诬告、打官司等破坏你的声誉，方法很多。”史玉柱现身说法道，“去年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致销售受阻。经过调查，发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后，投诉信随即就消失了。”　　

第二种死法是碰到恶意的“消费者”。史玉柱说他们曾碰到湖北有个人，身体某个地方骨质增生就怨厂家。　

第三种死法是媒体的围剿。也许是对媒体至今还心有余悸的原因，史玉柱没有讲媒体在巨人当初倒下去时充当什么角色，而是举了银行的例子：“比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。”　　

第四种死法是对产品的不客观报道。史玉柱认为，在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能１００％有效，如果７０％至８０％有效就比较好了，如果９０％有效，产品就称得上优秀，“如果媒体只报道１０％无效的，产品马上完蛋。”这是因为，“在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。”　　

　　史玉柱把第五种死法归为主管部门把企业搞死。“产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被将整个产品的批文吊销了。”还有各地主管部门的处罚，“比如说工商局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业完成任务，因为这些企业有现金。”据史玉柱讲，去年在某市，他们曾被一个工商所毫无理由地罚了５０万元，不缴这５０万就不让在当地卖产品。所以只好缴罚款，谁知刚过一个月，另外一个工商所也说任务没有完成，要求向他们缴５０万。“我们只有忍气吞声，做企业的，尤其是做民营企业的，要想活的话只能低着头。”史玉柱说。　　

第六种死法是法律制度上的弹性。“很多事，你这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违法犯罪。再加上法律制度的不合理，使你不得不违规。比方说，以前规定进口计算机必须要有批文，可是民营企业根本拿不到批文，你想做计算机只能花钱买批文。而按照有关规定，买批文是违法的，你要么不做，要做就要违法。其它行业同样有很多这样类似的情况。”

第七种死法是被骗，“有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限。”

史玉柱还惧怕红眼病的威胁。“红眼病多谣言就多，有关企业的谣言还算是好的，最怕就是关于产品的谣言，谣言一起，产品马上就卖不出去了。”

第九种是黑社会的敲诈。“企业做好了，就会有黑社会的敲诈，除非是特别大的企业。”史玉柱显然相信黑社会势力在民营企业发展过程中已无孔不入。　　

史玉柱总结的第十种死法是得罪了某一官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。

第十一种死法，“得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。”　　

第十二种死法，遭遇造假。“假货越多，影响销量是一个方面，最关键是影响声誉。”据史玉柱说，问题是如何打假。为此史玉柱专门设置了打假队伍。“在江苏某地，有一个比较大的造假窝点，家家户户造假，去打假没用的，当地有地方保护。后来，我们请来外地的公安，当场查封价值几千万的假产品及造假设备，人赃俱获。可结果呢，人家当地公安要求把人送回去，送回去就被放掉了，然后继续造假。”史玉柱无奈地说，“现在，我们见到假货根本没办法，只好自己买回来。”　

第十三种死法，企业家的自身安全问题。史玉柱说他已收到过不少的恐吓电话，这样的电话，在他一无所有的时候，从没有出现过。

　　据史玉柱讲，这“十三种死法”只是他在来京的飞机上简单列出的。实际上，他所讲的是中国民营企业的经营环境问题，这早已不是什么新鲜的话题。但在史玉柱一一阐明的过程中，诸多的感慨交织其中，令在座者动容。