韩金英是怎么修的:房地产开发项目成本管理策略的探讨

　　关键词：房地产开发企业　项目　问题策略

　　0 引言

　　近年来，房地产开发企业之间的竞争已经进入白热化阶段，开发利润空间日渐缩小，而宏观市场环境和政策的变化，又使国有房地产开发企业的生存氛围发生了很大变化。因此，建立面向市场的房地产开发成本管理体系，是企业立于不败之地的必然选择。项目管理培训

　　1 目前房地产开发项目成本管理存在的若干问题

　　1.1 开发成本管理的思维滞后性 长期以来，计划经济下重规模、轻效益、重数量、轻质量、重过程，轻决策的观念和做法，使不少国有房地产开发企业在经营中比较重视开发规模的大小，以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标，却忽视其中能产生效益的规模。还有不少企业土地是通过划拨或其他非市场途径取得的，干不干、怎样干更多是由上级主管部门来决定，成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。

　　1.2 成本管理的过程缺乏科学性 不少国有房地产开发企业的成本往往缺乏经营管理的内涵，忽视了为管理决策的目的。一般开发项目的成本核算只有在项目结利时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中的问题。特别是对于长期大规模滚动开发的企业，难以反映出开发项目的真实成本，一个项目完成后，常常没有人能够全面的说清楚该项目是赔是赚，赔了多少，赚了多少。

　　1.3 成本管理体系缺乏全面性 不少开发企业虽然已经意识到了成本管理的重要性，但是仍然把开发项目的成本管理仅当成是单项成本的控制工作，如建安成本、土地成本、规划设计费、配套设施费等的控制，在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款项时简单地砍上一刀。这样做的结果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，项目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来，开发成本变成了开口成本，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生。

　　1.4 成本管理制度缺乏严肃性 成本管理制度是企业能否完成全过程成本管理的保障。如何在管理的微观层次上设计出操作性极强的制度、程序和方法，依然是企业的软肋所在。不少企业现行成本管理制度的突出问题是：严肃性和激励性不足。房地产开发由于周期较长，涉及成本范围广，在成本管理制度执行过程中，各方讨价还价、黑箱操纵的余地较大，使成本管理制度变成了一纸空文。而房地产开发往往以销售为龙头，销售人员或与之有关的人员其收入经常能够方便地与销售收入挂钩，但其它参与成本管理活动人员的业绩却很难与之挂钩，在一定程度上影响了他们尽职尽责地实施成本控制的积极性。

　　2 现代成本管理策略分析

　　成本管理策略是企业经营战略的核心支柱，它贯穿于经营策略的全过程，凡经营策略中应当考虑的问题在成本管理策略中都应当加以考虑。

　　2.1 立足于用户满意 使用户满意不单单与销售部门有关，它是企业每一环节和部门都需要考虑的问题。随着现代企业之间竞争的加剧，满足用户不同层次的需求，是一个开发项目能否取得成功的重要保证。房地产这种商品，其价格具有地域性和差别性，没有任何两个项目的价格是完全一致的。成本越低，企业的价格就有可能越富有竞争性，企业获利的空间可能越大。但是成本管理的结果最终要由用户是否认知企业的产品，是否满意企业的产品来决定。用户满意是检验企业产品成本管理是否到位的重要标准。忽视了用户满意，成本再低也无法使利润得以实现。

　　以用户满意为目标的成本管理战略，对企业管理水平提出了更高的要求，它要求企业在构划产品的同时就要对产品的成本进行事先规划，对用户所满意的因素进行仔细分析，做出科学的预测，突出产品的重点和特色。以用户满意为目标的成本管理战略，可以保证企业在决策过程中审慎而严谨，始终以市场为导向，从根本上避免因决策的随意性而造成的战略性失误。
2.2 从时间和空间上展开的动态业务过程 传统成本管理仅以企业内部资金运动过程中的价值耗费为对象，但成本管理战略表现为一个动态的过程，它不仅是对某一时点上开发项目成本的核算与检查，在时间上，它贯穿于项目开发的全过程，从开发项目尚未正式确定起，就要从成本上研究项目是否可行，然后在实施中加以监控，直至项目全部完成后再总结分析。在空间上，它突破了单纯的财务核算成本或是预算部门招投标控制成本的界限，贯穿于房地产开发的每一个环节，从产品定位到规划设计、工程招标各阶段，从建筑主体到市政配套各产品，从生产部门到市场部门、销售部门、前期手续办理部门等等，每个环节、每个部门都是成本管理治动的参与单位。

　　2.3 约束性手段和非约束性手段相结合 开发企业在传统的成本管理活动中，多采用约束性手段。例如，对工程管理部门下达成本承包协议，对预算管理部门下达指令性的标底。这些手段，主要是针对生产过程中某一单项活动进行约束。由于房地产开发周期长，参与生产的主体多，产品不具有均质性，仅凭这种约束性手段很难在开发全过程实施成本控制，企业也难以建立一套完备的针对所有部门和每个环节的可量化的约束性制度。构筑成本管理战略，还需要在此基础上采取一些非约束性手段，来对那些难以用数字衡量的活动所产生的成本加以管理，如职业道德、业务能力、部门协调等。例如，对产品定位过程中成本如何定位的管理，以及提高该成本定位对开发项目总成本的指导性，就是企业内部一项较为宏观的工作，它没有确定的标准，其质量如何是由员工对市场的掌握程度、对市场的预测和把握能力、对企业自身的了解程度、对产品的研究深度，甚至企业领导人的个人喜好、决策和判断能力等因素综合决定的。对于这些活动的约束显然不是靠算出来的数字进行的，而是通过一些非约束性手段，例如通过培育优秀的企业文化来增强员工的职业道德与职业素质，通过改变机构设置来增强管理效率，通过不同方式协调与供应商、承包商和有关主管部门之间的关系等等，都是构筑企业成本管理战略时可以采取的非约束性手段。

        2.4 建立成本控制制度 成本管理战略的实施、成本策划体系的建立都有赖于完善的成本控制制度的保障。与其他行业不同的是，房地产开发业属于一个代理性较强的行业，开发项目的成本绝大部分不是通过本企业内部规范的生产工序来实现的，而是通过外部单位加入到开发产品完成过程中来实现的。企业成本管理制度实施应从以下几方面着手：①将成本策划工作制度化。制度上应明确两方面：一是由企业的经营人员和规划设计人员共同针对产品构想实施成本策划，设定目标成本、目标利润和目标销售价格下的目标产品。目标产品应与目标的售价和成本相一致。二是由这些人员首先策划的产品和成本还应经具体的设计人员、工程人员、预算人员进行联合评价，将其可实施性予以具体化，并对成本进行分解，使分解后的成本成为考核各个成本主体的基本依据。②规划设计阶段成本控制的制度化。这一阶段制度的核心应强调规划设计人员的工作既要考虑产品的均好性，还要把成本纳入整个规划设计过程当中。③采购阶段的成本控制制度。采购是另一个利润中心，企业应建立完善的采购制度。成本控制制度在这方面应明确的是，企业采购范围是由成本策划和规划设计阶段的成果决定的，这一成果对企业采购具有约束性。④施工阶段的成本控制制度。负责施工管理的工程部门对实施中发现的问题，应及时与上游环节进行沟通，而不是仅限于“照图施工”。应建立面向市场的招标管理制度，使招标工作尽可能细化和规范化，减少工程合同中的不确定因素。避免内部人操纵导致的超标。

　　成本管理是企业管理活动的主要内容，建立面向市场的房地产开发成本管理体系，是一个需要在实践中不断探索完善，并由市场来做出检验的过程。企业应通过建立这一体系，不断提升自己的管理能力，从而增强竞争力。

      作者：孙忠宝

来源：项目管理者联盟