九乡新闻网饥荒联机版远古科技塔:對話柳傳志：領軍人物就是“1”
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對話柳傳志：領軍人物就是“1”
2011年09月19日 10:41:44
來源： 財經國家周刊
【字號：大中小】【打印】
從某種意義上說，一個企業的性格就是這個企業領導者的性格。聯想的戰略一直“以穩為主、穩中求快”，這是由柳傳志的性格決定的，其在公司戰略上的最大表現是2004年。當時，IBM想賣掉PC業務時，曾向聯想發出過信號，時任總裁的楊元慶希望能夠把握住機會，立即討論並購問題。而柳傳志對此事比較謹慎，先請咨詢機構幫忙，又請PE參與，做了詳細調查分析後，他決定收購。
“從節奏上看，這件事我考慮得更保守一點，元慶比我激進一點。”
收購IBM的PC業務後，聯想正式邁出了國際化的第一步。
9月13日，柳傳志在接受《財經國家周刊》記者專訪時表示，“和任正非相比，我偏于保險。同樣是爬珠穆朗瑪峰，人家可能敢于一口氣兒攻上去，我非得走三百米，大家下馬安營扎寨，喘口氣吃口飯，再爬三百米。風格上確實有所不同。”
在保守的同時，他並不排斥創新：“大膽創新完全是可以的。”
柳傳志說，他的保守是為了做一個長期性的公司，如果這次冒險能過關，以後還能過嗎？
他也承認，創業之初他曾經很冒險，是後來才變成了現在的風格，但這不一定是好事。
和所有的創業者一樣，柳傳志也要給聯想物色一個好的領軍人物。他認為，領軍人物有點像阿拉伯數字的“1”，後面跟一個0就是10，跟兩個0就是100，三個0就是1000。這些“0”雖然也很重要，但沒有前面的“1”就什麼都沒有。他對領軍人物有“德”、“才”兩點要求。“德”就是要把企業的利益放在最高地位；“才”就是一定是個學習型的人。
聯想的國際化一路走來，遭受了很大挫折，曾經一度處于膠著的狀態，並險些跌下懸崖，及時調整後，終于走上了快車道。
柳傳志認為，聯想的國際化已經取得了階段性的成功。
主導者要能主導局勢
《財經國家周刊》：聯想的國際化走到今天，有人仍然認為是不成功的，您如何評價？
柳傳志：我們從2004年才正式開始第一次嘗試走國際化，當時的事情就是外界熟悉的收購IBM的PC業務。
在1998年，聯想內部有策劃，要走國際化道路。但是剛部署完，後來又開會把這件事停下來了，因為我當時在臺灣訪問的時候，判斷中國市場發展要比國際市場快很多。到了2004年底，聯想收購IBM全球PC業務時，才開始真正的國際化。這個過程，很難說成功還是不成功，總體處于一個膠著狀態，到2009年我們更是受到了很大的挫折，到現在，我們認為這個並購是成功的，聯想的國際化也取得了階段性成功。
今年我們和NEC合資後，居日本第一大供應商位置，當季就有利潤，收入馬上會有非常快的增長；控股德國Medion主要是買它的渠道和服務。到今年底，如果其他業務都正常，僅這兩塊業務銷量就能實現突破性增長。
《財經國家周刊》：在國際化的過程中，據說你和楊元慶的觀點有過分歧？
柳傳志：我和他在理念上沒有什麼不同，如果說有分歧，也只是在具體的做法和步驟上，可能有時候不一定完全一致。2004年收購IBM的PC業務，是IBM先給聯想發出的信號，元慶他們希望能夠把握住機會，立即討論並購問題。
當時我對這件事還是比較謹慎的，先請咨詢機構幫忙，咨詢機構說可以，我還是不放心，又請PE來參與。到2004年4月份，咨詢機構問我是否要收購，如果要收購，他們就要收費了。這時候元慶就希望能夠立即拍板，可聯想控股的董事會對此事予以否決，說分歧，可能指的是這件事。
收購IBM的PC業務這件事，從節奏上講，我可能考慮得更保守一點，元慶比我激進一點。但我們在理念上是完全一致的，都決定要向海外走，而且都認為聯想國際化以後，第一能解決企業的業務擴大、利潤增長的問題；第二是希望幾年以後由中國人做CEO，管理這個國際化的企業。
《財經國家周刊》：聯想這幾年國際化路程的得失是什麼？
柳傳志：我們在並購IBM的PC業務後，整合上出了問題。主要原因是國際CEO（聯想集團前CEO威廉姆 阿梅裏奧——記者注）帶領的管理層，確實帶有嚴重的職業經理人所特有的“軟勢性”。
我們買IBM的PC業務時，內部的IT係統用的是IBM的老係統，根本不能滿足市場需求，全部要投10億美元才有可能改善，不投入就完全改不過來。這方面的工作國際CEO完全沒做，他不做的原因是怕影響當年的利潤。如果他做聯想CEO的時候，把一個中國企業幾年內帶到了一定高度，等他走了業績再下來，所有人都會認為，在這個企業裏中國人什麼都不能幹，是美國人給幹起來了；而且他的工資、期權和公司利潤都是與業績挂鉤的，這樣一來，利潤很好看，但公司是空心的，這裏面潛藏著很多的問題。
在公司裏我是幹過活的，所以一看就明白，作為公司董事，我就積極地施壓，要求做這件事，但是董事長或者董事會不能強行地要求團隊來做，只能到一定程度時進行考核。
阿梅裏奧去職以後，問題就全跟著來了。金融危機是個導火索，把這些問題全點燃了。到2009年的時候，聯想的情況非常糟，不算裁員的虧損大概就有2億2000萬美元，加上裁員的費用就更多。當時聯想在國際范圍的管理上還帶上了宗派性，形成了外國人一方對中國人一方的局面，如果不及時堅決地採取措施，不要說在懸崖邊上，肯定就掉下懸崖了。
國際化過程中整合的最大風險，實際是文化磨合的風險。公司裏有來自日本、中國和澳大利亞的人，在一起工作怎樣才能配合好，怎樣能夠有一個核心的價值觀而大家又認可，這其中有很多值得研究的地方，主導者要能夠主導這個局勢。
2011年09月19日 10:41:44
來源： 財經國家周刊
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從某種意義上說，一個企業的性格就是這個企業領導者的性格。聯想的戰略一直“以穩為主、穩中求快”，這是由柳傳志的性格決定的，其在公司戰略上的最大表現是2004年。當時，IBM想賣掉PC業務時，曾向聯想發出過信號，時任總裁的楊元慶希望能夠把握住機會，立即討論並購問題。而柳傳志對此事比較謹慎，先請咨詢機構幫忙，又請PE參與，做了詳細調查分析後，他決定收購。
“從節奏上看，這件事我考慮得更保守一點，元慶比我激進一點。”
收購IBM的PC業務後，聯想正式邁出了國際化的第一步。
9月13日，柳傳志在接受《財經國家周刊》記者專訪時表示，“和任正非相比，我偏于保險。同樣是爬珠穆朗瑪峰，人家可能敢于一口氣兒攻上去，我非得走三百米，大家下馬安營扎寨，喘口氣吃口飯，再爬三百米。風格上確實有所不同。”
在保守的同時，他並不排斥創新：“大膽創新完全是可以的。”
柳傳志說，他的保守是為了做一個長期性的公司，如果這次冒險能過關，以後還能過嗎？
他也承認，創業之初他曾經很冒險，是後來才變成了現在的風格，但這不一定是好事。
和所有的創業者一樣，柳傳志也要給聯想物色一個好的領軍人物。他認為，領軍人物有點像阿拉伯數字的“1”，後面跟一個0就是10，跟兩個0就是100，三個0就是1000。這些“0”雖然也很重要，但沒有前面的“1”就什麼都沒有。他對領軍人物有“德”、“才”兩點要求。“德”就是要把企業的利益放在最高地位；“才”就是一定是個學習型的人。
聯想的國際化一路走來，遭受了很大挫折，曾經一度處于膠著的狀態，並險些跌下懸崖，及時調整後，終于走上了快車道。
柳傳志認為，聯想的國際化已經取得了階段性的成功。
主導者要能主導局勢
《財經國家周刊》：聯想的國際化走到今天，有人仍然認為是不成功的，您如何評價？
柳傳志：我們從2004年才正式開始第一次嘗試走國際化，當時的事情就是外界熟悉的收購IBM的PC業務。
在1998年，聯想內部有策劃，要走國際化道路。但是剛部署完，後來又開會把這件事停下來了，因為我當時在臺灣訪問的時候，判斷中國市場發展要比國際市場快很多。到了2004年底，聯想收購IBM全球PC業務時，才開始真正的國際化。這個過程，很難說成功還是不成功，總體處于一個膠著狀態，到2009年我們更是受到了很大的挫折，到現在，我們認為這個並購是成功的，聯想的國際化也取得了階段性成功。
今年我們和NEC合資後，居日本第一大供應商位置，當季就有利潤，收入馬上會有非常快的增長；控股德國Medion主要是買它的渠道和服務。到今年底，如果其他業務都正常，僅這兩塊業務銷量就能實現突破性增長。
《財經國家周刊》：在國際化的過程中，據說你和楊元慶的觀點有過分歧？
柳傳志：我和他在理念上沒有什麼不同，如果說有分歧，也只是在具體的做法和步驟上，可能有時候不一定完全一致。2004年收購IBM的PC業務，是IBM先給聯想發出的信號，元慶他們希望能夠把握住機會，立即討論並購問題。
當時我對這件事還是比較謹慎的，先請咨詢機構幫忙，咨詢機構說可以，我還是不放心，又請PE來參與。到2004年4月份，咨詢機構問我是否要收購，如果要收購，他們就要收費了。這時候元慶就希望能夠立即拍板，可聯想控股的董事會對此事予以否決，說分歧，可能指的是這件事。
收購IBM的PC業務這件事，從節奏上講，我可能考慮得更保守一點，元慶比我激進一點。但我們在理念上是完全一致的，都決定要向海外走，而且都認為聯想國際化以後，第一能解決企業的業務擴大、利潤增長的問題；第二是希望幾年以後由中國人做CEO，管理這個國際化的企業。
《財經國家周刊》：聯想這幾年國際化路程的得失是什麼？
柳傳志：我們在並購IBM的PC業務後，整合上出了問題。主要原因是國際CEO（聯想集團前CEO威廉姆 阿梅裏奧——記者注）帶領的管理層，確實帶有嚴重的職業經理人所特有的“軟勢性”。
我們買IBM的PC業務時，內部的IT係統用的是IBM的老係統，根本不能滿足市場需求，全部要投10億美元才有可能改善，不投入就完全改不過來。這方面的工作國際CEO完全沒做，他不做的原因是怕影響當年的利潤。如果他做聯想CEO的時候，把一個中國企業幾年內帶到了一定高度，等他走了業績再下來，所有人都會認為，在這個企業裏中國人什麼都不能幹，是美國人給幹起來了；而且他的工資、期權和公司利潤都是與業績挂鉤的，這樣一來，利潤很好看，但公司是空心的，這裏面潛藏著很多的問題。
在公司裏我是幹過活的，所以一看就明白，作為公司董事，我就積極地施壓，要求做這件事，但是董事長或者董事會不能強行地要求團隊來做，只能到一定程度時進行考核。
阿梅裏奧去職以後，問題就全跟著來了。金融危機是個導火索，把這些問題全點燃了。到2009年的時候，聯想的情況非常糟，不算裁員的虧損大概就有2億2000萬美元，加上裁員的費用就更多。當時聯想在國際范圍的管理上還帶上了宗派性，形成了外國人一方對中國人一方的局面，如果不及時堅決地採取措施，不要說在懸崖邊上，肯定就掉下懸崖了。
國際化過程中整合的最大風險，實際是文化磨合的風險。公司裏有來自日本、中國和澳大利亞的人，在一起工作怎樣才能配合好，怎樣能夠有一個核心的價值觀而大家又認可，這其中有很多值得研究的地方，主導者要能夠主導這個局勢。